工程项目管理组织基本原理与组织结构

2

工

程

项

目

管

理

组

织2023/8/22案例讨论：

中国古代最成功的

项

国

管

理

团

队2023/8/22

2古代最成功的项目团队——西游记的取经团队·

背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、

孙悟空、猪八戒、

沙和尚。

其中唐僧是项目主管、

孙悟空是技术核心、猪

八

戒

和沙

和尚

是

普

通团

层

领

导

是

李

世民、

观音

。员。

这个

团

队的

高2023/8/223·缺

点

：性格软弱，

不善识别好坏，

本领不如徒弟高·优

点

：有很坚韧的品性和极高的原

则性，

不达目的不罢休，

又有很得上

司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，

又给金碗；

又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮

助)

,对徒弟能以德服人。42023/8/22简

介一

：

项

目经理

—

—

唐僧团

队

成

员·

特

点：能力

一

般，

言

语不多，

任

劳任怨，

承担了项目中挑担这种

粗

笨

无

聊

的

工

作

。·说得最多的三句话：“大师兄、二师兄，师傅被妖怪抓

走了!”“大师兄，二师兄被妖怪抓走了

!

“大师兄，师傅和二师兄被妖怪抓走

了

!

’团队成员简

介二

：

团队成

员——沙和尚2023/8/225·

缺点：好吃懒做，

贪财好色，

又不肯干活，

最多牵下马，好

像留在团队里没有什么用处。·

优

点：

性格

开朗，能够接受任

何批评而毫无负担压力。团队成员简介三：

团队成员

—

—

猪6团队成员简介四：团队核心人物——孙悟空·

优

点：本领高强、

有七十二

般

变

化·

缺点：持才傲物，

不把权威

放在眼里，

难以管束7·

观

音慈

悲

为

怀无

所

不

会8没怎么露面，

特别相信唐僧一

定能取得真经，

得胜归来团

队

上

级

领

导·

唐

太

宗2023/8/22

队

重

要

的

外

部

资

源·

观

音慈悲为怀无所不会除观音外，还有很多其他的

各路神仙也是取经团队的重

要外部资源，如土地、如来等取

经

团9西游记取经团队几经寒暑，历经

九九八十一难，

最终取得真经，

其成功的秘诀是什么?思

考

：10团

队

工

作

要

领

1

—

—

师

出

有

名·作

为

上

级

领

导

的

唐

太

宗

李san

并

没

有

现

身

，直

接

是从

唐

僧

的

角

度

来

着

手

的。唐

僧——有“御弟”的封号，又是老子的

弟子，

学术水平不错，还是如来佛钦点的

取经人。

相当于在大学里边跟了个很牛的

导师，那么,大家自然都会给点面子了。11团

队

工

作

要

领

2

—

—

信

念

坚

定·

“大不了散伙，俺回俺的高老庄，

你去你

的花果山，他回他的流沙河!”·“师

傅，我

们把行李分了吧!’·

，唐终影响他们，

取得真经。最无僧能够始终坚持自己的信念八戒等人三番五次要求散伙下悟闹对取面理在12团

队

工

作

要

领

3

—

—

善

于

利

用外

部

资

源·除了自己的艰辛劳动外，

这个团队非常善于利用外部的资源，

只要有问题搞不定，马上

向领导

汇报

(主要是直接领导观音)

,

或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)

,

以搞定各种难题。13团队

工

作要

领

4

—

—”

打

妖

精看

主

人

…·

西游记特别强调得到高层支持的重要性，

有没有靠山真的很不同，

象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，

关键的

时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多

了

)

。·所

以

，打

妖

精

是

要

看

主

人

的

，

不

能

随

便

就打

死

了。霞

里程也是一样，得摸清人家的底，不然就

203能2犯错啦!14团

队

工

作

要

领

5

—

—

及

时

转

变领

导

作

风·

在团队刚刚组建的时候，

唐僧还不能做到

以德服人，

悟空要是不听话，

就反复念紧箍咒，相当于说：

再闹事，给你丫扣奖金，减工资。悟空没辙，

只能投降了。·

在项目趋向稳定后，唐僧就基本上是以德服人了，以自己高度的责任心，使命感，

征服了技术水平远远高于自己的悟空。总结

：

以

德

服

人才

是

长

久

之

计，

不

可

借

领

寻是位耍威风2023/8/2215·

孙悟空大闹天空，性格极为放荡，

但是取经项目

要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收

复他。·

首

先

：

镇

压·把他给弄得很惨，

压在五指山下500年，

整天喝铜

汁铁水，使

之将近

绝

望用

人

策

略

1

:对能力强，脾气差的悟空——

奖惩分

明16·

接着：

解救，使之心存感激·在他绝望的时候，

让唐僧去解救他于水火之中，收买人心，

以使他心存感激；·

然后：

许诺美好的愿景·取完经后高升为正牌仙人·

最后：

戴个紧箍，不听话就念咒修理它17用

人

策

略

2

:对

好

吃

懒

做，

脾气

好

的

八

戒

—

—

当

润

滑

剂·

在孙悟空苦恼的时候，

上司不能得罪，

沙

和尚这种老实人又不好伤害，

只好通过戏

弄

猪

八

戒

来

排

除

心

中

的

郁

闷

，

反

正

猪

八

戒

是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。总结：在组织中，是要有一些人或事来润滑人际关系的!18用

人

策

略

3

:对能力一般的老实人沙僧——不偏不倚，

你

就

干

好

本

职

工

作

吧!·

对能力一般的老实人，

不要太多指责，也不要

抱太大希望，

只要能干好本职工作，

就是好员

工

!19案

例

总

结

：取经

项

目

成

功的关

键

在

于

几点

：

·

选准项目·选好领导，

用

对

人·建立完善的内部管理制度

·建立与外界的良好联系对一个项目而言，“技术、经济、管理与组织”哪个因素最重要?重

要

结

论

：影响项目目标的因素有很多，其中组织因素是决定性因素。思

考

：2023/8/2221如果对一个建设项目的项目管理进行诊断，

首先应分析其组织方面存在的问题。2023/8/22

22影响一个系统目标实现的主要因素：(组

织

、

人

、

方

法和

工

具

)生产方法

和工具管理方法

和工具生产人员管理人员方法和工具组

织人目标与组织的关系·系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。——组织论的重要结

论·控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措

施、经济措施和技术措施。其中最重要的就是

组织措施

。·由此可见组织对项目管理目标实现的重要性!23项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子(团队)中

，由

哪

个

组

织(

部

门或人员)定义项目的目标、

怎样确定项目目

标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行

项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问

题

。只有在理顺组织的前提下，

才可能有序地进行

项目管理。24本

章

主

要

内

容

：2

.

1

工

程

项

目

组

织

的

基

本

原

理2

.

2

工

程

项

目

组

织

结

构2

.

3

工

程

项

目

人

力

资

源

管

理2

.

4

项

目

经

理

与

建

造

师2

.

1

工

程

项

目

管

理

组

织

的

基

本

原理

和

组

织

结

构学习内容及要求

：2.1.1工程项目组织的基本原理(了解)2.1.2

工程

项目组织

结

构

(

熟

悉

)26一

、

组

织

与

组

织

构

成

要

素·工程项目组织的基本原理就是组织论。即关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。●一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互

联系的分支学

科

：·1组织结构学。

侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干、高效和合理的组织结构·

。组

织的动态研究，目的本节主要介绍组织结构学的内容。2023/8/22系于关重织侧的学好为是

建

立良2组织行27系

统

的

目

标

决

定

了

系

统

的

组

织

，而组织是目标能否实现的决定性因素组织论的重要结论

：28物质流程组织组织行为学：

着重从动态的角度研究如何建立良好的人际关系，改善组织的有2023/8/22

29线性组织结构职能制组织结构矩阵制组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程信息处理工作流程组织组织结构模式组织分工工作流程组织组

织

结

构

学

(

组

织

论)(静态的角度)效性(生产效率高、缺勤率小、流动性小、工作满意程度高等)一、组织与组织构成要素1、

组织的基本概念：是指为了使系统达到它的特定目标，使全体参与者经分置不同层次的权利和责任制度而构成的(1)目标是组织存在的前提(2)分工与协作是组织存在的基础(3)权利和责任制度是组织实现其目标的根本途径体及组、人协30邱格纳斯公式：

C=N(2

+N

-1)C-可能存在的工作关系数1

N-

下级人数3

)

管

理

部

门

(根据组织目标、组织分工及工作内容确定)4

)

管

理

职

责

(确定各部门的职责，在纵向使指令传递、

信息反馈及时；在横向使各部门相互联系，协调一致)1

)

管

理

层

次

(决策层、协调层、执行层、操作层)2

)

管

理

跨

度

(一个管理者所能管理的下级人数)2.组织的构成要素(组织结构的四大构成)31二

、

组

织

结

构

设

计1.组织结构设计的含义及目的含义：组织结构就是在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联系方式，

即

对

工

作

如

何

进

行

分

工、

分

组

和

协

调

合

作

。目的：

组织结构设计是对组织活动和组织结构的

设计过程，

目的是提高组织活动的效能。32〇·

2

才职相称(权

胜

才

必

辱，威

胜

德

必

祸

)●

3命令链(一个人只对一个主管负责)●.

4管理跨度与管理层次相统一(二者间成反比)

◎

.

5集权与分权统一二、组织结构设计2、

组织结构设计的基本原则：◎·1工作专业化与协作统一◎·6正规化(组织的工作实行标准化)33三

、

组

织

机

构

活

动

基

本

原

理1.

要素有用性原理(人力、物力、才力、信息、时间等)

2.

动态相关性原理由于相关因子的作用，

可以发生质变。

一加一可以等于二，也可以大

于二

，

还可以小于二

。

(相关因子)

(要素既有个性又有共性)3.

主观能动性原理组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性

发挥出来时才会取得最佳效果。4.

规

律

效

应

性

原

理

。按规律办事，才能取得好的效应。2023/8/22

342.1.2

工

程

项

目

组

织

结

构一、常用基本组织结构模式1.直线式项目组织2.职能式项目组织3.矩阵式项目组织C21、C22、C23下达指令。虽

然B1

和B3比

C21、C22、C23高一个

组

织

层

次，

但它

不

是他

们的

直

接

上

级，

不

许

他

对

他

们下

指

令

。在该

组

织中，每

个

工

作

部门的

指

令

源

都

是唯

一的

。类

似于

军

事

组

织

系

统，

纪

律严

谨，

军、

师

、

旅

、团

、

营

、连、

排、

班的组

织

关

系

是

指

令

逐

级下

达

，

一

级

指

挥

一

级

，

一

级

对

一

级

负

责

。36AB2C21

C22C23一、

常

用

基

本

组

织

机

构

模

式1.

直

线

式

项

目

组

织

(

适

用

于

中

小

型

项

目

)2.1.2

工

程

项目

组

织

结

构A可以对其直接下属的部门BB2、B3下达指令

。B2可

以对其直

接下

属的部门2023/8/22B3B1*

●2.1.2

工

程

项

目

组

织

结

构一、常用基本组织机构模式1.直线式项目组织(适用于中小型项目)特点：

项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一

上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命

令统一、职责分明、决策迅速；

但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。举例：如右所示作B人337项目经理工

作

β人1作

β人

22023/8/2238协调各设计工种(各设计单

位

)项

目

管

理

总

负

责

人质量

控

制进

度

控

制图

：

直

线

型

组

织

结

构施

工

现

场

管

理业

主信息管理合同管理组

织

协

调投

资

控

制设计甲设计丙施工丙·

缺

点·属于没有职能机构的个

人管理，要求决策者能

力强，知识全面，经验

丰富·不能保证项目参与单位

之间信息流通的速度和

质量，

由于权利争执会

使单位之间合作困难·不适用于项目较多较大

的情况·横向沟通协调较困难·会造成管理层次的增加·

优

点·机构简单、权利集中·命

令

统

一

、

职

责

分

明·决

策

迅

速

、

隶

属

关

系

明

确·项目经理能直接控制

资

源

，

对

客

户

负

责

。直线式项目组织结构的优缺点392、

职

能

式

组

织

结

构·职能

式

是

在

泰

勒的

管

理思

想

基

础

上

发

展起来的

一

种

项目组织

形

式。

按照

人、

财、

物、产、

供、

销

来

进

行

专

业

分

工，

将

管

理的

职能

授

权

给

不同的

管

理

部门

。例如高校中，设有人事、财务、教学、科研和

基本建设等管理的职能部门(处室),另有学

院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组

织

结

构

就

是

职

能

组

织

结

构

。

人

事

处

和

教

务

处

可

以对学院和系下达其分管范围内的工作指令。

但

这

些

指

令

可

能

是

矛

盾

的

。2023/8/22

402、职能式组织结构职能式项目管理组织模式有两种表现形式。·

一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、

各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个

子项目，

由相应的各职能单元完成各方面的工作。·

另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等

方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目

安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团

队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内

各咨询公司中经常见到。2023/8/22

41职能式组织在项目中的应用(适用大中型项目)

项目经理职能部门1职能部门2职能部门3子项目A

子项目B子项目C42职能式组织结构总经理研究与开发部

生产部

营销部

财务部

以事部2023/8/22

43项目组C项目组B项目组A·

采

用

职能

型

组

织

结

构的

公

司

有

时

也

进

行

项目

工

作，

但主要

是公

司内

部

项目，而不

是

为

外

部

客

户

服

务，

如

新

产品

开发、

公

司

管

理

信

息

系

统

开

发、

新

办

公

室

装

修

、公

司

规

章

制

度

完

善

等

。职

能

式

组

织

结

构

的

适

用

范

围·

适

合

于

生

产、

销

售

标

准

产品

的

企

业

。2023/8/22

44(1)各职能部门的工作具有很强的针对性，可

以最大限度地发挥人员的专业才能。(2)如果各职能部门能做好互相协作的工作，

对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。职能式组织结构的优点45职能式组织结构的缺点(1)项目信息传递途径不畅。(2)工作部门可能会收到来自不同职能部门的互相矛盾的指令

。(3)不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，

互

相

协

调

存

在

一

定

的

困

难

。(4)职能部门直接对工作部门下达工作指令

项目经理对工程项目的控制能力在一定程

度

上

被

弱

化

。46案

例

：

传

统

建

筑

公

司

组

织

模

式

的

弊

端·

传统的

建

筑

公

司

一

般

如图

所

示

：总经理经营科

计划科

技术科

预算科

人事部2023/8/22

47项

目B项目C项目A问

题

：如

果

项

目A

出现了超支情况

，

那

么

超支

的

责

任

由

哪

个

部

门

来

承

担

?经蕾科?讲划科?披林科?设备科??财务科?案例

：

传统建筑公司组织模式的弊端总

结

弊

端

：这

些

职

能

部

门

不

能

及

时

解

决

具

体

项目

上

发

生

的

问秀责在外毫果痞儒季接石箱罹委的高息往往会因解

决之

道

?采用矩阵式组织结构形式。在纵向职能部门的基础上，

增设横向的项目部门。

按项目不同划分为甲项目、乙项目、丙项目，

由

横向项目部门来负责该项目的全面实施，并对项且的质量、投资和进度等目标负责。纵向职能部门提供技术等方面的职能支撑。49矩

阵

式

组

织

结

构某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理2023/8/22

50技料计科经营科财务科设备科预算科供应科人事科你

知

道

一

般

大

工

程

项

目

的

项

目

经

理

部

的

成

员

是

怎

么

选

拔和

管

理

的

吗

?51AB片

区

项

目

部C

片区

项

目

部浦

西

项

目

部中国馆项

目

部世

博

轴

项

目

部浦

东

市

政

项

目

部公

园

项

目

部水

工

项

目

部轨道交通世博专用线马

当路站出入口项目部落

是佳实践区项目部上

海

世

博

会

工

程

建

设

指

挥

部

办

公

室主

任、

常

务

副

主

任、

副

主

任

、

主

任

助

理总

工设施保障处科技应用处综合处工程处技术处安全质量处合约财务处材料设备处配套处协调处20

23523、矩阵型组织结构矩阵型的组织形式>矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部

门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职

能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目

团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经

理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项

目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门

的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。2023/8/22

53矩阵型组织结构的适用范围·适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理

的企业·项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。·在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职

能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。·经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么(工作内容、何时

完成、进度计划)、费用(预算)等问题。职能经理的职责是

决察如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。2023/8/22

54矩

阵

式

组

织

结

构

的

优

点(1)解决了传统模式中企业组织和项目组织互相矛盾的

状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企

业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性.(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。可通过职能部门来协调闲置人才到短缺人才的项目

上

去

。(3)有利于人才的全面培养。可使不同知识背景的人在

合作中取长补短，在实践中扩大知识面。发挥了纵

向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训

基

础

。55矩

阵

式

组

织

结

构

的

缺

点(

1)由于管理人员来自职能部门，仍受职能部门控制，在项目上的凝聚力会减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。(2)项目成员处于双重领导状态。项目成员正常情况下至少

要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，

容

易

造

成

指

令

矛

盾

、

行

动

无

所

适

从

的

问

题

。(3)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时

在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。(4)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的

权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际

工作中是不易实现的。有矛盾时，需要企业领导出面解决。56AB3C5几

种

组

织

结

构

形

式

的

对

比X1

X2

X3Y1Y2Y3AB2C22B1B2C21C23B3B157组织形式组织形状优

点缺

点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关

系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求

较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于

管理人员的素质要求较高主要适用于大型

复杂项目或多个同时进行的项目2023/8/22

58组织类型项自特点职

能

型

组

织矩

阵

型

组

织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目

经

理的

权

威很少或没有有限小

到

中

等中等到大项

目

全

时

人

员几

乎

没

有0-25%15-60%50-95%项目经理部

分

时

间部

分

时

间全时全时项目经理的头衔P

M

协

调

员

/

项目

主管P

M

协

调

员

/

项目

主管项目

经

理

/

项

目

主任项目

经

理

/

计

划

经理项目管理行政人

员部

分

时

间部

分

时

间部

分

时间全时项目组织模式及其对项目的影响2023/8/22

59作业一

：

作业要求：学习两个案例1、

学习教材70-72页的案例，分析项目不赚钱

反亏钱的原因。2、

学习案

例

“

一

个

项目经

理的

一

天”

(

电

子

版已发到群共享

)

,

谈

谈

你

对

项

目

经

理

这

个岗位

的

体

会

。提

交

时

间

：

第

6

周

上

课

时

提

交

形

式

：

纸

质

，

可

手

写

或

打

印2023/8/22

60案

例

：某市

轨

道

交

通

项目

组

织结

构

动

态

调

整2023/8/22

61基

本

情

况

介

绍

某市在筹建轨道交通指挥部时，

首要的问题是确定其组织结构图。在项目刚开始时其组织结构图如图1所示，

主要明确了以下机构设置和关系：(1)该市轨道交通工程领导小组、该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部的关系(该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部联合办

公

)

;(2)设置技术审查咨询委员会和专家顾问组；(3)设置总工程师

，

总

工程

师对七个工作部

门不直接

下达指令；(4)设置七个工作部门，

如综合部和财务部等。2023/8/22

62办公室

总工程师室

综合部

财务部

计划部

工程部

设备部

运营部

开物发业部图1某市

轨

道

交

通

工

程

组

织

结

构图(第一阶

段

)某市轨道李通有限公司经理室某市轨道来通工程建设指挥部2023/8/22

63某市轨道交通期工程领导小组技术审查

咨询委员会专家顾问组第

二

阶

段■

当工程进行到一定的阶段(以下简称第二阶段),将采用图2所

示的组织结构图。第二阶段组织结构图的特点如下：

(1)经过按第一阶段组织结构图运行后，

发现该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部作为一个管理层次联合办公不妥。为强化工程指挥部的领导，该市轨道交通工程领导小组、

该市轨道交通工程建设指挥部和该市轨道交通有限公司作为三个管理层次。(2)采用矩阵组织结构，

纵向为七个工作部门，横向为四个工作

部

门。■

(3)总经理和副总经理分别直接管理下属的工作部门，

以避免矛盾的指令。(4)设置总工程师、总会计师和总经济师。(5)在该市轨道交通工程建设指挥部下设四个地域性的分指挥

部，以协调轨道交通工程与所在地区的关系。2023/8/22

64C指挥部办公室F办公室E2副总经理2总经济师某市轨道交通有限公司

总经理

E0副总经理1E1总工程师

总会计师LAB某市轨道交通规划建设领导小组某市轨道交通工程建设指挥部指挥长B0,副指挥长B1,

副指挥B2前期工程

项目管理组各标段去建工

程项目管理组车辆及车辆段

项目管理组各分系统机电设备工程项目管理组某分指挥部

D1某分指挥部

D2某分指挥部

D3某分指挥部

D4财务部

计划部

物业开发部

设备部

运营部M3M4M5

M6

M7某市轨道交通工程组织结构

第

一

听段11

15:643技术审查

咨询委员会专家顾问组N1N2_N3N4综合部

M2图

2

.

1

5工程部2023/8/22GHM1第三阶段

当大面积工程施工开始后(以下简称第三阶段),将

采用图3所示的组织结构图。第三阶段组织结构图的特点如下：

(1)根据

工作

的

需

要

，

该

市

轨

道

交

通

有

限

公

司

增

设

一

位副总经理，

他主要分管运营部和物业开发部；■(2)由于工作量的增加，

设置总工程师和总经济师办

公

室；(3)纵向由七个工作部门增加为十一个，

横向由四个

工作部

门增加为六个。由以上分析可知，

项目管理的组织结构是动态的，

应

当根据工程进展的需要及时地进行必要的调整。2023/8/22

66某市轨道交通有限公司EO副总经理1

E1

总经理E2副总经理2E3副总经理3某分指挥部

D1某分指挥部D2某分指挥部

D3某分指挥部D42014/3/11

某市轨道交通工程组织结构图(第三阶段)某市轨道交通规划建设领导小组指挥某长市B,道副交指通挥工长程B建1,设副指

挥部BZ

CK

总会计师M4