生产管理教材

PAGE1案例：神州商店的库存控制概况神州摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，神州商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场十分激烈。神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的定货会议，签订下年度的定货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，是提高经济效益的主要途径。经济订购批量的计算神州商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。已知条件徐先生计算XH公司供应的摩托车的经济批量，他收集了如下数据：每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次定货去两名采购员，采购成本为6700×2=13400（元/次）每辆摩托车的年保存费用。所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6%。所占用资金的机会成本=4000×6%=240（元/辆、年）房屋成本（仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本）。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足100辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元/辆、年。仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元/辆、年。存货的损坏、丢失、保险费用平均20元/辆、年。以上各项合计年保存费用为：240+130+10+20=400（元/辆、年）经济订购批量的计算徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式。计算出经济订购批量，以及订购间隔、订购点库存、年库存成本等。经济订购批量=（辆）每年订购次数=（次）订购间隔。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其它节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出：订购间隔=（天）若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。订购点量。若采用定量订购方式，则要计算出订购点量。徐先生为计算订购点量，需要订购提前期的有关数据，他了解到订购提前期由表1所示的几个部分组成。表1订购提前期的组成采购准备时间与供应商谈判时间供应商提前期到货验收44152其中采购准备工作时间，包括了解采购需求，采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表1可算出，订购提前期为25天。若安全库存为40辆，可用下式算出订购点量。订购点量=（辆）年库存成本。年库存成本等于年订购成本与年保存费用之和，即：年库存成本==93800+105600=199400（元/年）经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以采取措施，降低费用，有了一个初步的认识。时变需求下的库存控制徐先生在仔细调查了商店XH摩托车的销售数据后发现，摩托车的销售量在一年之中并不是均衡的，它与季节有一定的关系。根据前两年销售数据，各月销售量如表2所示。表2摩托车销售月分布情况（单位：辆）月份123456789101112月需求量650120200220240360180180250200200200累计需求量650770970119014301790197021502400260028003000由表2可见，摩托车一月份销售量较大，一月份即新年到春节之间，许多单位发年终奖或双工资，在春节前形成一购买高峰，在高峰过后，销量骤减。其余各月销售量有波动，但不是很大。徐先生根据销售量的分布，重新安排了订购时间及订购量。新安排的全年订购计划及库存成本如表3所示。由于全年订购次数为6次，每次订购成本为13400元，全年总订购成本为13400×6=80400（元）。每辆摩托车年保存成本为400元，每月的保存成本应为400/12。即33.3元，期末库存总计为1580辆，总保存成本应为1580×33.3=52614（元）。总库存成本为80400+52614=133014（元）。表3订购计划及库存成本月份123456789101112总计期初存货（辆）004202200360018002000200订购量（辆）6505400060003600450040003000需求量（辆）6501202002202403601801802502002002003000期末库存（辆）0420220036001800200020001580总订购成本（元）80400总保存成本（元）52614总库存成本（元）133014这种算法忽略了订购提前期及安全库存。徐先生认为可按订购提前期为一个月考虑安排订购，即按表3中订购量一栏提前一个月安排订购。订购提前期原为25天，现增加至一个月，增加的5天可视为安全库存。降低库存成本的建议为进一步降低库存费用，徐先生提出以下改进措施：降低订购费用实行订购费用承包，每次出差去XH公司，承包开支为：旅费1200元住勤费120（元/天）×20（天）=2400元电话费10（元/天）×20（天）=200元合计3800（元/人）×2（人）=7600元并考虑是否可将每次由两名采购员去订购，改为每次一人。降低保存费用保存费用中资金的机会成本由摩托车价格和银行利息所决定，没有降低的余地。仓库设施的折旧费和操作费，存货的损坏、丢失、保险费用等在保存费用中所占比例很少，压缩这些费用可节省的开支十分有限。徐先生将降低保存费用主要目标集中在降低仓库租金方面。现在商店租用的仓库，最多可存放700辆摩托车，由表2可看到，全年只有一个月摩托车的销售量达到650辆，其余月份最高销售量为360辆。若按表3订购，徐先生提出两种设想：上半年租用原有仓库面积，下半年按450辆摩托车需用面积租仓库，大约可节省1万元。将5月份订购600辆，改为5月订购240辆，6月订购360辆。这样，除一、二月份要租用较大仓库外，其余10个月可按450辆存放面积租仓库。这样仓库租用费大约可节省1.6万元。徐先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现，在表3优化订购的基础上，每年大约可再节约6.8万元库存费用。[思考题]表3中计算出的保存费用，明显低于用经济订购批量模型计算出的保存费，为什么？徐先生的计算有什么不符合实际的地方，他建议的改进措施是否可行，为什么？品质部部长碰了“软钉子”1997年入厦以来，大连北兴电束线有限公司的产品索赔率已经连续两个月居高不下，每个月都有7次索赔案件发生。为此，公司于8月开展了“查问题原因，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动。品质保证部一时成为全公司最忙的部门，品质保证部部长叶军则成为全公司最忙的人，整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育……大连北兴电束线有限公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。目前拥有员工350多人，各种先进精密仪器100余台套，建筑面积10000平米，可根据用户要求生产加工各种专用电束线，产品规格已达150余种。自1995年初投产以来，以其先进的工艺技术和可靠的产品质量，赢得了国内外客户的广泛赞誉，需求量直线上升。因此，公司在1995年末和1996年末两次扩大生产规模。但是，随着产品规格的不断增多、生产规模的迅速扩大，质量波动也随之而来，用户索赔案件开始逐渐增多……根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题，叶部长将其归纳为以下几类：新员工素质较差（90％为初中生），教育不够，质量意识淡薄，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。技术文件不规范，个别工序有随意更改、涂写图纸和按领导口头指示作业的现象。这造成过程参数值和质量特性值不清晰、不准确，导致过批量性的加工错误。工序间的质量控制力度不够，产品质量仅靠最终检查保证。只重视事后处理，缺乏事前预防控制措施，直接导致不合格品失控。缺乏完善的质量保证体系，对不合格品的产生原因及对策，缺乏深层次的探讨，因而，导致同类质量问题多次重复出现。为了解决目前出现的各种质量问题、提高公司经营管理水平、为公司的进一步发展奠定坚实的基础，经公司董事会研究决定准备根据ISO9000系列标准建立高水平的质量管理和质量保证体系，同时授权品质保证部组织实施，要求尽快通过认证审核，并取得认证证书。但是各部门经理参加的认证准备会上，这个决定却并未得到积极响应。原因很简单：一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不够、监督不利，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似事故。二是大家对ISO9000系列标准概括性太强，理解起来很困难，执行中易于流于形式，成为空架子，不如原有的TQC质量体系来得实在。因而，大家未能就进行ISO9000系列标准认证活动取得共识。一些人开玩笑地说品质保证部叶部长碰了一个“软钉子”。会后，叶部长又重新研究了有关ISO9000系列标准的资料，并将之与TQC作了仔细比较，分析了各自对企业发展的意义，又重新树立起推行ISO9000系列标准的信心。为了便于大家的理解和接受，叶部长根据自己多年质量管理工作的经验，将ISO9000系列标准的内容高度概括为十二个字：“有章可循，有章可依，有据可查”。即：与标准要素要求相关的业务都要有规章制度和工作基准可以遵守；有了规章制度和作业标准必须遵循；是否按规章制度和作业标准办事要有证据可以查验。看着自己的“杰作”，他不禁生出几分得意……兴奋之余，叶部长又组织召开了ISO9000系列标准学习会，但与会者的反应仍很冷淡。仍有一些人坚持认为现有的质量管理体系和质量保证的方式（TQC）完全可以满足需要，搞什么ISO9000系列标准认证纯属多此一举；还有人说现有的质量管理和质量保证体系已运行四年了，公司上下都已适应了它的要求，如果再适应新的体系弄不好会引起混乱；甚至还有人强调说现在生产太忙，再搞什么认证，恐怕没有时间……。叶部长听了之后，得意之情一扫而光，不觉又陷入迷茫之中……教学用途本案例适用于“生产与作业管理”课程中的质量管理教学内容讨论参考题公司一直实行全面质量管理，为什么还会出现这么多的质量问题？全面质量管理与ISO9000系列标准之间是一种什么关系？是否相互对立、排斥？对在实际中推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服？如果您是叶部长，您将采取什么措施以保证ISO9000系列标准的顺利实施。供应科长的难题1998年4月，蓝色梦幻食品公司物资供应一科刘科长正为如何控制物料库存量发愁。刘科长是北方人，中等身材，1984年毕业于某师范大学哲学系，在武汉某大学教了几年政治经济学之后下海，先在一家农产品公司从事销售工作，后在一家饮料公司从事生产管理工作；1995年应聘到蓝色梦幻食品公司工作，因其为人正直、工作认真负责、善于学习新知识，而被委以负责物资管理工作的重任。蓝色梦幻食品公司的主导产品是保健饼干，这种用生物工程技术制成的饼干对头晕头疼、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能不正常等多种疾病有明显的疗效和保健作用。该产品生产工艺独特，基本流程大致如下：菌种制作——母液形成——配料——上流水线加工——内封装盒——装箱虽然该产品才推出几年，但销售额却增长迅速（如下表所示），特别是1997年下半年，市场上甚至出现了产品供不应求的状况。于是1998年公司制定了“保6争1”的目标，即销售额在1998年要达到6千万元，力争达到1个亿。蓝色梦幻食品公司销售额年份1994199519961997销售额6060020004500增长率（％）－900233125供应一科是专门负责公司包装物资采购的部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。刘科长在1997年曾试图用经济订货批量（EOQ）模型来控制库存量。EOQ的基本公式是：其中N为年需求量，C为每次订货费，H为单位物资年存储费用，但刘科长却发现这个公式看上去简单，用起来却并不简单。首先是年需求量难确定，因为公司主导产品的需求量波动幅度很大，1997年初，公司认为当年销售额能达到1千万元就不错了，谁料到实际销售额居然达到了4千万元。由于产品销量波动幅度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以预测，而且可以肯定，其波动幅度也会很大。即使给出了物资的年需求量的估计值，刘科长又发现公式中的C和H这两值也难以估计：订货费CX有时一次只要几十元钱，有时一次需要即千元钱，波动幅度很大，平均计算的可靠性自然不高；而单位物资的年存储费由于供应科组建时间不长，缺乏积累资料也难以精确估计。即使克服了诸多困难，估计出了计算所需的3个数据后，刘科长发现，不管如何计算或合理调整参数，按这个公式计算出的订货批量都不适用。1997年10月刘科长按此模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，因影响了生产而受到公司领导的批评。刘科长从此断了使用经济订货批量模型的念头。1997年底，一个偶然的机会，刘科长从一所大学从事物资管理教学的一位老教授处了解到MRP（物料需求计划），认识到MRP能降低库存量。刘科长如获至宝般从老教授借来了大量MRP资料，并聘请一位曾为另一家企业设计MRP软件的计算机专业的朋友进行有关软件的开发，因为公司产品的结构和生产工艺流程简单，软件开发似乎也很容易。但不久刘科长就发现，这个MRP好像也不能解决他的难题。MRP要求生产计划可靠，但蓝色梦幻公司的产品销售计划变动很大，所以生产计划可以说是月月要变，而且变动幅度很大。其次，刘科长发现，MRP中实际上也存在一个订货批量的计算问题，虽然MRP有关资料中提出了多种批量的计算方法，但刘科长认为这些方法的实质似乎也未离开“经济订货批量”模型的思想。基于此，刘科长对MRP的热情也就急剧下降了。不过公司现正推行计算机管理，所以刘科长前段在MRP的工作也可以说是没有白费。1998年农历年一过，公司产品销售形势发生了重大变化，似乎销售环节随着大年的过去而过去了。1998年2月，销售量出现了下降，公司不得不把刚刚投产的两条生产线中的一条停下来。但原来为了应付销售量迅速增长而订购的大量物资却陆续到货，一时间，公司仓库的库存量大增。刘科长又忙着与供应商协商推迟或取消订单，但在代理进口韩国纸的外贸公司协商时，刘科长颇为为难。因为进口物资一般要提前半年报计划，以便外贸公司安排洽谈订货、看样、签约、外币准备、运输等相关事宜。1997年下半年，刘科长一再要求外贸公司增加订货，外贸公司克服了诸多困难，不断增加订货量，却不料蓝色梦幻公司现在又提出减少订货，取消一些订单。外贸公司对此很有意见，要求蓝色梦幻公司分担部分损失。不过，有一条消息让刘科长感到存在一个很大的成本节约机会，那就是由于东南亚金融危机，导致韩元大幅贬值，贬值幅度高达50％之多。由于韩元贬值，韩国进口纸的价格大跌。刘科长觉得这好像又是一个机会。但由于现在仓库库存量较大，刘科长正犹豫要不要向公司提出利用这个机会的方案报告。1998年3月，公司聘请了国外有关管理专家来厂讲课。大家对这位管理专家所讲到的准时生产制（JIT）特别感兴趣。按准时生产制，公司库存应尽可能减少，库存量为零是最终的目标。如果能把库存降下来，刘科长粗算了一下，仅库存费一年就可节约几十万元。不过刘科长特别担心若实行准时生产制，肯定会发生缺货，那时所造成的影响生产的损失恐怕会远远超过库存的节约金额。所以在公司讨论是否实行准时生产制时，刘科长表示极力反对。刘科长觉得“准时生产制”离他自己还很遥远，眼下他所要做的是如何控制库存量。教学用途本案例