【培训管理】培训管理的核心策略应用实践

ⅨⅩⅪⅫⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ培训培训管理者工作指导手册PEIXUN职场精英进化论

出品如游戏般灵活且严谨的规划你是否曾经想过，为什么有些企业总是在竞争中占据优势，而有些企业却始终无法摆脱困境？其实，关键并不在于你拥有多少资源，而在于你如何运用这些资源。在当今瞬息万变的商业环境中，培训已不再是单纯的技能提升，而是关乎企业长远发展的关键环节。培训管理体系搭建，旨在通过系统化、规范化的方式，将培训与实际业务相结合，全面提升员工的能力和效率。培训管理体系搭建提升企业价值的关键环节。在这个竞争激烈的时代，我们不能坐视旁观，而是要积极行动起来，关注培训管理体系的建设与应用实操的效果。只有这样，我们才能在竞争中占据优势地位，实现企业的可持续发展！设计背景PEIXUN当下企业培训正在面临新的变革，我们常常会看到培训管理者这样的一些困惑：培训内容和需求不匹配：企业培训的内容往往与员工实际需求脱节，导致员工参与度低，培训效果不佳。培训方式单一、枯燥：传统的培训方式以课堂讲授为主，缺乏互动和实践环节，员工参与度不高，学习效果不明显。培训周期长、成本高：企业培训需要投入大量时间和资金，但往往需要较长时间才能看到效果，而且高昂的培训成本也让企业难以承受。培训后的跟踪和评估不足：企业培训结束后，往往没有对员工的学习成果进行跟踪和评估，无法有效衡量培训效果。培训与业务联系不紧密：企业培训往往与实际业务需求脱节，无法有效提升员工的工作能力和业绩。缺乏专业的培训师资：企业培训往往缺乏专业的培训师资，导致培训质量难以保证。难以满足个性化需求：不同员工有不同的学习需求和背景，企业培训往往难以满足员工的个性化需求。本手册从组织培训体系全流程解析与讲师多维能力提升两个维度来展开设计，为企业培训人提供一份实用、详细的工具表单以及培训工作开展参考指南。知道→学到你简单高效的方法,做到→得到你真心想要的结果。HelloHello,People很开心遇见你2024与你一起成长目录第一章：培训管理系统认知剖析1.培训与组织发展的交互……0052.培训管理架构体系解析……0083.培训的价值及功能作用……0094.培训体系设计原则剖析……0105.培训的步骤及要点梳理……011第二章：年度培训计划制定指导1.培训规划的分类及核心……0202.年度培训需求分析实操……0223.年度培训规划实施指南……0314.管理者新人管培生培养……0365.名企培训体系案例解析……044第三章：培训项目运营流程解析1.培训运营阶段要点剖析……0512.培训项目运营能力实践……052第四章：培训效果评估应用实践1.行为评估层次要点剖析……0562.行为评估层次实施步骤……0573.培训效果评估模型解析……0584.培训成果转化具体流程……062第五章：公司讲师团队孵化培养1.内部讲师队伍建设流程……0652.内部讲师队伍建设要点……0663.内部讲师队伍实操流程……067第六章：授课准备设计筹划指南1.课前准备工具指引要点……0692.台后备课策略应用技巧……071第七章：授课演绎技能修炼实操1.开场设计讲演策略技巧……0762.现场控场能力答疑技巧……0773.现场讲演注意事项要领……080第八章：教学设计与课程开发篇1.全流程教学活动与解析……0832.演讲模型塑造与氛围感……089第九章：微课开发设计应用实践1.关于微课理论要点掌握……0942.微课选题素材整合策略……0973.微课文案撰写优化指导……1004.微课开发实操技巧应用……103第十章：内部课程开发应用实践1.课程开发设计关键要点……1122.课程开发模型应用剖析……1133.课程开发应用流程实操……115培训管理体系搭建及应用实操培训讲师技能及工具应用指南模块一模块二系统认知→第一章|培训管理系统认知剖析RENZHI

01ⅨⅩⅪⅫⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ1.培训与组织发展的交互v培训的价值意义培训管理体系搭建及应用实操v第一章：培训管理系统认知剖析组织发展OrganizationDevelopment人才发展TalentDevelopment学习与发展LearningandDevelopment组织诊断组织设计架构设计职级体系变革管理任职资格胜任力模型人才盘点继任计划发展体系课程体系讲师体系交付体系培训类型与适配赋能要求Experience

经验

（70%）Exposure

人际关系

（20%）Education

教育

（10%）横向调动/轮岗跨部门项目代职拓展职务挑战性任务带教/导师/伙伴行业研讨会高层圆桌会影子学习外部学习（花钱）内部学习自我学习领导力战略规划/组织升级/变革管理√

√√

√管理类（目标，人员）√√√√√专业技能生产类（工艺，设备，质量，安全）√√√√项目类（成本、进度、调度）√√√√√职业素质人际沟通/情绪管理/时间管理等√√√√办公软件√√√赋能要求与培养方式1.培训与组织发展的交互v培训类型与适配培训管理体系搭建及应用实操第一章：培训管理系统认知剖析岗位Experience

经验

（70%）Exposure

人际关系

（20%）Education

教育

（10%）横向调动/轮岗跨部门项目代职挑战性任务带教行业研讨会/高层圆桌会影子学习外部学习（花钱）销售岗√√√

运营岗√√√研发岗√√√后端√√岗位与培养方式级别与培养方式岗位Experience

经验

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（10%）横向调动/轮岗跨部门项目代职挑战性任务带教行业研讨会/高层圆桌会影子学习外部学习（花钱）总监级√

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√经理级√√√

√√管培生/储备干部√√√1.培训与组织发展的交互v培训类型与适配培训管理体系搭建及应用实操第一章：培训管理系统认知剖析

Experience

经验

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（10%）横向调动/轮岗跨部门项目代职挑战性任务带教行业研讨会/高层圆桌会影子学习外部学习（花钱）总监级√

√

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√经理级√√√

√√管培生/储备干部√√√销售岗√√√√

运营岗√√√研发岗√√√后端√√领导力战略规划/组织升级/变革管理√√√管理类√√专业技能生产类√√√项目类√√√职业素质人际沟通/情绪管理/时间管理等√√√办公软件√2.培训管理架构体系解析v分类及模型培训管理体系搭建及应用实操专业的培训管理者职场学习者绩效管理者全局思维考虑培训项目的设计与规划以终为始完成组织目标为前提七大角色身份培训项目管理项目运营实施绩效需求分析项目效果评估学习方案选择变革创新推动学习方案设计与开发KASH培训价值模型KASH知识技能习惯态度721能力培养模型走出舒适区的实践相互学习常规培训702010v常用工具序号工具使用说明1个人培训需求表个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。2部门培训需求表各部门将培训需求表添妥后送交人力源部，供人力资源部制订出公司的培训计划。3培训年度计划表用于人力资源部确定年度培训计划4培训计划通知书人力资源部应至少在培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使相关部门作好充分的准备。5培训设备、用具清单用于培训辅助设备、用具准备。6培训资料准备清单用于培训资料准备7员工培训档案卡人力资源部负责填写，作为员工培训记录的文本档案保存。8部门培训报告书各部门在完成专业培训后，要立刻填写岗位培训报告书，并交人力资源部归档保存。9教学效果反馈表人力资源部利用此表在学员中进行培训质量评分，并将评分结果综合后交培训讲师本人以便讲师自己作出改进，同时将综合结果归档作为对讲师的考核依据。10培训效果跟踪表受训学员和其所在部门经理共同填写,用于追踪培训后其工作行为、态度的改变。11培训后行动计划表任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部培训室各一份以明确培训需要达到的结果并追踪落实状况。第一章：培训管理系统认知剖析3.培训的价值及功能作用v培训的意义价值培训管理体系搭建及应用实操促进员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力促进员工队伍稳定知识更新周期年代员工系统化的培训有利于沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称，增强企业的凝聚力人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要手段有针对性的培训将成为企业吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动公司政策沟通培训是企业必不可少的基础性职能之一v培训的功能作用在两个层次上理解培训有助于实现培训的战略性功能对象内容目标实现途径层次企业文化专业知识专业技能内部流程操作领导力营销战略人力资源战略外部新兴技术着眼于当下需求维护日常运营着眼于未来需求培育竞争优势外部培训突破自身局限，吸收社会上的优质培训资源内部培训内部知识、技能与经验充分共享，实现价值最大化战略层面支撑层面管理岗位普通岗位第一章：培训管理系统认知剖析4.培训体系的设计原则剖析v培训体系设计培训管理体系搭建及应用实操综合考虑多种因素，设计完善的培训体系培训不是短期的、孤立的行为，而是一系列活动的组合。完善的培训体系必须：以战略目标为导向；以人力资源规划为基础；以胜任力素质模型为依据；与业务特色相匹配；与企业文化相适应：以提升人才竞争力和组织绩效为目标。业务特色企业文化员工能力和组织绩效战略目标人力资源规划胜任力素质模型培训体系v组织培训生态培训与人力资源体系的其他部分共同构成有机整体培训体系岗位胜任力素质模型绩效管理激励职业生涯发展薪酬培训体系基于岗位胜任力素质模型构建；培训是员工激励的重要手段；培训是员工职业生涯发展的重要组成部分；培训与绩效管理相辅相成。第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训与组织战略培训管理体系搭建及应用实操培训是使员工能力适应企业战略需要的动态过程创建员工能力与企业战略需要之间的动态一致计划阶段：培训目标培训内容培训方式①按照计划实施培训②实施过程实行监控能力再评估能力提升人力资源规划需求分析阶段：公司培训需求分析员工培训需求分析评估阶段：确定评估目标确定评估层次培训评估公司战略规划期望能力差距分析实施阶段：培训运作四阶段234计划制定培训实施培训评估1需求分析第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训需求分析培训管理体系搭建及应用实操可操作性分析岗位与能力分析绩效分析合理性分析公司的经营战略分析企业文化、核心价值观分析年度企业目标环境变化（新技术/法律/竞争）部门内部、部门之间存在的影响部门工作目标或流程产出结果的因素分析胜任力素质分析个人知识、能力、技能等方面与岗位胜任素质的差距分析，找出培训性因素分析绩效目标与现状的差距分析影响绩效的原因，找出培训性因素

差距能否通过培训加以弥补组织是否具备培训所需要的资源受训者是否具备相应的接受能力

培训是否解决问题的最佳方式该培训需求是否与当前组织绩效紧密相关实施该培训是否有利于组织长远目标的实现运营优先原则内容1内容2内容3企业对培训的态度培训可能遇到的障碍与问题企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度广度（培训的目标）战略与组织分析《培训需求调查报告》第一阶段（差距分析析）第二阶段第四阶段第三阶段

在进行培训需求分析时要综合使用多种方法方法特点优点缺点适用情况观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法用于发现行为差距的极好办法可能会打扰当事人可能具有偶然性，不可靠用于测量日常员工态度、行为与期望标准的差距问卷调查法发放调查问卷的形式获取培训需要成本低填问卷的人掌握速度对待问卷的态度不同导致需求调查结果可靠性程度不同大范围进行培训需求收集面谈法面对面的培训需求访谈灵活可以进行解释和澄清能深入了解某些需求成本很高学要花费大量人力并对其进行培训重点调查对象问卷调查中有明显疑问的对象资料信息分析法从既往资料、文案、培训记录、绩效总结等中分析培训需要可靠、客观需要花费大量时间有些信息可能已不具时效性战略与组织分析胜任素质能力分析员工绩效分析第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训计划制定培训管理体系搭建及应用实操

在需求分析的基础上，遵循一定原则制定培训计划培训计划制定原则目标明确循序渐进层次分明培训计划必须在企业发展目标指引下规定明确的目标，即在多长的时间内在何种程度上提升哪些人的哪些能力，保证培训计划的针对性。立足于员工能力和公司资源现状，结合战略重点，有效分配资源，分阶段分步骤地实现能力提升，保证培训计划的可操作性和实用性。根据岗位的不同级别和特征，以及胜任力素质模型中能力的不同类型，在培训计划中体现层次性，优化培训资源配置，保证培训目标顺利实现。在培训计划中落实培训的四大要素培训对象-有培训需求的员工培训主体

-师资培训形式培训内容-课程在微观层次上，培训活动是知识转移的过程，包含培训主体、培训对象、培训内容和培训形式四大要素，即由培训主体通过特定的培训形式将培训内容传递给培训对象。针对培训对象，结合胜任力素质模型，确定培训内容培训对象及其培训需求分析公司培训目标分析课程体系培训内容确定第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训计划制定培训管理体系搭建及应用实操建立分层次、分岗位的课程体系新员工入职培训系列课程初级管理培训课程中级管理培训课程高级管理培训课程管理能力培训专业能力培训通用素质培训专业管理序列培训课程综合管理序列培训课程技术序列培训课程市场序列培训课程素质培训、观念培训、企业文化培训课程举个栗子根据培训对象和培训内容的不同确定培训方式要点优点缺点适用性教学将受训者集中起来组织培训。包括多种培训方法，如：讲授法、案例教学法、演示法、研讨法等。

运用方便，可以同时对多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；

学习效果受培训讲师水平的影响很大。多种方法综合运用几乎适合所有培训轮岗培训受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。能丰富培训对象的工作经历；更好的开发员工的所长；增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；新员工培训、管理培训工作指导培训

由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；为继任者计划提供参考。不容易挑选到合格的教练或师傅；有些师傅不能倾倾囊传授专业技术培训网上培训企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程学习。使用灵活，符合分散式学习趋势；节省了时间成本和师资费用；充分利用网络资源，增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率。需要大量的培训资金建立良好的网络培训系统；知识培训第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训计划制定培训管理体系搭建及应用实操利用企业内外部资源，建设教学培训师资体系机构资质审评机构能力评价谈判签订合作合同入库内部培训外部培训确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库按照标准选拔TTT培训试讲演练认证入库考核①内部培训讲师培养流程②

外部培训讲师选择流程搜集机构名单③

外部培训机构选择流程是否属于战略层次培训判断培训项目是否为机密类项目？N不宜采取外部培训两种方式是否都能达到预期效果？企业内训综合考虑成本和效果，选择培训方式YNY外部培训NY第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训实施流程解析培训管理体系搭建及应用实操严谨的培训实施流程有助于保障培训的效果时间人力资源部培训室各参加培训的部门财务部根据课程档案进行培训前相关准备工作参加培训的人员根据课程要求签订培训协议续提出培训申请审核开始是否内部讲师？根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师培训时间与签订合同的外部培训机构协调培训时间参加培训不通过否是12367891011公司高管根据课程要求进行审批预算审核通过不通过通过不通过通过培训计划人员绩效培训预算培训计划技能评估45战略与组织分析工作与能力分析能力与绩效分析可行性与合理性分析部门经理审核，是否同意？时间人力资源部各参加培训的部门公司高管结束接上财务部按照培训内容进行分层级评估根据培训评估编写培训总结审核并备案支付讲师或培训架构酬劳181922培训结束后按课程要求进行考核是否为试用期员工培训？试用期管理流程填写培训培训讲师与材料评估问卷根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据填写培训相关费用报销单填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否学员培训情况归档培训材料归档第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训实施三阶段培训管理体系搭建及应用实操一、师资落实二、培训材料落实三、培训场地落实四、学员落实五、培训费用概算六、突发事件管理与讲师落实培训内容、讲义、参考书、（试卷）师资联系方式，培训日期等介绍班级学员情况，了解培训需要的协助要求师资航班培训讲义、试卷、评估问卷等印制讲义等材料运至培训地点学员管理所需材料准备（考勤等）培训教室预定、落实培训设备设施落实培训教室布置培训场地食宿、交通安排培训场地环境、配套设施培训通知（内容、师资、时间、地点、需携带的材料、设备等）培训学员落实（学员的请假等）学员分组、考勤等材料

师资（培训、交通、食宿）场地教材、讲义（印制、运输）培训负责人员交通、食宿招待费师资（备用师资方案）培训负责人员（项目档案系统归档管理其他突发事件（培训室主任汇报制）

与培训场地联系人沟通、熟悉培训场地环境及相关协调人员再次现场测试、确认培训设备、设施、教室布置达到要求再次落实讲师、负责人员的房间及电脑网络再次落实用餐、接送机安排。熟悉配套设施落实教材、讲义等已到培训场地/学员手中

与讲师确认培训讲义、教材的准确与讲师确认培训安排及每天需要的教学协助转交学员分组表、登记表等给讲师带讲师查看培训教室，调试讲师电脑正常演示再次与讲师确认培训时间着正装，提前30分钟到教室，调试培训设备。第一天培训开始时，培训负责人向学员介绍培训讲师讲师提前15分钟到教室学员考勤；培训负责人员给予讲师培训现场协助维护教学秩序，保证培训顺利实施与学员及时沟通，向讲师反馈学员意见保证教学设施正常运作，茶水等供应及时充足完成教学质量评估与培训场地及时结算或签字确认当次培训费用二、培训安排再确认四、培训费用结算三、培训现场职责一、培训场地再确认一、教学质量评估二、学员考试成绩统计三、培训相关资料归档四、培训总结及财务报账完成教学质量评估表统计，将评估结果及学员反馈意见备档培训负责人向讲师反馈评估结果如果有随堂考试或培训后测试的课程，督促讲师及时批阅，并统计学员的考试成绩及案例讨论成绩完善课程材料的归档教材的全部资料：讲义、教材、阅读材料等学员的全部资料：考勤表、请假单、培训状况记录等测试的全部材料：考试题、学员试题的原始材料、学员案例讨论等原始材料、学员案例讨论成绩单、学员考试成绩单等培训效果评估材料培训负责人员在每次培训结束后两周内应完成培训负责总结，及时总结培训的情况并上交培训室主任。整理培训费用，及时向财务报账。前期准备培训进行后期总结第一章：培训管理系统认知剖析5.培训的步骤及要点梳理v培训评估解析培训管理体系搭建及应用实操评估工作贯穿培训的全过程培训前评估培训中评估培训后评估WHAT培训课程内容规划培训实施方式教材资料情况教案设计适用性讲师评估学员参与情况追踪指标设定WHATWHAT为培训需求定位WHY为确保培训品质WHY为追踪培训成果WHY公司公司培训需求分析评估个人培训需求评估部门培训需求评估培训计划检核HOW观察记录、课堂日志课堂评估记录

-讲师表现

-学员表现

-小组讨论记录培训资料存档HOW教学效果反馈表学习层评估分析培训效果跟踪表培训后行动计划表培训结果追踪表HOWE1E2E3培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估能力的提升行为的改变绩效的改变投资收益状况整体满意度第一章：培训管理系统认知剖析计划制定→第二章：年度培训计划制定指导ZHIDING

02ⅨⅩⅪⅫⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ1.培训规划的分类及核心v培训规划的分类培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导内容时间对象战略规划管理规划其他规划管理人员技术人员技能操作人员长期规划中期规划短期计划某公司培训模块组成新人训在职训基础的职前教育系统的职前教育各部门岗前业务培训主管级在职训普通员工公共课在职训各部门技能在职训新任主管（角色转换）老主管培训（管理技能）高层管理态度培训技能培训知识培训岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。按培训内容来分1.培训规划的分类及核心v培训课程的体系建立培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导一般来讲，公司可在培训需求调查的基础上，以公司战略目标为指引，根据各个职位族及各职级的职位素质/能力要求，结合业务流程梳理，建立课程体系。以下为本人所建立的公司培训课程的核心框架体系：战略管理层（总经理/副总/总助/总监）高级管理层（部门经理、副经理、分公司/大区经理）初级管理层（部门主管、主任、团队组长）管理技能技术研发采购管理生产管理仓库管理物流管理销售管理市场营销岗位技能质量管理客户服务财务管理人事行政基本技能员工自我管理技能（时间管理、压力管理等）新员工入职培训（职前教育）岗位技能的课程根据岗位素质/能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）：课程内容参考战略管理层高级管理层初级管理层员工自我管理￭《战略管理》￭《组织设计》￭《企业文化建设》￭《品牌管理实务》￭《领导艺术》￭《人才选用育留》￭《团队建设》￭《沟通技能》￭《企业知识管理》￭《员工激励艺术》￭《选择与决策》￭《目标与计划》￭《如何解决问题》￭《执行力提升训》￭《人生规划》￭《时间管理》￭《心态塑造》￭《压力管理》新员工入职训￭《企业概述》￭《企业文化》￭《人事管理规章》￭《实用商务礼仪》￭《非财务的财务管理》￭《非HR的HR管理》￭《高效会议秘诀》￭《情绪管理技能》￭《个人知识管理》￭《个人品牌管理》￭《团队精神及忠诚度》￭《信息安全与保密制度》2.年度培训需求分析实操v年度需求指引模型培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导年度培训需求分析战略组织个人个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析对未来和现状分析，考虑改变组织优先权因素，如何维持和强化自身优势地位访谈调研部门业务目标及发生影响主要因素，分析产生原因，确定是否培训可解决年度培训需求思考是否满足需求？市场选择过多没有对口课程经费多少合理？向上解释费用？如何分配经费？如何得到业务部门支持，而不是培训部门的独角戏如何呈现效果，获得批准与赞赏？审批推行内容来源费用预算培训影响力模型学习型组织企业文化体系建立学习地图解决问题行动学习知识引入知识引入：这是培训影响力模型的最小的一个圈，也是培训工作者最基本的工作。解决问题：关注短期成效。体系建立：涉及课程主题与内容。企业文化：是培训影响力模型的核心。2.年度培训需求分析实操v年度需求指引模型培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导基于胜任力的培训需求分析模型现状培训需求理想状态员工胜任力水平员工实际行为员工当前绩效岗位胜任力模型组织期望行为组织期待的绩效分析比较发现差距分析比较发现差距分析比较发现差距员工实际情况和组织要求之间的差距组织内外环境胜任力和行为绩效的逻辑关心法规、

制度基本技能欠缺工作绩效差新技术的应用客戶需求新产品高绩效标准新工作要求受训者学习什么谁接手培新培训类型培训次数购买或自行开发借助培训或其他手段戈德斯坦三层次模型培训的环境如何培训需求原因或“压力点”需求评估结果组织分析工作分析人员分析2.年度培训需求分析实操v业务需求结构化访谈培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导征询方案建议寻找培训资源试探sponsor确定具体行动确认学习需求探究行为目标界定业务收益探询项目期待理清业务目标分解业务举措问细工作任务实现轻松开场澄清访谈目的说明保密事宜挖掘工作难题弄清问题情境探究问题原因了解业务现状准备访谈大纲模拟访谈过程赢得支持达成共识深挖痛点分析业务澄清问题前期准备结构化访谈六步法理论都懂，但落地效果却有云泥之别，原因何在？①访谈的本质，是收集信息验证“假设和推论”只有充分业务，才能和业务部门平等“对话”访谈的本质，是收集信息验证“假设和推论”:访谈是我们研究问题相关的价值链，基于价值链存在和核心挑战，提出我们的“假设和推论”，而访谈本身是收集有效信息验证“假设和推论”是否正确的过程。这其实就是胡适所说的“大胆假设、小心求证”的过程。只有充分理解业务，才能和业务部门“平等对话”:对于自己提出的解决方案，你应该有百分之百的把握;对于你的客户及其业务，你应该有百分之一千的把握.②请回答：你的访谈目标，对业务部门有什么用：访谈一定有目标，访谈之前，需要思考“我们的目标应该如何描述？”目标决定了你的提问范围、决定了你需求的信息内容、决定了信息的聚焦程度、决定了你需要的访谈专家……界定访谈目标根本原则：站在业务部门视角澄清问题、分析问题、解决问题。③给你的访谈对象排排序?公司高管→业务部门负责人→学员代表④你期望什么样的答案，就会有什么样的问题？培训需求访谈典型问题清单访谈对象访谈重点收集到的主要需求高管公司战略方向和业务重点领导关注的重点人群领导对员工整体素质的要求对管理干部的要求和希望改善的地方领导对培训的期望业务部门负责人部门的业绩指标采取的重点举措对员工工作任务的要求认为员工当前存在的主要问题对培训的期待可以提供的支持学员代表主要工作任务工作中的痛点对培训的期待2.年度培训需求分析实操v业务需求结构化访谈培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导⑤倾听和提问，是访谈的关键能力高质量的访谈中

，访谈者应该成为“教练”

，通过积极倾听和有效提问

，推动访谈过程高效的进行下去。卓越教练的两个基础积极倾听有效提问问对问题是教练式领导的精髓，提问远比指导\建议更能创造觉察、建议责任感用心用情，关注被访谈者想要表达的内容和传递的感受

示例

访谈中的倾听技术高效沟通中第一件事就是“让被访者知道，你一直在倾听”。只有认真倾听才能有效找到被访谈者流露出的关键情绪、表达的关键要点，找到你想要的关键信息，并且可以进行有深度的提问，挖掘信息背后更深层次的含义。如果遇到被访谈者一上来就抱怨，提出一大堆问题。作为访谈者，可以暂时把访谈的问题和流程放在一边，分享和表达自己的同理心和感受，待对方情绪缓和之后再进行访谈。否则，如果对方带着情绪来沟通，访谈效果肯定会大打折扣。先“听”后“说”2.年度培训需求分析实操v培训需求访谈工具培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导培训需求访谈的6种情境与58个问题准确地识别业务部门发出的培训需求信号是培训经理的重要职责，那么当业务中出现哪些情景的时候，培训经理应该快速地识别这个信号，能够用培训快速地支持业务呢？今天我们来分享GE的一些有效方法：培训需求访谈的6种情境与58个问题，非常详细实用！

情境1：

发现绩效缺

陷中的机会有经验的培训经理往往会在会议中仔细地识别那些没有达成预期目标的业务，这些未达成的业务中有一定的概率是可以通过培训去改善的，当然培训经理准确地识别培训是否是最有效的干预方式也是非常重要的。例如：如果在业务会议中发现，最近客户的投诉处理时间明显增加，通过分析发现比过往的数据增加了30%（这个数据统计很重要，直接为四级评估获取数据）当培训经理发现了这些问题之后，可以通过以下的关键问题来确认是否可以通过培训的手段去干预绩效结果，你可以与客服经理或客服代表沟通以下问题，当然事先准备这些问题清单是非常必要的：客户抱怨处理过程应如何进行？哪种抱怨要花长时间才能解决？解决抱怨应该花多少时间，而现在花了多少时间？特别是客户代表应该做什么、为什么他们没有做？他们知道如何做吗？是否有其他事阻止他们这样做？哪些另外的业务措施可能会因为解决抱怨的速度太慢，而受到影响？

情境2：

员工行为不符合要求员工没有良好地完成当前的工作职责。缺乏相关知识，技能或工作态度被认为是问题的源头。这种问题非常容易出现在组织变革、工作质量要求提高、新工艺、新业务等情境，而这些不符合行为往往在很大程度上影响组织变革的实现，那么这个时候资深的培训经理可以利用自己的专业，采取有效的方法推动组织变革。当碰到这种情境的时候，资深的培训经理会与业务经理建立正式的以及非正式的互信工作关系的基础上，策略性地询问以及了解以下几个问题：绩效管理的目标是什么？特别是我们要求经理做什么？哪些必要的技能或行动他们现在没有执行？为什么他们不执行？特别是技能差距是什么？哪些其他的根源引起不作为？因为经理的不作为，哪些业务措施是不完善的？我觉得此类问题的询问，建立互信的关系及询问的技巧非常重要的，也是培训经理在访谈的过程中需要注意的问题。参考问题参考问题2.年度培训需求分析实操v培训需求访谈工具培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导

情境3：

预测未来绩效基于人才管理的战略性分析，目前的人才结构一定无法满足未来的竞争需求，因为新的商业规则不断的在变化，例如在未来的新媒体人才以及美工人才会有大量的人才缺口，因此职业的培训管理者有责任在研究市场及公司业务的基础上，有远见地为组织输送各类优质人才。例如：对于传统的零售行业，O2O的模式已逐见雏形，对于终端导购人员传统的导购技巧已经无法完全适应O2O的模式，终端导购人员不仅要在线下促成交易，还要通过线上维护客户关系并持续地推送新产品（例如微信），这一定是未来的趋势那么是否要引入培训呢？培训经理可以与业务经理共同探讨以下的问题：。O2O会影响我们的核心任务吗?如果我们不具备这些技能，可能会产生怎样的后果？O2O战略和操作指示是什么？这对我们的业绩有多重要？O2O如何影响到产品和服务的？我们必须作哪些改变？什么时候开始？哪些改变需要沟通？哪些需要培训？哪些需要政策和程序的改变？哪些支持性的资源需要到位？哪些店面策略必需改变？当培训经理能够真正站在业务的角度与业务经理探讨他们的实际需求的时候，培训需求才更聚焦

情境4：

业务或流程出现变化当业务流程发生变化时，必须跟上对应的培训，否则这些业务流程的执行就会受阻，当然组织内部的课程设计与开发能力此时就变得特别重要，与流程相关的员工都需要进行培训，以良好地适应这些改变。业务或流程出现变化这是互联网时代发生频率最快的事情，例如对于培训公司而言，过去的营销模式是通过电话销售代表一个个电话创造销售机会或者是通过参加会展的方式，然而这两种方式在当下似乎效果并不理想。当组织遇到类似问题时，培训经理可以与业务经理探讨以下的问题：新的程序是什么？他们的业务目标是什么？它与现行的程序如何区分？改变是不是很小很简单？雇员不须培训就能轻松使用？要求进行全面的培训？即使改变相当容易理解，负面的操作后果的风险是否建议无论如何要进行培训？在学习和过渡期间，为确保避免出现负面的后果，作为培训的一部分，要采取哪些特定的业务措施？参考问题参考问题2.年度培训需求分析实操v培训需求访谈工具培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导情境5：

员工需要新的能力在实际培训项目中，员工需要新的能力是最重要的培训需求之一，在实际的工作中员工需要新的能力主要有以下的三种情况：①用新的方法解决问题，例如员工需要用视频电话代替传统电话；②引入新的证书，例如员工需要获得叉车的任职资格；③员工被要求执行新的工作（轮岗）。当面临以上三种情境的时候，以下的问题清单或许会为您提供访谈思路（无需记忆，建议收藏用的时候翻出来看看即可）关于新的能力需求：需要什么能力？什么工作或情况才需要这些能力，并且在何种能力水平上？在特定人群中，谁应在一个或多个能力方面评估技能差距？我们是否有可以交付的课程？如果没有，我们应如何做？关于证书与任职资格:证书的发起人是谁？证书的要求是什么？证书获得的时机？有哪些资源对证书有效？如果雇员没有通过证书认定，备选的行动方案是什么？如果雇员在故障排除方面得到证书认证，将如何对业务有利？关于新的工作或任务：具体的工作情境是什么？这种情境中神马不能接受？成功范例是什么？什么会对积极的结果产生影响？管理层的承诺（各个层面）对于新的行为的支持和要求的力度有多强？管理层将如何将需要的行为维持到工作结束？是否有战略来影响需要的行为？当合适的行为得到执行，是否有激励，承认或奖励？情境6：

服从管理要求或命令

在组织内部培训经理有时候也会组织一些政策类的培训，在很多公司这类政策类的培训其实就是一种宣读，因此效果一般，要做好一个简单的政策培训，培训经理需要与政策的制定者或使用者探讨以下的问题，才会令培训产生更好的效果。一个组织必须满足公司管理的要求，或者政府部门的要求：隐私政策的要求是什么？服从组织中哪方面的权威？如果没有被执行，对员工和业务产生的后果是什么？如果保持服从，对员工和业务有什么样的好处？如果服从要求，是否有激励，认可或奖励？如果我们不服从（政府或行业调控），对组织是否有惩罚？参考问题参考问题跨越培训需求分析的三个认知“鸿沟”①需求分析，考验的是培训工作者的咨询能力2.年度培训需求分析实操培训需求分析核心培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导准确诊断培训、非培训的需求确定培训目标，为效果评估提供依据把有限的资源集中在最有价值的培训项目中证明培训的价值和有效性获得各利益关联方的认可和支持价值分析当前现状组织现状业务现状绩效现状探求差距原因界定差距分析原因挖掘根源选择学习目标设计方案组织学习缩小差距了解理想目标组织目标业务目标绩效目标②以事实为依据，提出你的诊断建议GAPS培训需求分析模型知识动机物理资源结构流程信息为什么是执行力？观察到了什么、听到了什么，哪些是事实、哪些是臆想……员工绩效差，需要提升执行力2.年度培训需求分析实操v培训需求分析核心培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导③培训经理的工作价值，不是推荐课程，而是提供解决方案培训部门：习惯性的回到自己擅长的思维领域，例如“知识技能”、“行动学习”、“成人学习理论”……业务部门：能不能帮我解决问题不要陶醉于自己的专业，你需要找到从问题到解决方案的完整路径培训可能是解决方案，也可能是“组合拳”之一，也可能是完全无效的。组织分析人员分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。培训需求的分析方法3.年度培训规划实施指南v培训计划表（参考）培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导在职员工年度培训计划表序号培训项目培训时间（按月份）培训课时累计课时培训讲师34567891011121高效团队法则

2资源管理案例

3员工发展训练课程

4时间管理

5情绪管理

6目标管理

7管理文书

8绩效管理

9高效团队建设指南

10沟通力与领导力

11平行思维工具训练

12培训师授课技巧

13市场拓展技巧

14出色主管

15核心管理技能培训

16内部讲师训练

17管理者的10个错误

18学习型组织建设

（二）计划外培训课程计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目，参与组织计划外培训需要办理审核审批手续。开展计划外培训课程项目需要满足以下要求。1.培训项目以及培训内容应符合公司业务或员工专业技能提高的需要。2.一般应提前15天申请，且培训项目费用没有超出预算（单次及累计）。3.同一主题内容一年原则上只能批准一次。3.年度培训规划实施指南v培训整体规划参考培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导培训体系一览表序号任务作用及措施工作时间1培训管理制度体系建设作用为推动公司培训体系的建立提供制度保障

措施制定培训管理办法、新员工培训管理制度、岗位技能培训管理制度、员工外派管理制度、培训考核管理制度等2教材库建设作用开发教材，使教材成为完成培训目标的保障和基础

措施各职能部门按层次及专业来组织教材的开发

3案例库建设作用使培训生动化，更好地完成培训目标

措施各部门收集日常工作中的突发事件、关键事件，每个部门负责提交2～3则详细案例

4素材库建设作用建立资料共享平台，供员工自我培训时使用

措施员工负责上传资料，网络部负责资料的审核、分类及整理

5档案库建设作用管理公司及员工培训档案

措施收录培训计划、培训通知、培训签到表、培训讲义、培训教材、培训评估表、培训抽查记录等内容

6实施多样化的培训方式作用提高培训的灵活性及有效性，让员工随时随地得到培训

措施开展网络、户外拓展、光盘、管理游戏等培训项目

7建立员工职业生涯发展系统作用挖掘员工潜能，通过对口培训提高员工的归属感

措施为员工进行职业生涯规划，设计与职位升迁相关的必须参加的、培训项目列表，完善职位晋升所需要的培训管理体系

8建立内部讲师队伍作用提高培训水平，降低培训成本

措施年度内通过各种手段培养12位内部讲师，且保证其人均年授课课时不低于150小时，同时构建各讲师的专业课程和特色课程3.年度培训规划实施指南v培训课程设计工具培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导目标类型层次定义认知目标知识能识别和再现学过的知识和有关材料理解能掌握所学的知识，抓住事物的实质应用能把所学的知识加以应用分析分解所学的知识，找出构成的要素综合能把各个元素或部分组成新的整体评价根据一定标准对事物进行判断情感目标接受愿意注意特殊的现象或刺激因素反应自愿地对刺激因素进行回应价值判断对特殊的对象、现象或行为形成一种自己的价值观信奉一直按照内发的、稳定的价值体系行事技能目标模仿在他人的指导下，能够运用简单的技能操作经过反复练习，能独立地完成一项工作熟练能准确、自主地完成一项技能或任务创作具有了创造新动作新技能的能力课程目标描述分类根据课程内容可以将课程目标划分为认知目标、情感目标和技能目标三大类，各目标还可分为若干层次，具体的内容详见下表：课程目标描述要素描述课程目标时，必须对学员在每一项学习后应达到的行为状态做出具体明确的表述，再将这些表述进行类别化和层次化处理。课程目标的描述包括学员的行动、执行的条件以及执行的标准三方面的内容。表5-2为一种描述课程目标的样式。划分目标内容描述目标预期行动

条件

标准

3.年度培训规划实施指南v培训课程运营成本设计培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导

培训课程运营成本项目课程类型课程运营成本构成面授课程1．参训人员培训费用，包括参加培训期间的工资支出2．培训师费用，包括内部专职讲师、内部兼职讲师、外聘讲师的费用等3．培训场所租借费用、管理费用等4．培训教材费用、培训资料费用等5．开课过程中的道具费用、物品费用、交通住宿费用等6．课程信息和数据的整理、汇总、分析费用在线学习课程1．技术平台引进、维护费用2．设备管理、维护费用3．运营团队人员费用，包括课程管理人员费用、设备维护人员费用4．外购课程的采购、调整、更新、淘汰费用5．自主研发课程的费用，包括授课讲师费用、课程制作费用、培训管理人员费用6．课程评价和数据收集的费用7．其他消耗费用，如电费等培训课程运营反馈设计通过培训反馈所得的信息可以对培训效果进行测定和量化，以了解培训所产生的收益；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据。培训课程反馈信息渠道培训课程反馈主要借助于六个渠道实现，具体如图5-26所示。培训反馈渠道下属的反馈

上级的反馈

同事的反馈

培训专家的反馈

培训对象的反馈信息

培训师的反馈

反馈渠道3.年度培训规划实施指南v培训课程运营成本设计培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导反馈信息获取内容、获取时间、获取方式对应表反馈内容获取时间获取方式课程针对性培训课程前期、中期、后期测试、问卷调查、访谈课程科学性培训课程前期、中期、后期座谈、问卷调查、访谈课程灵活性培训课程前期、中期、后期观察、问卷调查、访谈课程资料完整性培训课程前期、中培训课程前期、中、后期、后期观察、问卷调查、访谈课时安排合理性培训课程前期、中期、后期观察、问卷调查、访谈课程绩效情况培训课程中期、后期测试、问卷调查、访谈课程改善状况培训课程中期、后期座谈、问卷调查、访谈资料收集座谈活动考察访谈反馈信息获取方式提问问卷调查

观察

测试各渠道所获取的培训反馈信息内容培训反馈渠道来源培训反馈信息内容培训讲师的反馈课程的有效性和可信性、课程修改建议培训对象的反馈课程内容、授课方式、教材质量培训专家的反馈课程设计、课程内容、课题设计、教学方法的选择、评价技巧的使用等上级的反馈培训对象的表现和工作实绩方面的变化下属的反馈培训对象参加培训后的行为变化同事的反馈培训对象的工作表现和工作成绩4.管理者新人管培生培养v各层级管理者核⼼能⼒的培养培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导打造符合业务发展需求的人才供应链领导力培训专业培训外部培训内部培训通⽤培训新人培训讲师培训星空计划（中⾼层管理者）星耀计划（⾼潜⼈员）星光计划（业务骨干）星秀计划（应届毕业生）在线学习系统(E-learning)培训资源培训文化培训制度财富管理类资管业务类投行业务类合规风控类职能管理类通用技能培训通用素质培训企业文化教育职业素养教育授课技巧培训课程开发培训建立目标1.客⼾导向2.有效沟通3.演讲技巧4.战略思维实现卓越5.制定决策6.有效授权7.可信赖性8,结果导向9.诚信正直10.解决向题建立目标1.客⼾导向2.有效沟通3.演讲技巧4.战略思维发展⾃我与他⼈11.教练12.⾃我管理13.聆听技巧14.个⼈发展15.团队建设16.时间管理17.尊重他⼈领导变革18.变⾰管理19.创新20.激励承诺21.组织智慧发展⾃我与他⼈11.教练12.⾃我管理13.聆听技巧14.个⼈发展15.团队建设16.时间管理17.尊重他⼈基层管理者：建⽴⽬标+实现卓越构建与所需领导⼒相匹配的学习地图及基于组织特点的建模中层管理者：制定⽬标+发展⾃我与他⼈构建与所需领导⼒相匹配的学习地图及基于组织特点的建模⾼层管理者：领导变⾰+发展⾃我与他⼈构建与所需领导⼒相匹配的学习地图及基于组织特点的建模第1个⽉领导⼒⾃我测评或360测评第2个⽉两天《领导⼒⾏动学习》⼯作坊第3个⽉⾏动计划与教练辅导第4，6，8，10个⽉领导⼒21维度专项训练⼯作坊第5、7、9、11个⽉⼀对⼀领导⼒教练辅导第12个⽉领导⼒培养成果汇报与认证4.管理者新人管培生培养v新员工培训方案培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导学习运营培养难融入难学⽣特质明显，⽆法适应职场环境知识经验不⾜，难以交付预期产出不喜欢枯燥理论，喜欢直观具体实⽤的内容不喜欢强硬的灌输，喜欢⾃主深度科学的理解不喜欢单⼀的输⼊，喜欢互动个性智能的体验引导角色转换加速⽂化认同提⾼职业素养清晰⾃⾝定位明确职业规划补充能力经验在线学习补充知识储备带教辅导增加实操经验激发动力兴趣围绕任务开展运营活动基于⽬标设置考核评审学习社群运营链接学员组件班级促进参与推动转化结营仪式公司支持项目团队规范标准项⽬实施主体活动阶段目标学习内容训练任务转化促进评估方式工作实践融入蓄能蜕变提升企业⽂化、职业化塑造、公司/⾏业应知、岗位相关学习笔记、⽂化研讨、话题辩论、⼼得体会直播答疑辅导、学习⼯具表单考试、作业评审评审条件、积分制、荣誉榜单主线运营、辅线活动在岗实践、带教辅导、分配任务、评估反馈驱动要素运营活动项目设计解决方案面临挑战项目总结成果验收项目筹备项目预热开营仪式运营辅线不断刺激运营主线贯穿全程创建项目给学员的一封信热身小游戏设计活动，以赛代考压力测试小游戏文化微电影演讲比赛辩论赛主线活动运营学习情况汇报优秀作品示例积分榜晒笔记每日打卡4.管理者新人管培生培养v新员工培训方案培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导新员工培训方案设计是帮助新员工快速适应公司文化、了解公司业务和提升工作技能的重要环节。新员工培训方案设计的注意要点：培训目标和内容要与公司战略和企业文化相符合。培训方案应该注重公司文化的传承和价值观的传递，同时与公司的战略目标和业务发展紧密相连。培训内容要全面且具有针对性。新员工培训方案应该包括公司文化、规章制度、工作职责、技能培训、安全培训等多个方面，同时要根据新员工的具体岗位和职责，制定具有针对性的培训计划。培训方式要灵活多样。新员工培训应该采用多种方式，如课堂讲解、实地操作、角色扮演、案例分析等，以提高新员工的参与度和学习效果。重视实践和应用。新员工培训不应该仅仅停留在理论层面，应该注重实践和应用，通过实际操作和案例分析，使新员工更好地掌握工作技能和方法。考核与反馈要及时有效。新员工培训应该建立考核机制，及时了解新员工的学习情况和反馈意见，以便对培训方案进行改进和优化。考虑新员工的个人职业发展。新员工培训应该与个人职业发展相结合，为新员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，激发他们的工作积极性和创造力。4.管理者新人管培生培养v新员工60天辅导计划培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导序号入职时长培训行为负责人/部门完成时间第⼀阶段：让他知道来⼲什么的(1~3天)1第1天给新员⼯安排好座位及办公的桌⼦、办公电脑，拥有⾃⼰的地⽅直接上级2介绍位置周围的同事相互认识直接上级3安排指导⽼师，对新员⼯进⾏指导直接上级4与新员⼯单独沟通，了解新⼈专业能⼒、家庭背景、职业规划与兴趣爱好直接上级5告诉新员⼯的⼯作职责及给⾃⾝的发展空间及价值直接上级6明确安排第⼀周的⼯作任务（如每天做什么、怎么做、与任务相关的同事部⻔负责⼈是谁等）直接上级72-3天为新员⼯制定《新员⼯带教培养计划表》，并按计划表进⾏带教导师8检查新员每天的⼯作量及⼯作难点在那⾥，给予解答直接上级9对⽇常⼯作中的问题及时发现及时纠正（不做批评），并给予及时肯定和表扬直接上级10让⽼员⼯尽可能多的和新⼈接触，消除新⼈陌⽣感，让其尽快融⼊团队（⼀起吃午饭，多聊天等）直接上级/同事11不要谈论过多的⼯作⽬标及给予⼯作压⼒直接上级第⼆阶段：让他知道如何能做好(4~15天)124-7天及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压⼒直接上级13适时把⾃⼰的经验及时教给他，让其在实战中学习直接上级14对其成⻓和进步及时肯定和赞扬，并提出更⾼的期望直接上级4.管理者新人管培生培养v新员工60天辅导计划培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导序号入职时长培训行为负责人/部门完成时间158-15天知道新员⼯的⻓处及掌握的技能，对其讲清⼯作的要求及考核的指标要求直接上级16观察其优点和能⼒，扬⻓避短，合理安排⼯作直接上级17犯了错误时给其改善的机会直接上级18观察其逆境时的⼼态，观察其⾏为，看其的培养价值直接上级19如果实在⽆法胜任当前岗位，和其进⾏沟通，看看是否适合其它部⻔，多给其机会直接上级第三阶段：让新员⼯融⼊团队主动完成⼯作(15~30天)2015-30天当新员⼯完成挑战性任务，或者有进步的地⽅，及时给予表扬和奖励直接上级21向公司其他同事展⽰下属的成绩，并分享成功的经验，表扬⿎励的开放性直接上级22⿎励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发⾔，当他们发⾔之后作出表扬和⿎励直接上级23与新员⼯探讨任务处理的⽅法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们直接上级24如果出现与其他同事间的⽭盾要及时处理直接上级第四阶段：赋予员⼯使命，适度授权(31~60天)2531-60天帮助其重新定位，让下属重新认识⼯作的价值、意义、责任等，找到⾃⼰的⽬标和⽅向直接上级26当其有负⾯的情绪时，要及时沟通并进⾏相应调整直接上级4.管理者新人管培生培养v新员工60天辅导计划培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导序号入职时长培训行为负责人/部门完成时间2731-60天当其问负⾯/幼稚的问题时，要转换⽅式，从正⾯积极的⼀⾯去解除他的问题直接上级28当公司有什么重⼤的事情或者振奋⼈⼼的消息时，要引导其分享直接上级29开始适度放权让下属⾃⾏完成⼯作直接上级30每⽉保证⾄少1~2次半个⼩时以上的正式绩效⾯谈，谈话做到有理、有据、有法直接上级31绩效⾯谈主题内容1：做了哪些事情？直接上级32绩效⾯谈主题内容2：有哪些成果？直接上级33绩效⾯谈主题内容3：为成果做了什么努⼒直接上级34绩效⾯谈主题内容4：哪些⽅⾯做的不⾜等直接上级35绩效⾯谈主题内容5：哪些⽅⾯和其他同事有差距直接上级36协助下属制定⽬标和措施，让他做出承诺直接上级37监督检查员⼯⽬标的进度，协助他达成既定的⽬标直接上级4.管理者新人管培生培养管培生培养解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导管培生培养目的需求计划育⼈明确：公司战略及业务发展的需要制定：系统化的培育方案培养：懂业务、懂经营、懂管理输出：作为公司战略有效执⾏及未来发展的⽀撑管培生培养工作流程123654选用留育

项目启动

人才招募

人才甄选

培养计划

人才留用

能力测评管培生人才甄选高潜力高认同高素质领导潜⼒（团队管理）思维创新（逻辑分析）情商（沟通+团队合作）逆商（抗压能⼒）⾃我提升（学习+成就动机）管培生考核方案文本框测评360评估KPI考核人才地图领导力评估轮岗前每年⼀次上级1⼈同级2⼈下属2⼈跨部⻔2⼈每年⼀次所在岗位每次考核不低于B为达到考核要求可延长轮岗期根据360度潜⼒KPI考核形成职业发展地图4.管理者新人管培生培养管培生培养解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导管培生轮岗计划对专业领域的学习，1年内掌握全⾯的专业知识。短期（0-12个⽉）

中期（12-24个⽉）

⻓期（24-36个⽉）横向跨部⻔轮岗

纵向轮岗

定向培养客服操作类市场销售类报价采购类财务会计类⼈⼒资源类⾏政后勤类......客服操作类（操作、单证、客服）市场销售类（FTS、汽⻋...）财务会计类（出纳、会计...）⼈事⾏政类（...）⾏政后勤类......5A职级以上......36个⽉以上自身管理团队管理跨部⻔协作......成为部门内技术、业务方面的领袖人物。对专业领域的学习，1年内掌握全⾯的专业知识。成为部⻔内技术、业务⽅⾯的榜样⼈物。管培生轮岗计划的注意事项如下：明确轮岗目的，为管培生安排导师。评估轮岗的风险并包容暂时的业务影响。选择合适的人并控制轮岗规模。此外，还要注意轮岗的周期和频率、轮岗的申请审批、轮岗的培训、轮岗的考核等问题。5.名企培训体系案例解析v阿里巴巴培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。⼀是员工的成长，⼀个客⼾的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员公，培训客户。”⸺马云阿里干部培养体系阿里领导力“九板斧”体系5.名企培训体系案例解析v腾讯培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导5.名企培训体系案例解析v京东培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导京东培训体系核心理念包括以下几个方面：公司概况。包括公司的发展历程、核心价值观和战略目标等。文化价值观。以"以客户为中心"为核心价值观，强调"诚信、进取、团结、担当"的文化理念。人才培养体系。致力于为员工提供培训与发展的机会，以帮助员工发挥最大的业务潜能与管理才能。京东大学。价值定位是成就京东基业长青，助务员工事业发展，赋能社会价值共创。5.名企培训体系案例解析v华为培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导华为员工培训体系发展历程华为人才培养特点聚焦关键岗位和人群：经过实践发现，培训资源创造价值。一定不是全员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需要的关键岗位、人群上，这样公司全体员工也能更加重视培训。非常重视对干部群体的培养：干部群体是一个承上启下的群体，如果他的能力发展不位，对核心价值观掌握不位，会严重形用作战效果的。所以华为对干部的培养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的。项目制：所谓项目制的核心是要拿项日管理的方法和逻辑进行人才培养，并不是培训班换一个名，叫项目就可以。在项目管理当中有很多很好的理念和工具，应用之后才能称之为项目。案例教学：觉得培训设有作用，是在于内容设计的问题。怎么样更好的能够跟业务有机的结合起来？华为在教学设计和开发上就是八个字，"怎么打兵怎么练"，在落实的时候果用的就是案例教学的方式。技术手段：华为的E-learning平台，并不是单独的进行运营的，更多的是结合到华为大学本身的业务活动当中去。另外一点是LVC一虚拟教室5.名企培训体系案例解析v华为培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导华为大学培训运作模式华为大学教学理念与技术结构青训班：训站结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部5.名企培训体系案例解析v华为培训体系解析培训管理体系搭建及应用实操第二章：年度培训计划制定指导华为员工流程化培养解析项目运营→第三章：培训项目运营流程解析YUNYING

03ⅨⅩⅪⅫⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ1.培训运营阶段要点剖析v培训运营认知与了解培训管理体系搭建及应用实操第三章：培训项目运营流程解析项目运营5阶段需求分析计划制定效果评估实施跟踪数据统计与分析游戏化设计4原则①自愿参与②规则简单③持续挑战④及时反馈学习积分3大构建参与度完成度贡献度3度课上参与？课后实践提交？组织贡献？个人贡献？是否做到？产出达标？学习项目宣传3要素吸引“眼球”营造氛围，打造金牌培训项目用户思维从客户/用户，视角呈现痛点爽点建立信任状第三方代言，多维度为项目备书2.培训项目运营能力实践v培训管理体系搭建及应用实操第三章：培训项目运营流程解析能力一：计划组织能力任务工作篮任务是什么？可行性？下一步行动？耗时执行延迟授权检查、汇报删除参考如果分步完成总目标产出是什么？行动反馈<2minYESNO斟酌>2min制定计划表，尽快做。制定计划表，具体到哪一天或者哪段时间。任务跟进垃圾箱备忘录参考资料日历下一步行动项目计划进行GTD任务管理：高效处理你的工作2.培训项目运营能力实践v培训管理体系搭建及应用实操第三章：培训项目运营流程解析能力二：沟通协调能力与人沟通清晰表达工具表洞察他人行为工具表一、何时用：需要与人沟通的场合，特别适用于临场发言时梳理思路和上级做汇报在公司开会时发言与同事说明计划和方案二、怎么用：在准备发言或者口头表达时，可以使用以下工具表梳理自己的思路（此工具表也适用于每天选取一个主题做刻意练习）：方法内容/步骤要求清单是否完成主题先行第一句话抛出观点起始：开头时提出预期：符合读者的预期结构清晰有序递进找一个架子组织语言时间顺序空间顺序程度顺序把信息按照归类分组的要求放入架子每一层信息属于同一范畴每一层信息数不超过5条一、何时用：分析他人与自我行为：老板、下属、朋友、父母、亲密关系等下属的业绩为什么不好老板为什么不给我加工资培训效果为什么不理想？二、怎么用：在分析别人的行为时，可以使用以下工具表，拒绝随意猜测，增进相互理解：方法步骤/内容清单是否完成/具体分析知晓有足够的信息理解了信息意愿符合价值观符合个性