企业内部控制(4)课件

企业内部控制(4)2024/5/12企业内部控制(4)卜范涛讲师简介近期服务过的主要客户中国国家电网、中国广东核电集团、中国航天集团、东风南方实业集团、中国移动、中国电信、香港华宝国际控股集团、北京建工集团、北京玉渊潭酒店管理集团、武汉钢铁集团有限公司、广新控股集团、武汉市老村长餐饮管理有限公司、深圳誉兴饮食管理有限公司、黑龙江鹤岗市人民政府、河南周口旅游局、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国民生银行、中国邮政储蓄银行、石家庄农村信用联社、、广东智慧电子信息产业股份公司、北京中建京海计算机工程有限公司、北京泽辰广日机电设备有限责任公司、北京舜景装饰工程有限公司、北京飞驰绿能电源技术有限公司、河南静美健康管理有限公司等数十家企业。博客：/u/1510019415国家注册信用管理师培训师，中国企业联合会特聘全国财务总监培训教授、实战派风险管理培训（咨询）师，中国管理研究院风险管理研究所所长，企业内部控制实战派讲师，中国创新管理研究院高级研究员，清华大学总裁班、首都经贸大学、中国石油大学经管学院等多所高校客座教授，几十家电视台联播节目特聘专家，欧中美联国际教育集团特聘培训（咨询）专家，中国智慧工程研究会理事。是目前国内最早一批从事风险管理研究和实践的专家型咨询师和培训师，成功为数十家大中小型企业提供内训及咨询服务。企业内部控制(4)内部管理失控导致风险案件频发链接：长虹美国巨亏４.６亿美元链接：中航油新加坡巨亏５.５亿美元中铁建沙特巨亏41亿人民币俄罗斯灰色清关群死群伤内部管理失控导致风险案例叙利亚战争中资企业遭受巨额损失企业内部控制(4)内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234企业内部控制(4)内部控制概述1.内部控制相关概念2.内部控制目标3．内部控制的原则4.内部控制类型、要点、措施和方法5.内部控制的范围6.良好的内部控制特征7.内部控制的地位与作用8.企业内部控制框架企业内部控制(4)

内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。----MOTOROLA总裁加利·吐克内部控制是什么？内部控制是在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责。企业内部控制(4)中国的风控之路证监会证券公司内部控制指引2001-1中国人民银行商业银行内部控制指引2002-9财政部7项内部会计控制规范(试行)2001~04中注协企业内部控制审核指导意见2002-2银监会商业银行内部控制评价试行办法2004-8上交所上交所上市公司内部控制指引2006-5深交所深交所上市公司内部控制指引2006-9国资委中央企业全面风险管理指引2006-6五部委企业内部控制基本规范2008-5-22五部委企业内部控制应用指引、审计指引、评价指引2010-4-26国家标准GBT42353--2009全面风险管理2009企业内部控制(4)内部控制的前世今生企业内部控制(4)国家对内控与风险管理的重视2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《中央企业全面风险管理指引》要求中央企业逐步进行企业风险管理。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委发布了《企业内部控制基本规范》国际风险管理标准－－ISO31000国家标准－－GBT24353全面风险管理企业内部控制(4)企业的风险集合企业风险战略风险运营风险信用风险流动风险人力资源风险声誉风险法律风险市场风险财务风险操作风险统计结果显示：企业风险11000多种本考试大纲列出的四大风险企业内部控制(4)内部控制是什么？控制为什么++控制什么谁来控制帮助达成组织目标

风险董事会总裁室经理层员工层

=企业内部控制(4)内部控制基本知识和理念－－三个“五”风险管理基础知识基本理论体系五大目标五大原则五大要素合规真实效益战略安全

环境是基础目标是关键原则是保障全面重要制衡适应成本

环境评估管控信息监督企业内部控制(4)内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234企业内部控制(4)企业风险管理基本框架（COSO）监督风险管理

风险环境风险评估信息沟通美国金融危机源自监管失控这五件事非做不可企业内部控制(4)信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控内控变革管理提升效益有效控制手段：风险管理前置风险文化风险制度组织架构风险战略绩效标准企业内部控制(4)信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控

风险是一种潜在的问题或损失，也可能是机会。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响

量化是关键识别风险降低损失增加效益企业内部控制(4)信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险提升核心竞争力可持续发展企业内部控制(4)信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性没有监督管理内控就不可能得到很好的执行企业内部控制(4)信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控

为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制

内部控制的神经系统沟通是企业管理的命脉企业内部控制(4)内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234企业内部控制(4)内部控制体系设计、实施与评价1.内部控制体系设计考虑要点2.内部控制体系设计基本方法3.关键业务控制设计实务要点4.内部控制体系建立与实施5.内部控制体系评价要点企业内部控制(4)内部控制检验的基本思路和流程

任务和目标风险评估测试评价风险控制系统实现内部控制目标控制标准设计控制系统执行控制系统持续改进适当性有效性企业内部控制(4)制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部控制的四个必要条件一、职责分离。明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。二、强调“三重一大”。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。三、合理设置内部职能机构。明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。组织机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程企业内部控制(4)决策风险管理制度人事风险管理制度财务风险管理制度采购风险控制制度风险风险控制制度工程风险控制制度销售风险管理制度合同风险控制制度担保风险管理制度风险管理制度……制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部控制的四个必要条件企业内部控制(4)检验制度的有效性关键看执行效果一是执行的到位情况二是制度本身的适用情况风险自查制度健全组织保障执行效果有效监督实施企业内部控制的四个必要条件企业内部控制(4)员工不会因为制度而工作员工会因为监督而工作有效的监督是企业内控制度落实的保障制度健全组织保障执行效果实施企业内部控制的四个必要条件有效监督企业内部控制(4)缺少量化工具流程之惑标准化流程缺失违规之惑有章不循报告之惑理念误导制度错误舞弊之惑串通作弊动态之惑风险处于动态变化之中量化之惑企业的内控之惑企业内部控制(4)企业内部控制的五项基本策略第一招风险规避风险分散风险对冲风险承担风险转移第二招第三招第四招第五招五种通用的风险管理办法企业内部控制(4)风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述：利比亚战争，中大部分中资企业损失惨重中国葛洲坝集体股份有限公司成功向中国进出口信用保险公司转移风险，获赔1.62亿元中国建材集体进出口公司成功向中国进出口信用保险公司转移风险，获赔偿金4815万元

玩具召回事件专家提醒：保险是企业转移风险的有效手段。当已投保业务呈现风险异动时，企业应保留好相关单证，尽可能收集相关证据文件，以保证理赔顺遂进行。企业内部控制的五项基本策略企业内部控制(4)风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述案例一丰田章男一意孤行致丰田公司战略失误丰田汽车因煞车失灵被召回频陷企业危机案例二东风南方注重企业内控止步非洲物流市场成功规避风险防止重大损失专家解析：当年丰田章田提出“降低成本快速发展”的大丰田战略计划时，就已经有团队成员明确提出这种战略可能导致的质量风险，丰田章男一意孤行，结果导致丰田产品和信誉危机东风南方非常注重企业内部控制和风险管理工作，当得知南非物流市场空间巨大、诱惑力极强的信息后，充分考察严密论证，最终决定放弃这个项目，后来得知已经进入的同行个个损失惨重，东风南方尷规避了风险，避免了重大损失企业内部控制的五项基本策略企业内部控制(4)风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述俄罗斯的灰色清关事件被称为中国犹太人的温州和福建人损失惨重事件起因事件发展事件结果专家提醒：别把鸡蛋放在同一个篮子里分散风险是降低风险损失的有效办法。但分散风险又会增加风险发生的频率，内控管理者就是要把握好降低风险损失和发生概率两者之间的平衡关系企业内部控制的五项基本策略企业内部控制(4)风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述美元跳水，外汇业务可对冲汇率风险某外贸接到一个200万美元的单子，以美元结算，按当时汇率预计可赚２０万美元，但当两个月后交单时，美元开始大幅贬值，企业不赚反赔１０万美元。专家提醒：巧妙应用外汇交易的办法，可成功对冲汇率风险。本案当中，企业当时抛出等值的２００万美元兑换人民币，两个月后再用两个月前２００万美元等值的人民币购回美元，便可以成功对冲风险企业内部控制的五项基本策略企业内部控制(4)风险规避风险转移风险分散风险对冲风险承担案例描述李嘉诚与贷款银行的对赌协议项目贷款５亿元，只用４亿元，剩余一亿元按贷款付息，存款有息。如果遇现金流困难随时支付，如果没有，只需支付利息差。用银行的钱做风险准备金，用以支付风险损失部分的补偿。专家提醒：风险本身并不可怕，可怕的是对风险毫无准备。有备而无患。任何企业不可能也不应该考虑把风险全部转移出去或者规避掉，适度的承担风险是必须的，关键是要做好承担风险的准备。企业内部控制的五项基本策略企业内部控制(4)风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险企业内部控制(4)风险坐标图技术确定优先顺序企业内部控制(4)定量分析研究方法就是使用数字说明来描述风险发生的可能性和产生的影响。如果风险发生的可能性和风险影响便于计量的话，那就可以用定量分析研究方法进行风险分析。风险坐标图技术、风险管理计量技术中将会具体谈定量分析研究方法的运用。企业内部控制(4)风险管理的方法、技术和工具企业风险管理的工具１、财务工具２、非财务工具企业内部控制(4)１、保险分类：社会保险和商业保险社会保险：养老、医疗、工伤、失业、生育

商业保险：人身保险和财产保险人身保险：是以人的寿命和身体为保险标的的保险财产保险：是指除人身保险外的其他一切险种财务工具２、金融衍生品——远期合约和期货合约

——期权合约和认股权证——互换：买卖双方私下达成协议，按照事先约定的方式交换现金流。——复合产品：远期、期货、期权和互换等基本衍生品工具可以进行组合，形成合成衍生品工具，产生各自特定的现金流

２3、风险承担１、为损失建立信用额度。在损失发生前，企业和银行就一项期权进行谈判，约定在某一时期按某一利率约定一定额度的贷款，企业可以在需要地时候动用信用额度来支付损失２、将损失计入经营成本３、筹集外部资金，用传统的企业融资工具４、建立意外损失基金５、成立自保公司

企业风险管理工具企业内部控制(4)非财务工具COSO内部控制工具四大目标五大要素合同风险管理工具注意几点：合约要最大化地规避、转换、控制、承担、转移、对冲和补偿风险，最大程度地保留机会，最大限度地划定企业的利润空间，同时还要使合约实施成本最低；合约可以与其它风险管理工具共同使用，形成更为合理的综合风险管理策略；经营企业其实就是经营合约，合约为企业带来机会的同时也带来了风险；制定科学的合约模板以及合约操作指南，从而形成规范化和科学化的企业合约；站在企业全面风险管理的角度来加强企业合约管理，一方面让合同风险管理工具更好地为企业全面风险管理服务，另一方面让企业全面风险管理推动合同风险管理综合水平更上一层楼。企业风险管理工具企业内部控制(4)企业风险管理工具非财务工具－COSO内控框架企业内部控制(4)企业风险管理工具非财务工具－合同风险管理工具企业内部控制(4)建立集团风险管理信息平台成员单位其它数据财务数据人力数据物流数据接口标准SOA……风险预警风险分析工具中心数据库数据异常危机提示决策依据企业内部控制(4)内部控制概述内部控制的五大要素内部控制体系设计、实施与评价内部控制与相关管理实践的关系课程大纲1234企业内部控制(4)内部控制与相关管理实践的关系1.内部控制与公司治理2.内部控制目标与平衡计分卡3.内部控制与流程管理4.内部控制与操作风险管理及合规风险管理的关系5.内部控制在企业全面风险管理中的作用6.内部控制体系与其他管理体系的关系企业内部控制(4)内部控制与管理实践的关系法人治理结构内部控制规范全面风险管理ISO31000GBT24353企业内部控制(4)内部控制目标与平衡计分卡内部控制是为了达成管理目标，提供合理保证的管理工具（《INTOSAI（世界最高审计机关组织）内部控制准则》）。因此，可以认为内部控制即是一个组织实施目标管理的管理工具。企业目标管理的目标及指标的分类原则和方法各有不同，且每个企业的目标管理所涉及的范围和内容、目标管理的指标量化水平和管