员工的管理课件

关键人才管理

-问题员工的“管”与“理”

三个关键点管理在“心”找出“问题”火源精细化管理和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。什么是“和谐”？中国传统文化的精髓——和谐君子和而不同，小人同而不和。

——《论语·子路》问题员工的“管”“理”架构“管”+“理”硬技巧软技巧我们将涉及以下内容

引子：管理者的十个角色员工敬业度”

vs“员工满意度”？“问题”员工的产生原因怎样管理“问题”员工（一）--用人之长怎样管理“问题”员工（二）--容人之短怎样管理“问题”员工（三）--与狼共舞不受伤员工管理中的“硬”技巧—纪律管理，淘汰管理等员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等小案例：情境领导

管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位引子：职责分清，以达共赢任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业关于敬业：翰威特公司（Hewiit）的观点

全球领先的人力资源管理咨询公司翰威特认为：员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三方面：积极评价，不断向同事、潜在同事，尤其是向客户高度赞扬公司；渴望留任，强烈希望留在公司中；竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够促使公司获得成功的工作。

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构盖洛普认为：员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感和主人翁责任感敬业员工的特点每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新，注重效率相互支持明确工作要求情感投入工作挑战工作目标精力充沛，士气高昂不坐等指示，主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力关于敬业：盖洛普公司（Hewiit）的观点

员工的敬业度指：

员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响如何判断问题员工技能？意愿？“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干工作分析培训与招聘激励与考核管理方式“问题”员工的产生原因两熊赛蜜：谁“催生”了“问题”员工？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多“问题”员工的产生原因黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励聊聊看：黑熊和棕熊家的蜜蜂分别会出现什么行为？黑熊12345棕熊12345太看重过程使员工“偷懒”容易出现近期行为偏见即时反馈不足使员工“不知情”鼓励的是内部竞争奖励面太窄使员工放弃努力争取看重结果使员工能者多劳天天得即时反馈使员工有知情权鼓励的是团队士气及合作同时奖励优秀员工，和团队总业绩，把员工和企业链接起来问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈“问题”员工的产生原因小案例：深圳某销售经理的所见

很多年前我们公司有个很重要的谈判，谈得很艰苦，但谢天谢地最后谈成了。谈判结束时已经是晚上九点多了。我们和客户一起到公司所在的写字楼下的一家酒店的中餐厅去就餐，顺便好好庆祝一下。酒楼的工作人员萎靡不振、懒懒散散，服务不热情，令我们很不愉快。我好奇地询问他们为什么不好好工作，他们的回答是干得l再好老板也不知道，偶尔知道了也不说一句话，干多干少一个样。总之他们在这里很不愉快不知这家酒店的老板是否知道，正是他让他的员工不快乐，服务质量低，导致我们消费得很不快乐，从此再也没有在这家酒店消费过！小案例：某人力资源经理遇到的故事

晚上加班到九点，忽然接到两个老友的电话，说去华强北小酌，于是就赶了过去。大家都是做HR的，见面除了寒暄几句外，很快话题就转到了工作上，一个说单位员工士气低落，工作不好开展，另一个就追问是保健因素出了问题，还是激励因素出了问题在这个时候，一阵清脆的笑声从餐厅外传来，循声望去，几个花样年华的少女争先恐后的从旁边的餐厅里跑了出来，他们穿着统一的服饰，一看就知道是餐厅服务员。她们到了店门口，身后跟着跑出一个男人，这个人身着西装，手里拿着样东西，这样东西吸引了我。“姑娘们，摆出你们最漂亮的POSE来！”这句话惹来小小骚动，那几个少女在镜头前飞快的转换着姿态，不时还在互相询问，“看我这个姿势好不好?”“来，来，说--茄子”。“茄子”，“喀嚓”一声耀眼的闪光灯划过我的视野“好，全家福照完了，接下来的节目是----”男人的话像是报幕。“明星特写！”几个姑娘瞬间变换了位置，一个个子小小身材微胖的姑娘被众人推到最前面，她脸上闪过瞬间的羞涩，很快就被一种自豪取代“来，我们的每周之星，把你最灿烂的笑容留下来……”“老板，给我看看。。。”“我也要看。。。”几个姑娘围着那个男人，小鸟般清脆欢快的笑声吸引了周围许多用餐者，一些行人也驻足观看。“怎么样，有启发吧？”我问我的两个朋友我们结完帐起身转到了那家餐厅里在那家餐厅，这个时候，已经没有了客人，一位清洁阿姨正在搞卫生，四下望去，店铺的墙壁上有许多精美装裱的照片，细看，照片上不是什么名人名家，恰恰都是店里的员工，店铺开业，员工生日，集体出游，年夜饭……甚至还有本店员工出嫁的照片，一张张看过去，我的眼睛居然有点儿模糊“喂，该走了，杨！”

“惭愧呀，一家小店都能做到这样，而我们…”回家路上这是我们感慨最多的一句话晏子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？总结：“问题”员工的产生原因不愿意多工作一分钟！谁的话也听不进！

刺儿头！功高盖主不服管！推诿责任！有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿谁是“问题员工”问题员工的具体表现形式用人之长功高盖主标新立异完美主义有靠山容人之短老黄牛推诿责任光说不干夸夸其谈脾气暴躁与狼共舞不受伤小人阿谀奉承小道消息 挑拨离间蓄意破坏与您分享及体会

米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道：他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。也许，我们每一个人都是雕塑师，可以把员工精雕细刻成大卫像，但不能改变员工的性格！其实我们应该庆幸，因为不同性格的存在，世界才如此精彩！骏马能历险

耕田不如牛

坚车能载重

渡河不如舟

舍长以就短

智者难为谋

生材贵适用

慎勿多苛求

清代诗人顾嗣协《杂兴》让我们一步一步做----特点解决方案1，功高盖主特点与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种解决方案—不服者研究他本人的特征（SWOT）经常沟通分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作领导自我反省变更业务范围解决方案—服从者不吝惜夸奖他学会赞扬，不泼冷水不要企图掠夺下属的功劳可以将功劳让给下属让他享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励他2，标新立异特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”管理方式尊重特点适才适岗？？3，完美主义优点洞悉人类心灵的敏锐目光，工作忙乱时细微的观察。思维缜密，始终如一的处事目标。只要事情值得做，必定有做好的决心。任何事都做得有条不紊、精细准确、一丝不苟记录、作图、制表分析别人弄不清的问题缺点

不善变通，对自己要求身高从而对别人要求也高工作进度容易落后，甚至无法交差时间管理中的不良习惯“拖延”往往是追求完美造成的与完美型一起做事要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的有靠山您的经历呢？您的高见呢？让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神吸引他们缺点使人感觉到压抑和沉闷过于敏感缺乏主见摸不透他心里的想法优点稳定，保持原则。忍受惹事者。平静地聆听别人说话。天赋的协调能力，把相反的力量融合。恪尽职守、善于倾听在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。敌人都找不着你的把柄。容人之短—1，老黄牛管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样把目标定得明确尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌握说出自己的感受的技巧容人之短--2，推诿责任根源：过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什麽解决方案上司先树立敢于承认错误的榜样SMART目标你来做你负责-授权培训--7habits容人之短--3，夸夸其谈那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会将高难度的工作给他让他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力如何激发行动力激发行动力的5大问句激发行动力的步骤把行动和快乐连在一起，不断增加快乐把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦量变引起质变我为什么还没有采取行动？不行动有什么好处？长期不行动有什么坏处？假如现在就行动， 长期有什么好处？我什么时候开始行动？容人之短--4，脾气暴躁特点爱冲突，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话解决方案暂时回避策略故意低声音乐的作用运用同理心如何与脾气暴躁的员工沟通理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿个性化精细化管理每个阶段的员工与狼共舞不受伤--应对小人

从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。阿谀奉承小道消息挑拨离间蓄意破坏小人惯用伎俩搬弄是非歪曲事实，狐假虎威，阿谀奉承见风使舵，变色龙过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切暗箭伤人对付小人以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友错用小人怎么办？为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15万年薪聘王先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。王先生是公司另一位骨干介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，王先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进，今天给他讲了一个新观念，第二天他说的还是原来的话。三个月后，张老板提出解除合同。王请求：“再给三个月的机会，一定给你做好。”三个月后，要他做的管理制度是赶出来了，但脱离公司现实，用不上。张老板给王两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”第二天，王把公司电脑里的资料复印了若干份，仍在张老板的桌面上：“你要我离开公司，可以，但你得给我补偿30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。”张老板这下可大跌眼镜啦！如何是好呢？张老板立即采取措施：报警。王的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢。”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。张老板打电话约王先生谈谈，他不谈。秘书在王先生档案找出其住址，第二天张老板带着办公室主任找到他家。地址是真的。由此张老板推断，王做的一切不属处心积虑。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”王先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后王还很强硬地说：“我把我要说的都说了，你听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。过了两天，张老板请王先生的推荐人谈别的业务，顺便告诉他，王的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在王的家里，他把‘要30万’的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”张老板的这一招，灵验。第二天，王主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，望能谈一谈。”次日，王主动来找张老板，张老板兑现承诺，给他补了两个月的工薪，大家好聚好散。张老板事后说：“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。”纪律管理组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现员工管理中的“硬”技巧

—纪律管理，淘汰管理等

纪律管理中的热炉法则

TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---热炉法则TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则

人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？？？做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好

=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）

方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”

方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”

哪种沟通让人觉得舒服？建设性反馈方法“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息如何批评员工员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等

冲突的二维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后，就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）两个员工发生了冲突，怒气冲冲地找他们的经理评理，于是来到了经理的办公室。甲：经理你说说看，明明是我开发的客户，结果却被这家伙抢去了，您给评评理！乙：他胡说！这个客户是我去年就有联系的，后来我被调到另外的部门也没断了联系，现在转回来做销售，签了这个单子，当然算我的！甲：这样我可干不下去了！乙：干不下去你走啊！甲：你。。。。。（抓住乙）经理：行了行了，别吵了，有什麽大不了的！就这点小事儿也值得打架（缩小问题的严重性）。这样会破坏安定团结的（当双方争执时，表达不愉快的情绪）。甲：什麽！这还算小事儿？这事关我们的奖金分配呢！乙：就是就是，您怎末一点同情心都没有（引导双方攻击你）经理：你们冷静冷静，这事你们俩都有责任。不过话又说回来，你们不知道我当初做销售时也是这样啊，那时我和另外一个销售吵得还凶呢！后来。。。。（换话题）甲和乙低语：算了算了，我看跟他也说不出什麽，走吧！危机激励今天工作不努力明天努力找工作员工管理中的“硬”技巧

—纪律管理，淘汰管理等

企业建立淘汰机制的重要性刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。淘汰办法委以虚职职位分立， 消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他建立有效的淘汰机制违法：依据《劳动法》违纪：依据《员工手册》不符合规范：依据《服务规范》不胜任：依据《绩效考核》没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益淘汰处理注意的几个原则

不能不教而诛尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性谁动了我的奶酪?①计划②切入正题③描述情景⑤沟通赔偿协议中的内容④倾听⑥明确下一步如何辞退员工---六部曲如何辞退员工---六部曲1，计划至少一天前作计划保证员工守约前往不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）面试中至少留10分钟时间通知员工避免周末，假日或员工重要纪念日当天通知员工使用自然的场所，尽量不要用经理办公室事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生如何辞退员工---六部曲2，切入正题不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定如何辞退员工---六部曲3,描述情景用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。辞退面试不要超过15分钟如何辞退员工---六部曲4，倾听面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述如何辞退员工---六部曲5,沟通赔偿协议中的内容跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。如何辞退员工---六部曲6,明确下一步被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好如有必要，在所有手续办完后做离职面试关于离职面试：牢记：员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发面试者应避免问：另人难堪的问题；太私人化的问题；要求被试批评他的经理或同事的问题如何使不良员工主动辞职

如何发现员工的辞职倾向如何与不良员工做绩效面谈如何使不良员工主动辞职如何追究问题员工的赔偿责任敬业避止培训违约小科普：离职成本分析Pre-turnovercosts离职前成本slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts分离成本severancepay离职工资unemploymentcosts失业成本litigationfees诉讼费用Vacancycosts空缺成本lostopportunitiesinsalesandservice销售与服务机会的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有关人员的加班工资Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇佣成本直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用负责招聘,处理面试资料,面试测试及新员工培训的员工工资后勤支持人员的工资确保管理者已经对“问题”进行过如下管理确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈

同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话的含义员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等

情境模拟：

假设你一是一个三岁小孩的父亲或母亲，你的孩子生病了，你一个人带他去医院，需要打点滴。孩子又疼又烦，一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？

（头两句话你会说什么…）你会倾听吗？听聽用眼睛听用心聆听用口去听用耳朵听员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等

“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯…喔…好好…略有反应其实心不在焉“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍值得怀疑“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。人际沟通有:7%靠语言表达38%取决于语调和声音55%靠肢体语言员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等

让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？员工管理中的“软”技巧---同理心；倾听；辅导等有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿做做看：公司有个员工叫小张在公司三年期间，您会如何“管”“理”他？1，对号入座2，特点3，管理要点作为小张的顶头上司，您的行动计划是：小张是个２1岁的男孩，大学毕业后加入了您公司，做了销售代表。他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。但是这是他人生中的第一份正式工作，所以他对公司如何运作一点儿都不了解。对职位要求也不是很懂他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快同时他觉得谈判还是很难应付作为小张的顶头上司，您的行动计划是：1，对号入座2，特点3，管理要点一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小张对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时也信心十足。有时他独自与客户谈判时，他心里还是没把握，总担心自己是否能拿下这个单同时他对自己的职业发展定位有点顾虑作为小张的顶头上司，您的行动计划是：1，对号入座2，特点3，管理要点时光飞失，小张已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。他已给公司带来了几个大合同小张的朋友决定给他开庆功会小张感到有一个光明的未来在他前面。作为小张的顶头上司，您的行动计划是：1，对号入座2，特点3，管理要点三年后，由于小张的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小张也特别高兴，决定大干一场但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手作为小张的顶头上司，您的行动计划是：1，对号入座2，特点3，管理要点热情洋溢的初始者有意愿没技能作为小张的顶头上司，您的行动计划是：小张是个２1岁的男孩，大学毕业后加入了您公司，做了销售代表。他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。但是这是他人生中的第一份正式工作，所以他对公司如何运作一点儿都不了解。对职位要求也