战略管理XX20220202课件

战略管理XX-2-02202022024/5/12战略管理XX20220202本讲主要内容

一、战略管理的过程模型二、愿景与使命三、环境、目标与战略四、战略实施五、战略领导附件：一个案例战略管理XX20220202一、战略管理的过程模型世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森战略管理XX20220202战略的逻辑性战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。战略管理XX20220202战略规划中的逻辑架构定位与目标：差异化、低成本、集中一点竞争行动：水平竞争、垂直竞争阻绝进入、合谋定位逻辑：独特的价值链杠杆逻辑：独特的能力竞争力量：竞争者上游供货商下游顾客与消费者潜在进入者替代品战略与执行：设定目标环境分析战略策划战略实施战略控制协调机制、激励机制体制、常规与文化机遇逻辑：独特的机制战略管理XX20220202杠杆逻辑逻辑：强调竞争优势来自企业掌握的特定核心资源，这些资源满足VRIO条件。战略：主要任务是在既定的市场和新市场上识别、开发、积累和运用这些资源资源和连接：互补性资源组合在一起时，可以使企业更好、更快或更便宜地生产某些产品。难以模仿：产权、路径依赖、压缩时间导致的不经济性环境假设：市场相对动态，较少发生破坏性变化收益与竞争优势的持久性：赢利并成长，有一定持久性挑战：认知惯性、对短期收益的追求等对资源的影响战略管理XX20220202定位逻辑逻辑：强调竞争优势来价值活动体系，企业用这一体系占据唯一的（成本或差异化）战略位置，资源不一定满足VRIN条件。战略：主要任务是建立起相互强化的、紧密联系的资源结构，即价值活动体系资源和连接：许多通常是平凡的资源组合在一起，形成相互支撑的紧密关系。难以模仿：因果模糊性（由于大量资源相互结合）、路径依赖、压缩时间导致的不经济性环境假设：市场稳定，几乎没有破坏性变化收益与竞争优势的持久性：赢利，显著的持久性挑战：市场细微变化导致机能失效和产业收益的急剧下降的影响战略管理XX20220202机遇逻辑逻辑：强调竞争优势来自企业家行动（entrepreneurialaction），以便比竞争对手更快、更有效地捕获稍纵即逝的、有吸引力的市场机会。战略：精选一个或数个组织过程（并购、联盟、产品创新），发展出一组简单的、有利于自发行动或即兴发挥的规则，用以更好地把握机遇资源和连接：资源的松散结合，包括简单规则和即兴发挥行动的半结构化的组织过程。难以模仿：先行把握机遇的时机、从简单规则和即兴行动中产生出的战略具有因果模糊性环境假设：快速变化收益与竞争优势的持久性：成长，难以预测其持久性挑战：市场成熟后半结构化失效，机遇减少战略管理XX20220202战略管理的含义战略管理是企业运用工具与系统框架开发并实施战略的过程。计划与变化计划真的赶不上变化？战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理XX20220202战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标

生成战略

战略实施战略控制

学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理XX20220202战略管理过程模型之二战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制战略管理XX20220202战略管理过程模型之三愿景与使命具体目标战略战略领导战略实施外部环境分析内部环境分析战略管理XX20220202战略管理者战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理XX20220202二、愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（

WHEREweareheaded）愿景和使命都反映了企业的承诺。愿景和使命是战略领导的“印记”战略管理XX20220202愿景与使命的作用愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来。但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。内容清楚且被引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。战略管理XX20220202制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?企业未来环境的“情景”大致是什么形态?战略管理XX20220202愿景与使命的陈述愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。

战略管理XX20220202愿景陈述的例子爱立信：构建人类全沟通世界。丰田：提供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会。奥的斯：成为以服务为特色的全球领袖企业——不仅仅是在电梯业界——更是在其他行业。华为：成为卓越品质的创造者战略管理XX20220202使命陈述的例子华为：创无限通信世界，做信息社会栋梁惠而浦：每个人满怀激情地创造永远忠诚的顾客。微软：成为世界第一的创新性技术方案提供者，帮助世界上所有客户与合作方充分实现其潜能。旭硝子：着眼未来，创造一个更加光明的世界。战略管理XX20220202描述企业使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.战略管理XX20220202例：施乐公司的价值观马尔卡希担任CEO后，重新凝练了公司的愿景，并提醒员工深深嵌入公司使命中的核心价值始终是公司深厚文化的一部分。更重要的是，她坚决地使用精炼的使命与价值观来调整公司的经营。公司的经营始终以下面六项核心价值观为指导：通过使顾客满意来获得成功在所有事情中追求质量与卓越追求超额收益利用技术打造市场领导力重视我们的员工像公民那样承担起责任战略管理XX20220202松下电器的愿景成为21世纪的“超级制造公司”今天：传统的制造公司明天：21世纪的超级制造公司角色提供产品提供解决方案投资主要是资本投资增加研发、营销和IT投资信息来源于公司与顾客互动的、直接的联络组织金字塔扁平化和网络组织战略管理XX20220202愿景与使命的构成要素愿景企业价值观和行动准则的纲领；作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向；引导企业走向未来的力量；使企业与众不同的决定因素；企业和他人的相互依存关系。使命企业的最高目标；企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则；对企业顾客的界定；以产品、市场或订立范围界定的组织边界；企业在财务或经济方面作出的长期承诺；企业在生存与发展方面作出的长期承诺；企业本质特征，独特能力或者竞争优势的基础是什么；企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。战略管理XX20220202把社会价值融入到愿景和使命中企业完全可以通过创造社会价值来创造经济价值，许多社会发展议题都与企业的经营密切相关。在“创造共享价值（CSV）”的时代，企业应该把更多的共享价值取向融入到愿景和使命之中，而不是被迫承担社会责任。战略管理XX20220202三、环境、目标和战略这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。战略是解决问题的答案，战略如果不能回答问题，就没有意义。但有时彻底解决问题又是一种不切实际的追求。战略管理XX20220202环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中形成的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理XX20220202企业的目标体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标战略管理XX20220202设定发展目标企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。

战略管理XX20220202战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定计划的种种细节。战略策划是一个创造性思维的过程，战略不可能从环境分析中推导出来，而应该对环境分析中提出的问题给出一组可能的答案。好的战略既是富有想象力的，又应该是逻辑缜密的。应以解决大问题为目标，虽然解决大问题不一定能够带来大进步，但解决小问题无法让公司显著发展。诺贝尔奖获得者梅达沃先生说“枯燥和琐碎的小问题只能产生枯燥和琐碎的小答案。”如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值战略本质上是内生的，是直觉思维与逻辑思维相结合的产物。战略策划战略管理XX20220202战略案例:McDONALD’s战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌战略管理XX20220202McDonald战略的要素每年增加700-900个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率广泛的广告和使用Mc字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略管理XX20220202战略的现实形态明茨伯格把战略分为深思熟虑的战略和自发的战略。他认为前者取得成功的事例很少，有些最终变成了空想。许多企业着力制定完备的战略计划，这如同深思熟虑的战略一样。可以肯听地说，随着战略管理理论的扩散，这样的战略管理实践会越来越多。也有企业用一组明确的方针引导出一连串的战略决策，战略虽然是大目标下的小文章，却能够驱使企业不断演化。战略管理XX20220202战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：----要进行充分的准备----要具有实施战略的领导能力战略实施需要工具，但实施的工具与战略工具有所不同。四、战略实施战略管理XX20220202战略实施的框架既定战略实现的战略和浮现的战略实施工具组织结构系统和过程人员和薪酬战略领导工具与资源分配决策争取利益相关者的支持战略管理XX20220202组织结构结构是对责任、任务和人员的组织方式，包括一个组织的职权、科层体制、部门、单位以及协调机制。在这一点上，管理者在战略实施中必须考虑如下的关键问题：现有结构对将要实施的战略来说合适吗？是否已建立起执行战略计划所需的汇报关系和授权体系？对于战略而言，现有组织是否过于集权（或过于分权）战略管理XX20220202系统和过程系统是在组织日常运作时使用的所有组织程序和过程，显然包括控制和激励系统、资源配置程序、信息系统、预算、分销等方面。平衡计分卡就是一种战略控制系统。战略管理XX20220202人员和薪酬人员和薪酬工具强调使所有组织成员参与战略实施的重要性。不管战略是什么，最终是人在实施战略。因此，竞争优势往往与人力资源紧密相关。成功的战略实施取决于拥有合适的人选，以及开发并培训人力资源从而对企业战略形成支持。另外，薪酬—即如何支付员工—可能会加速战略的实施，也可能毁掉战略。战略管理XX20220202五、战略领导CEO最基本的职责是战略领导，战略领导就是管理整个企业并影响组织关键产出的任务，例如公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等。随着对高层管理者所推崇的愿景与使命的宣传，以及通过他们的行动将其模式化，战略领导为战略的制定与实施创造了条件。战略管理XX20220202战略领导的任务资源配置每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。调整管理重心是资源配置吗？与利益相关者沟通谁是关键的利益相关者如何沟通？战略管理XX20220202利益相关者分析战略对利益相关者的影响利益相关者对战略的影响不知道很小中等显著不知道很小中等显著战略管理XX20220202附件：一个案例旭硝子公司（AGC）是一家跨国公司，该公司的经营领域包括平板玻璃、汽车玻璃、显示器玻璃、化学品以及电子与能源产品等五大产业。在公司的网站商大家可以看到公司对愿景的详细阐释。AGC集团坚决实施“ShrinktoGrow”方针，成功完成主要结构改革。公司认识到必须选择重点业务，以继续提升公司价值。集中精力进一步拓展高速增长的平面显示器(FPD)玻璃业务充分利用全球整合的玻璃制造程序努力拓展快速增长的市场（如，中国、东南亚、中欧和俄罗斯）战略管理XX20220202例：旭硝子集团的愿景战略管理XX20220202AGC愿景的构成战略管理XX20220202AGC的使命着眼未来，创造一个更加光明的世界我们AGC集团的主要产品平板玻璃主要用于建筑物和汽车等的窗户，为生活带来明亮的光线和太阳的热量的同时，也为我们带来了鲜艳“明亮”的视野。显示屏部件主要用于电视机、计算机等产品，传达鲜艳“清晰”的影像帮助人们更便捷地进行交流。集合了大家的智慧和创新的先进氟化学和光学技术，一定能为21世纪的高度信息化社会和新能源领域的进步做出巨大贡献。我们AGC集团为世界提供的价值是“光明”，再次确认提供“光明”就是我们的使命。希望大家不断努力完成这个使命，使AGC集团成为一个具有光辉前景的“光明”企业。战略管理XX20220202AGC的价值观创新与卓越持续追求创新的技术、产品、服务、商务模式及人才的活用。在所有活动中，以最高效率和品质为目标，不断进行改善；不断实现最高的工作品质。多元化尊重具备不同文化、能力、个性的人才，不拘泥于国籍、性别和经历，开展全球化经营。环境以与自然形成良好的协调关系为目标，尽到良好地球公民的责任，为社会的可持续发展贡献力量。诚信基于高度伦理观，和所有相关人员建立透明公正的关系。战略管理XX20220202AGC的经营目标为实现企业价值最大化而集中经营领域为了增大企业价值，将经营资源集中在开口部件、显示部件、电子&能源部件这3个主要事业领域。以氟化学和光学技术为基础，集中开拓高潜力的领域。强化能激活AGC集团优势的竞争力我们把平板玻璃、汽车玻璃、显示器玻璃作为AGC集团竞争优势的基础，在开发、制造、销售、服务等所有企业活动中，追求世界规模的领先地位、卓越和持续创新，坚持不懈地实行顾客至上原则。实践全球团队经营为了提高竞争优势，无论国籍和经历，以最优秀的人才组成“全球经营团队”。这个团队将作为AGC集团组织力量的根基，在确保各自事业运营的自律性的同时，实现集团整体的最优化。战略管理XX20220202AGC的行动原则价值观行动原则创新与卓越•总是将顾客的需求作为构思的起点，并迅速付诸行动。•不满足于现状，经常挑战更高的目标。•坚持追求技术、产品、服务、商务模式的创新；活用人才，主动开发新领域。•在所有的企业活动中，以最高的效率和品质为目标，不断改善，使个人和组织都能从事卓越的工作。多元化•不拘泥于人种、民族、宗教、语言、国籍、性别、经历，尊重多元的文化。•尊重具备不同能力的人才。•尊重不同的观点及意见。环境•尊重环境保护。•为构筑可持续性发展的社会贡献力量。•作