人力资源获取与整合课件

人力资源获取与整合1、人力资源管理平台搭建2、人员计划3、招聘4、面试与录用5、人员配置

1、人力资源管理平台搭建

--工作分析确定某一工作的任务与性质以及哪一类型的人（主要从技能和经验的角度讲）适合被雇佣来从事这一工作的一道程序。工作分析信息收集方法访谈法观察法工作日志法实践法工作说明书职务说明书（工作清单）职务规范（任职资格书）2、人员计划1）人员需求预测2）人员供给预测1）人员需求预测----

考虑因素

生产与销售需求；可能的雇员流动比率；雇员的质量与性质；与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；本部门能获得的经济资源。1）人员需求预测----预测方式趋势分析；比率分析；散点分析；管理人员判断；计算机预测系统

2）人员供给预测内部供给内部信息系统外部供给考虑因素：总体经济状况；地方劳动力市场状况；职业市场状况。3、招聘1）招聘性质2）招聘策略3）招聘流程4）招聘人员类别5）招聘方式及其效益比较6）招聘循环系统1）招聘性质正常招聘：正常状态下的招聘（招聘原因、时间长度等）紧急招聘：业务急需。（以成本换时间）储备招聘：2）招聘策略----错误策略增加人数，实施人海战略，最终导致大量人员下岗。只追求人力资本数量增加，形成泡沫人力资本，人力资本总价值不断贬值。实施额外招聘，不断扩大人员编制，造成员工施展才华的空间越来越少。招聘策略----正确策略增强员工的能力，改善员工的素质。优化人力资本组合，提升人力资本质量，使人力总资本不断增值。实施预支招聘，以策略性的手段达到人力结构优化的目的，总人数在策略行动完成后保持不断增值。3）招聘流程（一）职位空缺申请人力资源部审查与批准调查市场有关招聘职位的雇佣条件（包括薪金、福利、学习和发展条件等）确定本公司可以提供的雇佣条件确定招聘来源确定招聘方式招聘流程（二）确定选拔方式确定招考小组成员安排第一次会见并进行考试确定适合人选人力资源部向合格者和落聘者分别发出通知，并将资料存档安排第二次会见，说明雇佣条件并了解受聘人士的其他要求与愿望招聘流程（三）人力资源部向录用的应聘人员发出录用通知书应聘者到受聘公司指定的医院进行体格检查录用者携带体检书向人力资源部报到安排受聘人员接受岗前培训取得培训合格证后向部门负责经理报到招聘流程（四）受聘者开始试用期试用期满（或提前结束），部门经理向人力资源部通报是否正式任用转为正式雇员或延长试用期或终止雇佣（试用不合格）4）招聘人员类别（一）普通员工功能性员工科技人员管理人员高阶层领导顾问招聘人员类别（二）临时雇员和约雇员钟点助理暑期雇员项目雇员家庭雇员5）招聘方式及其效益比较（一）电脑网页广告各式媒体广告员工推荐委托劳务市场参加人才招聘会与学校（院、系）签定人力供应合同招聘方式及其效益比较（二）公司门口长期招聘广告内部招聘（自行推荐）参与社会公益活动吸引潜在应聘者公共场所（地铁、高速公路）广告招聘方式及其效益比较（三）有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘内部晋升第二内部晋升申请人自荐内部晋升员工推荐报纸招聘第三申请人自荐内部晋升校园招聘内部晋升私人就业服务机构第四员工推荐员工推荐员工推荐私人就业服务机构猎头公司第五政府就业机构政府就业机构申请人自荐申请人自荐员工推荐6）招聘循环系统PDCA系统计划（PLAN）执行（DO）检查（CHECK）改正（ACTION）讨论面试的本质是什么？如何成功面试？4、面试与录用1）面试2）评价中心3）录用1）面试面试前准备：确定面试主要目的、回顾职位说明书、阅读应聘材料和简历、电话筛选应聘者、准备面试时间和场地、准备基本问题。面试操作主要阶段：建立关系阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段2）评价中心（一）用来识别员工和工作候选人未来潜能的评价过程。包括对被评价者从事各种个体的和群体的活动中的观察。这种方法是系统的、有效的和可靠的。它使得人事工作者、职业顾问尤其是部门经理们能够决定那些品质对于成功的工作表现是重要的，同时能够对人进行评价并识别出他们未来的潜能。评价中心（二）内容：无领导小组讨论文件筐（公文处理练习）模拟面谈演讲搜寻事实书面的案例分析角色游戏3）录用（1）背景调查（2）录用决策与通知（3）薪酬决定（4）处理落选者（5）员工入职（1）背景调查（一）典型问题：请问他在贵公司服务期间是从什么时间到什么时间？他在贵公司的工作性质是什么？他自称离开贵公司时的待遇是XXX，请问是否正确？他是否担任过主管？如果是，他是否胜任？他工作是否认真？背景调查（二）他上下班缺勤的情况怎样？他为什么要离开贵公司？贵公司是否愿意在雇佣他？为什么？他最突出的优点是什么？他最主要的缺点是什么？（2）录用决策与通知录用基本原则：补偿性原则/多元最低限制原则/混合原则录用决策：系统化评估和比较