人力资源规划课件

人力资源规划PLANNINGFORHR人力资源规划

一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。概念人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策

示例目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？内部供给分析

人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势供给分析人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图计算机信息系统工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估内部供给分析晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析供给分析

影响人力资源需求的因素

技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手需求分析

需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析需求预测技术经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）德尔菲法（DelphiMethod）回归分析计算机模拟法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）管理人员判断需求分析实施技巧一、减少预期出现的劳动力过剩的方法

方法

速度员工受伤害程度1裁员快高2减薪快高3降级快高4工作分享快中等5退休慢低6自然减员慢低7再培训慢低1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987—1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。裁员原因：⑴降低成本。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联合卡拜德公司（UnionCarbide）就因实施了一项耗资7000万美元的裁员计划而得以每年节约2.5亿美元的薪金、工资和福利。⑵机器排挤人。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、地价和劳动力成本等失败原因：⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资。⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的）⑶留下来的人有不安全感⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）2、提前退休计划：⑴年纪较大的员工成本更高（工资高、医药费高、保险金高）⑵占据较高的职位，阻碍年青人的进步⑶但条件不够不足以让他们动心走方法速度可回撤程度1加班快高2临时雇用快高3外包快高4再培训换岗慢高5减少流动数量慢中等6外部雇用慢低7技术创新慢低二、避免预期出现的劳动力短缺的方法

1、雇用临时工：⑴有利于保持生产规模的弹性⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民办学院）⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄选条件）⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训）⑸视野开阔⑹但必须避免歧视根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域，增长势头十分强劲。原因：⑴成本控制（学院用车）⑵更有效率（专业服务）⑶取长补短（不愿大而全）⑷但受人制约2、外包(Outsourcing)：小案例

亚特兰大贝尔公司裁员失败亚特兰大贝尔公司确信公司在1998年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求预测大大地低估了实际情况。贝尔公司的预测说，铜质配线的需求将会出现低迷，可是，实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。在许多像纽约这样交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高25%，以吸引雇员留下。这一事件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。人力资源费用预算一、人力资源管理费用的预算项目构成：（1）工资项目企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助及加班工资（2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：养老保险、医疗保险、失业保险