级MBA人力资源案例分析作业

XX级MBA人力资源案例分析作业

2014年秋季学期

《人力资源》案例分析报告

指导老师：谭春平

学号：__________________

姓名：__________________

年级:____________________

成绩:___________________

《人力资源管理》课程案例使用说明

一、2013及MBA集中1班（兰州）学员务必对案例2与案例3

进行系统分析，并分别撰写2个案例分析报告。

二、2013级集中2班（杭州）学员务必对案例1、案例2与案例

3总计3个案例进行系统分析，并分别撰写3个案例分析报告。

三、案例分析报告务必要配备MBA教育中心的统一封面，每个案

例分析报告须抓住要点、突出重点，务必2000字以上。撰写的案例

分析报告不能雷同，务必是自己通过认真分析与思考之后的成果，如

有雷同，取消案例分析报告成绩。

四、考试课成绩=考勤、课堂表现（10%-20%）+案例分析报告、

课外作业、（20%-30%）+期末考试成绩（70%-50%）

2013级MBA

案例分析材料

任课教师：谭春平

兰州理工大学MBA教育中心

2014年10月

案例1:

浙江NT集团集团管控体系下的人力资源管控।

谭春平，李泳

摘要：浙江NT集团通过6年的进展，迅速由单体企业成长为集团公司，制

约与困扰公司进展的要紧问题是集团总部对子公司的人力资源管控薄弱。摆在

NT集团董事会面前的首要任务就是对集团人力资源管控进行调整与优化，提升

其管控效果。为此，NT集团专门组建项目小组在对集团人力资源管控进行诊断

的基础上，对集团进行分类管控，并根据分类管控的思路，将NT集团的人力资

源管控模式分为两类：对主业类下属企业采取直管型与监管型相结合的管控模

式；对辅业类下属企业采取顾问式的管控模式。并分别围绕人力资源管理的基本

职能对集团公司人力资源管控模式进行了针对性的设计与实施，最终解决了困扰

NT进展的人力资源管控这一瓶颈问题。

关键词：NT集团；集团管控；分类管控；人力资源管控模式

1.引言

2012年春节后上班的第一天的下午三点，天气清新晴朗，办公大厦前鞭炮

声震耳欲聋，春节的喜悦还没有散去，透过办公室的窗户能够看到蔚蓝天空中漂

浮的云朵。但是，坐在办公桌前的李泳却无心欣赏窗外的景象。作为浙江NT集

团（下列简称之“NT”或者“NT集团”）负责人力资源工作的副总裁，他此刻

的心情非常繁重。上午公司中层以上人员参加的会议的情形像电影一样在他的脑

海中回放：NT集团董事长王景升坐在会议室的沙发上，看着大家的争论，仿佛

一块巨石压在胸前，心情十分繁重，手中的香烟冒出的烟气在空调风的吹拂下，

四处散去。人力资源总监李森在2011年的一次例会汇报中曾经指出NT集团人力

资源管控中存在诸如集团总部功能弱化、人力资源规划缺失、成都分公司高层更

迭等一系列问题时刻在董事长王景升与李泳的脑海中回旋。2011年，NT集团被

评为“2011年浙商新领军品牌”，随着子公司建德NT办公服务集团有限公司成

1.本案例由兰州理工大学MBA教育中心谭春平与浙江NT集团副总裁李泳共同撰写，作者拥有著作权中的署

名权、修改权、改编权。版权归兰州理工大学MBA教育中心所有。未经同意，本案例的所有部分都不能

以任何方式与手段擅自复制或者传播。

2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、

发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权与翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或者说明某种管理行为是否有效。

立，这家成立于2007年，首创“后勤托管”模式的集团公司已经完成了首个五

年计划，目前已经进展成为全国最大的服务行业联盟体、现代服务业领军企业、

全国首席后勤管家。但一直以来制约公司进展与困扰公司的一大要紧问题就是集

团总部对子公司的人力资源管控薄弱，集团公司现有的人力资源管理制度是以单

体企业运作为背景设计，没有站在集团管控的高度指导子公司开展人力资源工

作，不能满足集团快速进展的需要。因此，为进一步促进公司的进展，公司董事

会决定于2012年3月开始对浙江NT集团的人力资源管控进行全面诊断，同时根

据诊断结果找出NT集团人力资源管控存在的要紧问题与矛盾，在此基础上对NT

集团人力资源管控进行全面优化与调整。

公司董事会经研究决定将集团人力资源管控诊断及优化调整任务授权给负

责人力资源工作的副总裁李泳领导人力资源部组织实施。李泳长期从事人力资源

管理实践，先后担任多家大型集团公司的人力资源总监，2011年8月，NT集团

为加强集团人力资源管理的科学性与规范性，不惜重金引进李泳担任公副总裁，

直接负责领导集团公司人力资源管理工作。李泳接到任务，通过认真分析与思考

后组建了一个人力资源管控调整优化项目小组。项目小组通过研究发现，随着社

会经济的快速进展，很多单体企业进展迅速，但很多企业集团在不断繁衍与进展

的过程中，未能及时从单体企业进展阶段的人力资源管理模式中走出来，没有正

确处理与理顺集团公司与各下属企业之间的人力资源管理关系，致使集团内部矛

盾重重。

2.浙江NT集团概况

2.1NT集团简介

NT集团总部位于杭州，首创“后勤托管”模式，为客户量身定做行政后勤

解决方案，旨在打造最大的服务行业联盟体、中国首席后勤管理专家。NT为供

应商及客户搭建一个全新“后勤托管”整合平台，集结跨行业、跨品牌的众多供

应商，依托NT专业的项目团队为客户提供包含办公用品、办公一体化、物业、

园艺、餐饮、保险、金融等项目的全方位后勤托管服务。通过量身定制的托管服

务将客户从繁杂的日常采购、后勤管理中解脱出来，管理并解决其除主营业务之

外的所有工作，从而根本上帮助客户优化人员配置，提高管理效率，缩减成本。

“办公托管”模式对供应商、客户、行业与社会均产生了深远的影响，NT

集团创新的办公经营理念，不仅吸纳了一大批优秀的高端业务、技术与管理人才,

也使得服务的客户数量、业务量等经营指标均大幅快速递增，集团现已集结供应

商数千家，托管企业、医院、银行、政府、部队等逾700家。关于供应商，该模

式通过公平、公正、透明的交易机制，规范了市场秩序，实现了优胜劣汰。同时，

NT的全国布局战略，为供应商开拓市场渠道，提高市场占有率。关于客户，该

模式通过规模化采购、科学化管理、流程化服务，大幅缩减了支出成本、杜绝了

资源浪费、优化了管理环境，促进企业的科学健康可持续进展。关于行业，该模

式通过整合两端资源，实现了高效率、高性价比的交易过程。同时，破解了传统

行政后勤产业繁琐堆冗的困扰，通过流程化托管，实现了流水线操作。关于社会,

该模式倡导“绿色办公”，推行电子化、无纸化办公与计划办公、减少资源浪费,

从而推进低碳环保事业。同时，透明交易机制规避了腐败现象，促进社会廉洁建

设。

NT集团在服务实践中不断寻求更多的市场潜在需求，比如：商务车租赁、

广告宣传、商务礼品、体检等后勤范畴类项目。至今为止，NT集团办公托管已

从原先的办公一体化、物业、餐饮、园艺等基础项目扩展到包含高端项目的10

余大项。

从2007年到2012年，短短五年多时间NT及“后勤托管”便获得了客户与

社会各界的广泛认可与支持，并相继获得浙商新产业新模式20强、浙商最具投

资价值企业、杭州市先进企业、浙商新领军品牌等众多荣誉，并连续三年跻身全

国浙商500强；2011年，集团董事长相继当选“2010年浙江年度经济人物”及

"2011中国民企创新人物”。目前，NT集团的后勤托管模式已经从杭州复制到长

三角及西南地区，成长为全国较大的后勤服务联盟体。NT集团的战略重点关注

的是全国版图：以长三角、华北、西南三大区域为中心，不断向外辐射，从而形

成全国性市场格局。

集团旗下现在拥有八个全资子公司：杭州NT有限公司、宁波NT有限公司、

上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、温州NT有限公司、浙

江NT保险经纪有限公司、浙江NT网络科技有限公司，与一个会所与一个贸易公

司。2011年，集团合并主营业务收入19376万元，净利润2713万元。

2.2组织结构

浙江NT集团公司的总部是集团的管理操纵中心，目前设11个部门，分别是

行政部、人力资源部、企划部、客服部、监察部、信息部、财务部、市场部、项

目部、供管部、营运部。NT集团目前拥有全资子公司10家，其中涉及主业的有

6家，涉及辅业的有4家，经营范围涵盖贸易、软件开发、保险经纪等。

NT集团

3.浙江NT集团人力资源管控诊断

表1NT集团人力资源管控诊断方案及方案实施基本情况

诊断方法资料内容

资料分析法集团概况

访谈法要紧领导人的经营思想

问卷调查法公司战略规划

资料收集结果近三年公司经营目标与计划要求

公司组织结构设置与岗位设置情况

查阅了近3年公司的材料等共计278

份材料业务流程及管理规范程度

个别访谈33人，召开专题座谈部门职能与岗位职责分工、人员到位

会5场情况

实地考察子公司8家集团管控、HR管控情况及效果

各层面员工对管控的看法

发放问卷272份，有效回收率HR

83.8%

在李泳副总裁的主持之下，项目小组通过多方设计与论证，设计了一个有效

的NT集团人力资源管控诊断方案。为了保障诊断结果的有效性，项目小组决定

成立由集团高管、项目小构成员及人力资源部门成员构成的NT集团人力资源管

控诊断小组，负责人力资源管控诊断方案的实施。NT集团人力资源管控诊断方

案分为现状调研、方案设计与实施辅导三个阶段。在实施该方案时，结合NT集

团实际，设计出了行之有效的调查问卷进行问卷调查；采取资料分析法收集NT

集团人力资源管控方面的所有材料，对搜集来的资料进行分类整理，综合运用定

性与定量相结合的方法，分析人力资源管控的现状；在此基础上采取访谈法熟悉

人力资源管控的实际情况，对企业人力资源管控及企业集团的的整体运行状况有

一个比较准确的认识，获得企业人力资源管控的第一手资料。

在公司董事会的授权下，李泳还多次主持召开专题会议，全面介绍与解释人

力资源管控方案，取得广大员工的懂得与认同。在实施过程中，帮助有关部门与

员工掌握人力资源管控工作的要领与技巧，使得方案得以顺利实施并取得预期的

效果。

3.1浙江NT集团整体管控现状

项目组查阅了近3年公司的人力资源制度、表单、报表、通知等；涉及财务、

行政、业务制度、业务流程等资料与公司领导在一些重要会议上的讲话材料等共

计478份材料，个别访谈33人，召开专题座谈会5场，实地考察子公司8家。

发放问卷272份（其中纸质版本192份，电子版本80份），实际回收229份，其

中有效问卷228份（包含纸质版本187份，电子版本41份），有效回收率83.8%o

通过诊断，项目组对NT集团的管控现状有了全面的熟悉。

表2显示NT集团是一家成长非常迅速的集团公司，公司在业务模式方面，

对业务有关流程与制度较大范围的修订4次，说明商业模式在不断的完善。从问

卷调查结果看，有78%的员工认为目前集团公司内母公司对子公司的治理效果较

差，说明集团在管理方面较为薄弱，母公司的定位还没有从原先的单一公司转换

过来。

表2NT集团2010-2012年企业规模统计表

年份2010年2011年2012年

员工人数105352534

销售额0.8亿1.9亿12亿

子公司数4910

总体来看，在集团成立初期，下属企业独立经营的意识较为强烈，除了财务

受集团总部牢牢把握外，其他方面拥有较大的自主权，下属企业没有经营指标的

考核，有的下属企业经营业绩比总部经营的杭州市场更好，加之下属企业领导跟

总部领导之间有裙带关系，导致下属企业较为强势，对集团的指令有贯彻不到位

的地方。

3.2浙江NT集团人力资源管控现状

（1）现有人力资源管控模式

诊断发现，通常情况下NT集团总部很少干预下属企业人力资源工作。下属

企业配备有独立的人力资源工作人员，与集团总部之间名义上有隶属关系，但实

际上下属企业很少有工作汇报，集团总部也鲜有工作指导。集团总部没有对各下

属企业下达考核指标，对人力资源的一些指标也没有硬性规定。这种对下属企业

粗放式的管理，使集团没有形成统一的管理模式，也没有建立与集团总部进展现

状相匹配的管理体系。

（2）人力资源管控的组织设置

目前NT集团总裁直接负责对重大人力资源管理进行决策与管理，对下属企

业的经营业绩进行评估，对集团总部的薪酬与绩效管理体系进行管理。集团总部

人力资源部工作重心是管理日常人力资源事务性工作，没有对下属企业的人力资

源实施监督管理。各下属企业均设置了人力资源管理岗位如人力资源经理、专员

等岗位。

（3）现有人力资源管控要紧内容

NT集团目前已建立的人力资源管理制度很少涉及人力资源管控方面的内容。

在实践中集团总部对下属企业的具体管理内容要紧表达在下列几个方面：

①在人力资源管理制度方面，下属企业参考集团总部的管理制度，公布了招

聘、培训、薪资、考勤等管理制度。

②在管理人员委派方面，下属企业的总经理是下属企业唯一的领导干部，直

接由总部招聘并委派，其薪资与社保虽在下属企业发放与缴纳，但其标准由总部

统一确定。财务部设二个岗位，会计与出纳由总部招聘并派驻下属企业，直接向

总部汇报工作，下属企业总经理对财务部的管理权限较小。其余人员的招聘都由

下属企业自行决定。

③在薪酬管理方面，集团总部管理缺失，各子公司处于各自为政的状态。在

薪酬结构上，不一致部门间薪酬结构差异较大，要紧表达在工龄工资上部门间差

异较大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社会平均工资低，但全员平均工资

却远高于社会平均工资高的子公司，造成员工心理的不平衡。此外，下属企业薪

资调整机会很少，每次都需要总部要紧领导签字后才能执行。

④在业绩考核方面，由于对子公司年度经营指标来源不够科学，鲜有下属企

业完成集团下达的年度经营指标，下属企业负责人的薪酬与业绩指标很少挂钩，

造成完成与不完成一个样，对其压力很小。在集团人力资源管控问卷中“子公司

对母公司的绩效评价模式的同意程度”统计结果见图2：

■ft

■较低

■一般

64%

・较高

・高

图2子公司对母公司的绩效评价模式的同意程度图

⑤在员工培训方面，集团总部要紧针对总部中高层管理人员与下属企业的负

责人实施培训工作，培训重实施轻效果。各下属企业各自负责各自企业的培训工

作，培训工作以内训为主，很少涉及外部培训。

总体来看，集团总部尽管建立了人力资源管理的框架，有招聘、培训、薪酬

与绩效等管理模块，但管理幅度要紧在集团总部的范围内。下属企业基本是自主

管理，与集团的人力资源管理部门联系并不密切。

3.3浙江NT集团人力资源管控存在问题

(1)集团总部功能弱化

集团总部一方面拓展并管理杭州市场，另一方面要发挥集团管控作用。但由

于对自身定位不明确，集团管理制度与工作流程是针对杭州市场制定，符合单一

企业管理要求，但是缺乏宏观管理方面的内容，不能有效履行战略、决策、资源

最优化调配等核心职能，缺乏多层次管理能力，不能发挥总部宏观作用。由于缺

乏合理的、清晰的集团管理界面，导致内部职责不清，在该集团管理的重大决策

上弱化，在有些该下属企业决策的情况上越俎代庖，从而导致内部管理效率低下,

资源难以有效配置。一直以来集团总部对各子公司的管理，除了资金方面的集中

管理外，其他业务均独立运作，特别是在人力资源、行政管理、业务拓展上，很

少对各子公司进行指导，各子公司基本处于各自为战的状态。

⑵人力资源规划缺失

一直以来，NT集团将要紧重心放在业务的拓展上，使得人力资源管理制度不

规范，集团高管对人力资源战略缺乏全面的认识。同时，由于缺乏科学系统的技

术手段与人力资源管理方面的人才，使得企业不具备进行人力资源总体规划的能

力。在实施调整前，人力资源部有5名员工，其中2名是民办职校毕业，没有人力

资源知识背景也没有工作经验；有2名是人力资源专业出身，但没有通过专业化

的训练；还有1名负责培训，精力要紧在授课上。这些员工基本没有人力资源管

控的经验，工作仅停留在日常业务的开展上，没有统筹规划集团人力资源管控的

能力，人力资源管控方面的工作基本没有开展。

(3)组织结构设置不科学

企业组织结构就是一种决策权的划分体系与部门分工协作体系。NT集团总部

的组织架构没有根据企业的总目标，把企业的管理要素配置合理优化，没有形成

相对稳固的科学的管理体系，总部的机构较为臃肿，行政管理部门过多，部门间

责任划分不清，导致工作中互相推诿，互相掣肘，影响了企业整体效能的发挥。

NT集团总部11个部门，有些部门职能过于简单，机构设置不科学，导致人员

工作效率不高，造成人才的浪费。比如客服部仅仅是接听400电话，定时发放客

户关怀短信，没有承担起客户回访，客户投诉处理等职责，这些职能与营销部有

重叠的部分。监察部只承担了对劳动纪律与内外部投诉事件的处理，没有单独存

在的必要。信息部只承担了网络管理职能。子公司人力资源管理部门的名称也不

一致，有的叫综合部，有的叫人力资源部等。

(4)人才选拔培养机制不健全

随着集团规模的扩大，对人才的知识、经验与技能的要求也是越来越高。但

由于企业创立初期，人员工资普遍偏低，人才流失严重，人才结构没有合理搭配,

没有开展人才梯队建设。伴随着业务规模的不断扩大，集团总部在招聘过程中，

理想的人选因薪资要求无法满足而难以通过外部招聘实现，而内部的人才因视野

与能力的局限又满足不了岗位要求，人才的匮乏日益成为集团公司进展壮大的瓶

颈问题。

NT成都公司领导班子的更迭就是一个集团化管控方面比较失败的案例。在NT

成都公司成立之初，人才匮乏，无人可派，一时又招聘不到合适的人选，集团管

业务的副总裁介绍自己的朋友担任总经理，几个月下来把公司管理的一团糟，不

得已将其降为副总经理。集团总裁又介绍自己的同学担任成都公司总经理，成都

公司总经理与副总经理通过一番人事斗争以后，业务依然难以开展，后来公司不

得已招聘了新的职业经理人来管理成都公司。

(5)集权与分权的两极化

总部人力资源部制定了诸如招聘、薪酬、绩效等方面统一的制度，这些“一

刀切”的制度，制约了下属企业的灵活性。面对猛烈的市场竞争，子公司反而缺

乏灵活性与主动性，相对滞后的人力资源管理制度与体系使下属企业埋怨过多，

集团总部也难以有效管控。而子公司在人员编制、新进员工的薪资确定、培训等

方面拥有完全的自主权，导致相同的业务开拓量下，子公司间的编制人数差异较

大，有的相同岗位薪资高低差别较大，无法做到人工成本操纵。

在公司的薪酬管理上，通常人员的调薪权力都集中于总部，而总部没有薪酬

调查数据与统一的政策做支撑，在薪酬调整时总裁以个人主观推断作为决策根

据，造成子公司“会哭的孩子有奶吃”，内部不公平，很多优秀的人因此离职。

(6)人力资源管理体系不完善

NT集团总部人力资源部承担了大量事务性工作，仅仅为其他部门的需求提供

支持性服务，加之人力资源管理人员水平不高，难以驾驭集团化企业人力资源要

求，致使人力资源管理制度不健全，现有的制度以单体企业运作为背景设计，没

有站在集团管控的高度指导子公司开展人力资源工作，不能满足集团公司进展需

要。

比如，集团领导认识到管理是束缚公司进展的瓶颈时，要求人力资源部在一

个月内拿出方案，而人力资源部又要求各部门制定自己的薪酬与考核政策，这些

政策经人力资源部简单审核后，总裁匆匆批准实施，使得政出多门，没有完整的

体系。

(7)信息沟通不畅

在集团人力资源管控问卷中对“母子公司人力资源信息共享程度”与“母子

公司人力资源信息交流频率”统计结果如图3与图4所示。NT集团信息较为分散，

没有信息共享平台，集团总部与下属企业间的信息共享程度较低，集团没有建立

人力资源协同机制，集团总部难与时掌握集团人力资源信息全貌。下属企业地处

不一致城市，互相间人力资源管理人员素养有高有低，在一些方面有的子公司做

得非常好，但有的子公司却没有正确的路径与方法，在没有统一的信息交流平台

前，下属企业间的人力资源管理人员难以分享成功经验，汲取失败的教训。这样

势必增加沟通成本，难以实现规模经济。

图3母子公司人力资源信息共享程度图

NT集团总部承担了很大的业务任务，总部人力资源部的人员忙于给总部招

聘、培训等，无暇顾及子公司的人力资源工作。同时，子公司处于宁波、上海、

成都等地，没有0A办公协同软件，总部与子公司间联系较少，信息共享的渠道与

内容少之又少。

-较后管

一般2%向

1%

9%・低

低

34%・较低

■一般

■较高

■高

较低

54%

图4母子公司人力资源信息交流频率图

(8)管理依靠个人主观

在集团人力资源管控调查问卷中，图5显示母公司的领导人风格为集权式领

导，大多数决策是由领导者个人特别是企业创始人的意志来决定。由于企业创立

者在企业经营活动中的不断成功造就了企业的进展壮大，集团的创始人习惯于沿

袭过去较小规模时的管理方式来治理集团。集权式的管理使人力资源部逐步沦为

执行机构，在政策的制定与战略的实施上话语权较少。当集团要紧领导变更时，

原有的人力资源体系会被推翻重来，导致集团的人力资源决策随意性较大而稳固

性与有用性较低。比如，王景升董事长性子较急，作风严厉，决策快但不够慎重,

有的时候会出现反复无常的现象。由于事业上的不断进展，使董事长对做业务情

有独钟，但又无暇做业务，因此在有空时就参与指导具体的业务，打断下属领导

的部署，导致下属难以做出长期稳固的决策。人力资源工作也是如此，在部门经

理更换以后，往常的政策全部推到重建，导致员工对人力资源工作满意度较低。

4.浙江NT集团人力资源管控调整与优化

4.1浙江NT集团人力资源管控模式选择

项目小组在对浙江NT集团人力资源管控诊断的基础上，对浙江NT集团的组

织特征进行分析发现，影响浙江NT集团人力资源管控模式选择的组织特征要紧

有：业务跨度大、混合型总部、人力资源管理机构设置不统一等。

由于NT集团特殊的组织特征，使得总部不能用一套统一的标准来确定集团

总部与下属企业的人力资源管控模式与权责界限，务必对下属企业进行必要分

类，然后针对不一致类型的下属企业选择不一致的人力资源管控模式。根据下属

企业不一致性质、不一致行业、不一致战略定位等因素，项目小组决定对NT集

团使用分类管控。项目小组根据公司战略要求将NT集团的业务划分为两类：一

类是作为集团主业的后勤托管业务的下属企业，是NT集团的核心业务，也是NT

集团要紧收入来源，作为拟统一上市公司的主体，集团总部务必通过法人治理结

构对这些下属企业进行管控；另一类是作为集团辅业的贸易、软件开发、会所与

保险经纪等业务板块的下属企业，是NT集团多元化进展的产物，但这些公司规

模较小，NT集团假如想要上市，就务必剥离这些企业，以保证主业在业务、资

产、机构、财务与人员等方面具有独立的权力。

项目组通过对NT集团以上两类业务各业务板块的分析，并根据分类管控的

思路，确定NT集团的人力资源管控模式也分为两类：关于主业类下属企业采取

直管型与监管型相结合的管控模式；关于辅业类下属企业采取顾问式的管控模

式。作为集团辅业的贸易、软件开发、会所与保险经纪等业务板块的下属企业与

主业剥离后，要成立各自公司的行政管理部门，设置专门的人力资源管理人员，

独立开展招聘、培训、考核、薪资与员工关系管理等模块业务，与总部人力资源

部没有上下级的汇报关系，总部人力资源部只提供专业上的咨询服务。关于这些

板块的下属企业，总部人力资源部要招聘这些企业的负责人，并与之签订目标责

任书，确保集团的资产增值与成本操纵，将其变成自负盈亏，自主经营的实体。

4.2浙江NT集团人力资源管控模式设计

4.2.1成立战略管理委员会，实施人力资源战略规划的分类管控

为习惯公司战略进展需要，增强公司核心竞争力，加强人力资源战略管理，

项目小组决定设立NT集团公司战略管理委员会。人力资源战略制定以后，要提

交战略管理委员会进行审核与修改。

关于主业类子公司，为了实现集团对子公司的操纵，由总部人力资源部根

据NT集团的进展战略、目标及企业内外环境的变化，统一制定人力资源战略规

划。关于主业类子公司通过统一制定的人力资源战略规划有利于对各子公司的人

力资源状况有清晰的熟悉与把握，母公司能够完全按照集团公司的总体战略部署

配备人力资源，以期达到资源合理化配置的目标。

集团人力资源部在制定人力资源战略规划过程中，应与子公司充分沟通，准

确掌握各子公司人力资源情况，综合考虑各子公司的人力资源状况，从集团战略

高度对三年内人力资源管理的总目标、总政策、总步骤与总预算安排，制定出与

集团战略目标相匹配的人力资源战略规划，实现集团整体的协同，与对各子公司

的有效管控。具体流程如图6。

图6主业类子公司人力资源战略规划流程图

关于辅业类子公司，由于子公司间差别较大，难以用一套统一的战略进行管

理，为确保集团人力资源管理工作的顺利进行，集团对这些公司采取分权式的管

理方式，由各子公司根据集团总部的战略要求进行人力资源战略规划，并将人力

资源战略规划情况报集团总部进行报批，对通过的人力资源战略规划加以执行。

集团总部对各子公司的人力资源战略规划进行督导与审核，并定期检查子公司人

力资源战略规划的执行情况，对执行结果要进行评估，及时找出其存在的问题并

予以修正，确保其符合自身进展的需要与集团的要求。

辅业类子公司的人力资源战略规划工作要紧由各子公司人力资源部开展，子

公司根据自身企业进展需求，分析人力资源资源状况，制定人力资源战略规划方

案报子公司总经理审批，报总部人力资源部核准后执行。在子公司实施人力资源

规划时，总部人力资源部要对实施情况进行评估及修正，确保子公司人力资源战

略符合集团总部的利益。具体流程如图7。

图7辅业类子公司人力资源战略规划制定流程图

4.2.2招聘管控

（1）集团总部与子公司人力资源招聘职责分配

关于主业类子公司，集团总部负责制定统一的招聘制度，制定各岗位任职资

格，能力素养等程序性文件来管控人力资源数量、质量、增长速度与平均绩效产

出等。总部人力资源部负责子公司的总经理、副总经理、人事行政经理、财务经

理的招聘选拔工作，其他人员则由子公司按照集团的“三定”方案进行自主招聘。

母子公司招聘具体职责如表3所示。

表3集团总部与子公司招聘职责分配表

里模式

职责嘉、主业类子公司辅业类子公司

1招聘管理制度的制定；1对子公司招聘管理制度的建

2对子公司总经理.、人事行政经理、设提供专业的咨询意见；

财务经理招聘的组织实施；2对子公司总经理的招聘选拔；

集团总部招

3招聘渠道的拓展与管理；3对子公司的招聘的部门经理

聘职责

4招聘选拔测评方案的制定；及以上人员进行备案。

5对子公司招聘工作进行监督与指

导

1制定本公司的人力资源招聘计1制定本公司的招聘管理制度

戈"，并上报总部进行审批；及招聘计划；

子公司招聘

2自主开展除总经理、副总经理、2招聘的渠道拓展与保护；

职责

人事行政经理、财务经理外所有员工3招聘的组织实施；

的招聘工作。

4招聘测评工具的完善。

（2）招聘渠道的管理

关于主业类子公司，由集团统一招聘应届毕业生，并按子公司的招聘计划

分配到各子公司。在网络招聘方面由集团统一管理的综合网站，给各子公司有各

自的分账号，由子公司人力资源部进行日常保护。在猎头招聘方面，浙江NT集

团合作的猎头公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很强的人脉，有利于总

部的招聘，由总部进行保护；另外一家是具有全国性分支机构的猎头公司，有利

于在集团不断扩张的情况下，在新的城市设立分子公司时进行骨干员工的招聘，

由属地子公司进行日常保护。在其他招聘渠道上，由子公司根据需要自行确定，

如表4、表5所示。

表4浙江NT集团主业类公司员工招聘渠道

集团人力资源部子公司人力资源部

网络招聘全国性网站+浙江人才网全国性网站分站号+当地人才网

猎头招聘全国性猎头+浙江省猎头无

校园招聘全国性+浙江省开展独立开展

协会等群全国性+浙江省开展独立开展

现场招聘以宣传为主，招聘为辅以招聘为主

表5浙江NT集团主业类公司员工招聘管控

集团人力资源部子公司人力资源部

工作分析岗位说明书+职位管理手册个别岗位说明书

面试手册招聘面试300问执行

测评工具文件筐筛选题目+笔试题执行

价值观面试商业模式、创新精神、忠诚度执行

外派选拔能力强、家庭因素、拓展人脉协助

对辅业类子公司的招聘工作由子公司独立开展，既可选用集团总部的专业化

服务，参与集团统一组织的应届毕业生招聘；也能够自主拓展招聘渠道，独立开

展子公司总经理下列各岗位人员的面试与录用。

(3)高层次管理人员的委派

NT集团对子公司的总经理、财务经理、人事行政经理实行委派制度。委派

人员由总部推荐或者直接任命,经总裁批准后入岗。委派人员实行聘任制，聘任

期为两年。任期届满，应按有关管理规定对该委派岗位的派驻人员重新任命。委

派驻人员能够连任。各下属企业负责安排派驻人员的日常工作，并实施有效的管

理监督。

4.2.3培训与开发管控

(1)集团总部与子公司培训与开发职责

集团总部只承担主业类子公司关键岗位的培训开发工作，而其他员工的培

训开发是由子公司独立完成的。辅业类子公司根据自身需要独立承担培训工作,

拥有完全的决策权，集团总部只负责监督检查。具体情况如表6所示：

表6集团总部与子公司培训与开发职责分配表

模式

职责病、主业类子公司辅业类子公司

1.建立并完善培训与开发体系，制定年度1.子公司的培训制度与有关流程

培训与开发课程计划，并组织实施；的备案；

2.建立并完善e-HR系统、胜任力模型、测2.为子公司培训开发工作提供专

集团总部培

评工具、课程研发与教学设计工作；业咨询服务。

训与开发职责

3.建立人才评鉴体系，建设集团人才梯队；

4.建立TTT机制，进展集团内部讲师团队；

5.指导子公司之培训与开发有关工作，并

同意咨询。

1.培训需求调查与分析；1.制定本公司培训管理制度；

2.制定子公司年度培训计划；2.制定年度培训计划并组织实施；

子公司培训3.培训课程的开发与设计；3.培训课程开发与内训师的管理；

与开发职责4.内训师的开发与管理；4.培训效果评估；

5.培训效果评估；5.培训协议签订及培训档案管理。

6.培训协议签订及培训档案管理。

（2）集团总部对主业类子公司培训过程管控

①集团总部建立统一的培训流程

NT集团关于主业类子公司建立统一的培训管理体系，对培训组织管理、培

训类别与基本内容、培训需求分析与培训计划制定、培训实施过程管理、培训的

评估与考核、培训协议与费用等做出了规定。培训方式与培训模式的逐步规范化

与程序化，有利于提高集团总部与子公司信息传递效率的提升与成本的降低，也

有利于向员工灌输组织理念与价值观，从而在工作中坚守与完善集团的商业模

式。

②建立培训资源共享机制

集团人力资源部汇总各子公司的培训需求，对各子公司相同类型的培训课

程，由集团统一组织实施，即能够节约成本，也有利于子公司间人员的沟通与交

流，实现人力资源协同。总部能够对子公司成熟的培训进行复制与移植，帮助其

他子公司更快的完成培训过程，实现子公司间的协同。集团人力资源部在建立集

团员工内训ETearning平台时，给各子公司若干端口，从而节约成本，实现知

识共享。

③加强培训效果评估

集团总部通过对子公司培训费用预算的审批、培训对象的确定、内训师的评

估与授课费用的操纵、培训内容的选择、培训方式的使用与培训效果评估的方式

与培训结果的应用等方面进行监督与指导，有利于培训资源效用的最大化。集团

人力资源部在对子公司人力资源进行考核时，应对培训率、培训完成率、学员满

意率、培训协议书签订与培训档案管理等进行考核，逐步加强培训效果，提升员

工的整体素养。

（3）后备人才队伍建设

阶本有甫人才但美

0-6个月6个月-1年1年-3年3年以上

图8NT集团阶梯式人才培养

职业进展规划

图9NT集团员工职业进展规划

由集团选拔任用的子公司高级管理人员都是市场上的稀缺人才，只有建立后

备人才库才有利于形成人才培养机制。NT集团人力资源部组织开展后备人才选

拔活动。在后备人才的培养上，根据每个后备干部的特长，确定最佳的培养目标,

落实培养措施，采取多种形式，加强市场经济理论、国际国内经济形势、金融、

资本运营、财务、法律语言等方面的学习，不断提高他们的综合管理能力。对后

备干部实行动态管理，对考察后实绩平平、综合素养进步不大，不宜做后备干部

的要及时调整出去，把在实际工作中涌现出的优秀人才及时补充进来。在子公司

关键岗位出现空缺时，按照干部管理权限与流程，从后备人才库中选拔人才到子

公司任职。NT集团的人才培养与后备人才队伍建设如图8、图9所示。

4.2.4薪酬激励管控

(1)集团总部与子公司薪酬管理职责

薪酬管控是集团总部对子公司管控的重要方式。对主业类子公司不但要制定

委派人员的薪资标准，而且要对子公司全体员工的薪酬标准进行审核。对辅业类

子公司只确定总经理的薪资标准，其他员工的薪酬由子公司自主决定。具体如表

7所示：

表7集团总部与子公司薪酬管理职责分配表

式

职责益\主业类子公司辅业类子公司

1.完善薪酬福利管理制度与流程；1.对子公司总经理薪酬的

2.人工成本的分析与操纵；3.进行管理；

薪酬福利规划；4.对子公司薪酬福

集团总部薪2.审核子公司工资总额；

利等日常工作的管理进行监督与指

酬管控职责3.提供薪酬管理的咨询服

导，优化管理与执行流程，确保流

务。

程的有效性及可靠性；5.对委派人

员与关键岗位人员薪酬进行调查与

确定。

1.参照集团薪酬管理制度，制定子公1.制定薪酬管理制度

子公司薪酬

司薪酬管理制度；2.对通常岗位薪酬薪酬制度的执行与管理

管理职责2.

进行管理

(2)对子公司薪酬总额的操纵

主业类子公司工资总额的操纵途径有三个方面：一是岗位工资操纵，每年年

末集团人力资源部对各子公司的每个岗位进行薪酬调查，制定出各子公司各岗位

的薪资指导价位，以此作为分子公司确定人员薪酬，进行薪酬调整的根据，通常

情况下不得突破该薪酬区间；二是月度预算，集团公司人力资源部按子公司上月

完成销售产值，制下月工资总额计划，提交财务部进行资金预算操纵，子公司不

得超计划发放月份工资。每月27日前，各子公司将本月完成销售收入与利润、下

月计划工资总额报集团公司人力资源部门审核，核定后转集团公司财务部门操纵

发放；三是年度清算，当子公司年度实际发放工资总额大于年度清算应发工资总

额，致使人工成本超标，按“分子公司绩效考核实施办法”规定，扣减子公司班

子成员绩效得分。同时，在核定子公司下年度工资总额时，核减超发总额。年底

清算子公司工资总额有结余的，可结转下年度用于以丰补歉。在保证完成利润目

标的情况下，同意当年内提取结余工资总额的80%,给员工发放超额奖，另20%

结余工资额，结转下年度用于以丰补歉。

对辅业类子公司工资总额操纵，是按照子公司当年提取工资总额增长幅度低

于本公司实现销售额增长幅度，职工平均实际工资增长幅度低于本企业依净产值

计算的劳动生产率增长幅度同时具备的原则自主决定年度工资总额，上报集团人

力资源部审核，总裁审批后实施。

(3)主业类子公司薪酬管控要点

①总部制定统一的薪酬结构

为了保证集团薪酬的内部一致性，使集团与子公司内部不一致部门不一致岗

位的相对价值具有可比性，在集团内部不一致子公司间薪酬具有内部公平性与一

致性，使集团与子公司，与子公司之间的薪酬差距保持在合理范围，NT集团对主

业类子公司的薪酬结构做统一的规定。具体如表8与9所示：

表8NT集团薪酬结构表

工资绩效奖金其它奖金津补贴福利

午餐补贴

销售提成

月度绩效奖金通讯津贴

年度利润率提升奖基本福利

月度基工龄津贴

年度超额项目奖奖励福利

本工资高温补贴

全勤奖生日礼金

年终绩效奖金交通补贴

公司年度奖励

出差津贴

加班津贴

表9NT集团各岗位序列薪酬结构表

岗位序列薪酬结构(要紧构成)

管理序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+津补贴+福利

行政职能序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+津补贴+福利

市场序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+销售提成+津补贴+福利

供管序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+年度利润率提升奖+津补贴+福利

项目序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+年度超额项目奖+津补贴+福利

营运序列基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+津补贴+福利

②不一致区域子公司薪酬福利管理

由于地区间经济进展速度、消费水平的差异，造成同一岗位在不一致地区间

薪酬差异非常大。因此在制定薪资标准时，必定要考虑这种地区间劳动力价格的

差异，不一致地区采取不一致的薪酬策略与薪酬标准。NT集团在薪资管理上，由

总部人力资源开展薪酬调查，对各子公司各岗位进行薪酬调查，根据薪酬调查结

果，确定各岗位薪酬区间，对子公司委派人员由集团人力资源部制定薪酬标准，

对子公司其他人员由子公司在薪酬调查区间里确定员工薪酬，关于超出薪酬区间

的，要请示集团人力资源部，在取得批准后方可执行。在福利政策上，由于子公

司分布在南方与北方的都有，在制定诸如取暖费、降温费等带有浓厚地方特色的

政策时，按照当地政府的规定执行。关于过节费等节日福利按照集团制定的统一

标准发放。

③不一致进展阶段子公司的薪酬管理

在不一致进展阶段应采取不一致的薪酬政策，关于初创时期的子公司，集团

采取较为保守的薪酬政策，以操纵人工成本；关于成长期的子公司要采取积极的

激励政策；关于成熟而稳固的子公司采取比较固定的薪酬模式。

(4)子公司激励措施。

在NT集团的实践中，推出了高管股权激励措施，集团以较优惠价格出让原始

股给高管；实行车改计划，给总监级以上人员发放车补、高管人员购车发放补贴

等；建立员工基金，每月员工从工资中拿出一部分，公司补贴同比例资金，由公

司直接发给员工家属等。这些措施的实施有力的提升了企业的凝聚力。

4.2.5绩效管理管控

(1)集团总部与子公司绩效考核职责

对主业类子公司不仅要考核子公司的业绩产出，而且要考核子公司委派人员

的行为及能力素养，通过对关键业绩指标的考核，评估子公司人力资源管控的实

际效果。对辅业类子公司，集团只关注其绩效产出，不关注绩效实现过程。集团

总部与子公司绩效考核职责如表10所示。

表10集团总部与子公司绩效考核职责分配表

职责溢、主业类子公司辅业类子公司

1完善绩效考核管理制度与流程，并组织实施；21对子公司总经理的考核；

集团总部绩

对子公司绩效考核工作进行监督与指导，优化管

效管控职责2提供考核管理的咨询服务。

理与执行流程，确保流程的有效性及可靠性；3

对委派人员实施考核；4考核结果运用

子公司绩效1参照集团绩效考核管度，制定子公司绩效考核管1制定绩效考核制度2绩效

管理职责理制度；2对除委派人员外的员工实施绩效考核考核管理制度的执行与管理

(2)子公司经营目标考核

为充分调动下属公司管理人员积极性，确保总部下达给下属公司年度经营目

标的实现，在每个年度初，集团公司与各分子公司总经理要签订年度经营管理目

标责任书。集团根据责任书对分子公司年度经营管理目标完成情况进行年度考核

与半年度考核。当子公司所辖区域市场(包含子公司新拓展周边区域)年度销售

收入总额与利润超过规定销售额与利润时，开始计发超额奖。以销售额为例，通

常奖励标准为：每增加自主销售额1000万，奖励给子公司当年工资总额1万元。

对未完成《经营目标责任书》确定的各项任务或者履行职责不到位的高管人员，

根据绩效考核结果，分不一致情况对其进行提醒谈话、诫勉谈话；对发生重大失

误，给集团公司造成经济缺失或者影响公司形象，或者经两次诫勉谈话没有明显

变化的，进行调整撤换。

(3)考核周期及考核结果运用

浙江NT集团对主业类子公司考核周期较为频繁，对子公司委派人员的考核结

果直接跟委派人员的考核奖金挂钩，表达在这些员工的收入中。对子公司的考核

是开展业绩辅导、岗位调整、员工培训、人才培养、荣誉称号评定等工作的参考

根据，对子公司的考核结果会影响子公司下年度的工资总额、总经理审批权限、

评先选优等。主业类子公司员工考核周期如表11所示.

关于辅业类子公司由于经营完全放权给子公司，集团对子公司只开展年度考

核，考核频率较低，考核结果只是影响子公司总经理的奖惩与任用金，对通常员

工没有直接影响。

表11NT集团主业类子公司员工考核周期表

核周期

月度考核季度考核半年度考核年度考核

考核对象

子公司•

子公司总经理、副总经理••

子公司部门经理••

其他员工••

说明：・表示各岗位所对应的考核类型

5尾声

2013年1月20日，浙江NT集团2012年总结暨表彰大会在欢歌笑语中进行，NT

集团董事长王景升在年度总结报告中给予李泳及其领导的项目小组的工作业绩

予以高度评价与充分确信，并对李泳及其领导的项目小组予以表彰。此刻，李泳

的脸上泛起久违的笑容。从2012年2月开始，李泳及其领导的项目小组通过辛劳

的工作，对NT集团的人力资源管控进行了认真准确的诊断，并根据NT集团的业务

特点，设计出了有针对性的人力资源管控模式，在NT集团全体员工与全体分子公

司的通力协作下，新的人力资源管控模式在NT集团得到了有效的推行，纠正了原

有的人力资源管控缺陷，极大提升了管控效率与效果。一年以来，压在李泳及其

领导的项目小构成员心头的重担终于能够成功的释放……。

启发思考题

1.你认为人力资源管控要紧有什么模式？各类模式的优缺点是什么？影响

人力资源管控模式选择的因素有什么？

2.NT集团原有人力资源管控是一种什么模式？造成NT集团人力资源管控

出现一系列问题的原因是什么？

3.NT集团为什么要选择分类管控模式？你认为NT集团应该如何形成及落

实人力资源战略？怎么衔接母子公司人力资源规划？

4.NT集团如何打造跨层次的母子公司绩效与薪酬体系？如何跨层次管理派

驻人员？

5.NT集团的招聘渠道管理有什么优缺点？适合NT集团的员工招聘吗？为什

么？

6.员工培训体系包含的要紧流程有什么？NT集团如何实施母子公司员工

培训管控？NT集团应该如何保障母子公司员工培训的效果？

案例2:

一家小微企业薪酬调整的创新实践2

摘要：薪酬管理问题从来都是宏微观经济世界中的核心问题，对金融危机

与经济转型背景下的中国小微企业来讲，薪酬管理的复杂性与