岗位价值评估模型大全

岗位价值评估评分指导手册

此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评

价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由

数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务

之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介

三因素权

重分配

个

五

专

管

人

行

职

理

业

思

思

际

动

职

务

同

不

技

知

维

维

关

的

务

对

巧

识

环

难

系

自

责

结

重

权

技

境

度

任

技

由

果

能

巧

度

的

比

的

作

择

选

表

二

量表

三

量表

最表川

百分数B权重a

权重b

公

式

分值

一、知识水平&技能技巧

知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：

1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实

际运作技能的总和。

（一）、专业知识技能

等级说明举例

A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规复印机操作员

则要求与工作训练。

B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一接待员、打字员、订单收订员

个工作流程。

C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，离具有人力资源助理、秘书、客户服务

使用专业设备的能力.员、电气技师

D,高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统调度员、行政助理、拟稿人、维

需美应用一些技术知识（非理论性的）。修领班、资深贸易员

E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关会计、劳资关系专员、工程师、

技术有相当的理衽，或者对科学的理论人力资源顾问、中层经理

和原则基本理解。

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相人力资源经理、总监、综合部门

美知识，或者/并且掌握了科学理论。经理、专业人士（工程、法律等

方面）

G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律方面）、CEO、

副总、高级副总裁

H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家

注：技术岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能

并使之一体化的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深

度）。

（二）、管理技巧

等级说明举例

A、起码的仅关注活动的内容和a的，而不关心会计、分析员、一线督导、一

对其他活动的影响。线经理、业务员

决定部门各种活动的方向、活动涉及

B、相关的部门主管、执行经理

几个部门的协调等。

决定一个大部门的方向或对组织的表

C、多样的助理副总、副总、事业部经理

现有决定的影响。

决定一个主要部门的方向，或对组织

D、广博的中型组织CEO、大型组织副总

的规划，运作有战略性的影响。

E、全面的对组织进行全面的管理，大型组织的CEO

3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技

巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的

时间和频率等等诸多方面来综合评判。

（三）、人际沟通的技巧

等级说明举例

在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟

A、基本的会计、调度员、打字员

澧，以获取信息科澄清疑问。

既要理解他人的观点，也要有说股力以影响订货员、维修协调员、人力资

B、重要的

他人的行为、改变他人的观点或处境。源助理

对于需理解和激励人的用便，需要最高级的人力资源经理、小组督导、大

C、关键的沟通能力，需要谈判的高位的沟通技巧也属部分经理、大部分一线督导、

于此等级。CEO

一、解决问题的能力

解决问题的能力有二个子因素构成。1、思维环境

评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。（一）、

思维环境的等级划分：

等级说明

A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。

B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协

C、半常规性

助。

D、标准化的有清晰但校为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的有明确规定的框架。

F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。

为达成组织目标和目的，在摄念、原则和一般规定的原则下思考，有

G、一般规定的

很多模题、抽象的概念。

H、抽象规定的仅依据而业原则、自然法则和政府法规进行思考。

2、思维难度

评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

（二）、思维难度的等级划分

等级说明

A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。

C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

D、适应性的变化的情形要求分析、理餐、评估和构建方案。

E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的黎决方案。

二、承担的职务责任

1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。

评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

（一）、行动自由度

等级说明举例

A、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导。体力劳动者

有直接和准细的工作指示或者有严密的督

B、受控制的普通维修工、生产线工人

导。

有工作规定并已建立了工作的秩序，异受严一般文员

C、标准化的

密的督导。

全部或者部分有标准的规程、一般工作指示

D、一般性规范的秘书、会计

和督导。

全部或部分有先例可依或有明确规定的政大多数专业职位、部分经

E、有指导的

策，也可获督导。理、部分主管

有相关的政策，但没有具体的描述，寄决定某些部门经理、某些总

F、方向性指导

其活动范围和管理方向。监、某些高级顾问

有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性某些执行经理、某些副总

G、广泛性指导的

的描述O助理、某些副总

有组织政策的指导，法律和社会的限制，组关缱执行经理、大型组织

H、战略性指引的

织的委托。副总

仅有商业原则、自然法则和政策法规做指

1、仅有一般性指引大型组织CEO

引。

2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，

可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。

评价关键：在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。

（二）、职务职责

等级说明

A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。

对现实企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部

B、略有

门工作效率的损失。

对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行

C、中等的偏差，或管理成本的陡增，或业务琛威，或重妄客户资源丢失，或造成其

他重大风险。

制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企

D、巨大

业的发展造成重大的经济损失。

3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类

型的横向比较。

评价关键：公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。

（三）、职务对后果产生的影响。

等级说明举例

这些岗位因为向其它岗位提供服务或某些文员、数据袤人员、

A、后勤

信息对职务后果产生作用。内部审计、门卫

间接

这些岗位因为向其它岗位提供重要的工序操作员、怒书、工程

B、辅助

支持服务而对结果有影响。师、会计、人力资源经理

C、分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间的

直接

D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁

四、岗位评价因素权重分配

由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技巧技能、解决问题的能

力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配,

依次来完善评价结果。

一般评价因素的权重可以分为三种类型：

1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、

负责生产的厂长等。

2、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。3、承

担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。

选择关键：1-5为公司岗位级别递减

ab

总计

知识水平&技能技巧解决问题能力承担的职务职责

130%70%100%

240%60%100%

350%50%100%

460%40%100%

570%30%100%

海氏岗位价值评估附表

表1、海氏岗位价值评估指导图表之------知识水平和技能技巧

管理技巧

A、起码的相关的C、多样的D、广博的E、全面的

ABCAB0AB

人际0ABCABC

基重堂基重

关系关健基本重要美健区立重要关键

二矣这本要本矣

技巧的的的的的的的

的的的的的的的的

A.

50576666768787100115115132152152175200

5766767687100100115132132152175175200230

业务

66768787100115115132152152175200200230264

水平

B.

66768787100115115132152152175200200230264

7687100100115132132152175175200230230264304

业务

87100115115132152152175200200230264264304350

水平

C.

87100115115132152152175200200230264264304350

TF

100115132132152175175200230230264304304350400

业务

115132152152175200200230264264304350350400460

水平

D.

115132152152175200200230264264304350350400460

立茎

132152175175200230230264304304350400400460528

业务

152175200200230264264304350350400460460528608

水平

E.

152175200200230264264304350350400460460528608

丝太

175200230230264304304350400400460528528608700

专门

200230264264304350350400460460528608608700800

技术

F.

200230264264304350350400460460528608608700800

熟练

230264304304350400400460528528608700700800920

专门

2643043503504004604605286086087008008009201056

技术

G.

2643043503504004604605286086087008008009201056

精通

30435040040046052852860870070080092092010561216

专门

3504004604605286086087008008009201056105612161400

技术

H.

3504004604605286086087008008009201056105612161400

权威

40046052852860870070080092092010561216121614001600

专门

4605286086087008008009201056105612161400140016001840

技术

表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二一一解决问题的能力

思维难度

B、模式化D、适应性E、无先例

A、重复性C、中间型

的的的

10%14%19%25%33%

A、高等常规性的

12%16%22%29%38%

12%16%22%29%38%

B、常规性的

14%19%25%33%43%

14%19%25%33%43%

C、半常规性的

16%22%29%38%50%

思

16%22%29%38%50%

D、标准化的

19%25%33%43%57%

维

19%25%33%43%57%

E、明确规定的

环22%29%38%50%66%

22%29%38%50%66%

境F、广泛规定的

25%33%43%57%76%

25%33%43%57%76%

G、一报规定的

29%38%50%66%87%

29%38%50%66%87%

H、抽象规定的

38%43%57%76%100%

表3、海氏岗位价值评估指导图表之三一一承担的职务责任

职务职责A、微小B、略有C、中等D、巨大

职务对间接直接间接直接间接直接间*妾直接

后期形A、B、C、D、A、B、C、D、AsB、C、D、A、B、C、D、

成的作后辅分主后辅分主后京卡分主后辅分主

用身助妾*7助摊要勤助*勤助摊要

A、10141925141925331925334325334357

有规12162229162229382229385029385066

定的14192533192533432533435733435776

B、16222938222938502938506638506687

受控192533432533435733435776435776100

制的222938502938506638506687506687115

C、25334357334357764357761005776100132

标准29385066385066875066871156687115152

化的33435776435776100577610013276100132175

D、

奶38506687506687115668711515287115152200

435776100577610013276100132175100132175230

规范

506687115668711515287115152200115152200264

行性的

动

E、577610013276100132175100132175230132175230304

的

有指668711515287115152200115152200264152200264350

自

导的76100132175100132175230132175230304175230304400

由

F、

度87115152200115152200264152200264350200264350460

方向

100132175230132175230304175230304400230304400528

性指

115152200264152200264350200264350460264350460608

导的

G、

132175230304175230304400230304400528304400528700

）之

152200264350200264350460264350460608350460608800

性指

175230304400230304400528304400528700400528700920

导的

H、

2002643504602643504606083504606088004606088001056

次略

2303044005283044005287004005287009205287009201216

'IX彳百

2643504606083504606088004606088001056608800105,1400

引的

1、

3044005287004005287009205287009201216700920121(1600

一般性

3504606088004606088001056608800105d1400800105c140(1840

无指引

4005287009205287009201216700920121,160092012k160(2112

的

关键岗位评估模型

案例：关键岗位识别指标体系

一级代号二级代号

指标指标定权重指标指标定义权重得分

关义

键战略产值利润

冈贡献度技术创新

位管理支持

识任职条件关键技能

别的独特性实践经验

指文化素质

标岗位责任风险控制

体重要度责任

系成本控制

责任

决策责任

岗位责任工作难度

复杂度工作压力

协调难度

注：岗位评估得分满分为100分

岗位价值评价模型

基本影响要素分值分配表

序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值

体力消耗30

脑力消耗30

1工作环境条件14%140工作时间30

自然环境30

人际交往20

学历30

经验50

2知识与资历要求17%170

知识的广度40

综合能力要求50

工作复杂性90

3解决问题的程序18%180

工作创造性

90

层级类别20

4管理与监督15%150管理人数50

职权与影响80

沟通内容40

语言表达写作要求

5沟通与交流12%12040

与内外部沟通40

效益责任影响80

质量责任影响

6对企业的影响24%24080

成长促进影响80

汇总100%10001000

岗位价值评价模型

以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义

一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。

1、体力消耗——指该岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重、站立工作等;

相应分

级别级别内容

值

1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗5

①本职工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）

2级10

②每天站立连续工作（包括操作、实验、检验、监督、巡查等）均在3小时以上

3级有时需要登高作业，包括维修、架线等20

①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，较明显的体力消耗

4级30

②每天站立上下午累计连续工作5小时以上或其他较明显的体力消耗

2、脑力消耗一一指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作

紧张程度、思考问题程度等;

相应分

级别级别内容

值

①只需按规定进行简单操作，心神无需高度集中

1级5

②工作任务无紧迫感

①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力

2级10

②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成

①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快

3级20

②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力

①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张

4级30

②需要不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作

3、工作时间一一指岗位要求的工作起止时间;

相应分

级别级别内容

值

1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务5

2级工作量适中，每天正常班纯工作时间在6个小时左右10

工作时间有时会因总体安排而延长，有时需被安排加班、加点（月均2天以上，但

3级20

不含错时加班、加点）

4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）30

4、自然环境一一指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、

高空、干燥、接触有毒物质或气体、尘土、油垢、户外作业或外出等;

相应分

级别级别内容

值

1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现0

①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等；

2级10

②有时需短时间（平均每天2小时以下）在高温、干燥等较恶劣的环境中工作

①由于登高作业、电器设备操作等存在一定的危险性：

3级②有时在户外作业、操作或出差等（月均3次以上）；20

③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次以上）

①长时间接触有毒物质等，经常在高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小

时以上）；

②经常出差或户外作业（月均5次以上）；经常驾驶车辆外出办理公务（月均10次

4级以上）；30

③经常性带大额现金往返，办理相关现金业务；

④工作本身的危险性较大，需要进行相应的劳动保护措施，