2024年人力资源管理师三级知识要点总结

第一章人力资源规划从规划的期限上看，人力资源规划可辨别为长期规划(5年以上的计划)和短期规划(1年以及内的计划),(1)战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目的，对企业人力资源开发和运用的大政方(2)组织规划。是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织构造图的绘制，组织(3)制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目的实现的重要保证，包括人力资源管(4)人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现实状况分析、企业(5)费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用(一)任务目的原则(二)分工协作原则(三)统一领导、权力制衡原则(四)权责对应原则(五)精简及有效跨度原则(六)稳定性与适应性相结合原则直线职能制是一种以直线制构造为基础，在厂长(总经理)领导下设置对应的职能部门，统一指挥与职能直线职能制是一种集权和分权相结合的组织构造形式，它在保留直线制统一指挥长处的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，直线职能制是一种有助于提4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。因此，事业部制构造适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的企6.组织构造设计后的实行要则(P8-9)(一)管理系统一元化原则(二)明确责任和权限原则(三)先定岗再定员原则(四)合理分派职责原则表达各机构中所设置的多种职务的名称、种类的图，该图要阐明人员编制的状况，有时也可填上职务、现(1)表达具有参谋作用的机构或岗位的图，(2)反应代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图，(3)表达不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图，(4)表达由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图，(5)表达现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如征询顾问机构。工作岗位分析还能使员工通过工作阐明书、岗位规范等人事文献，充足理解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及此后职业发展的方向和愿景，更有即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、记录分析以及修订等各个环节所做的统一规定。包括编制定员管理岗位知识能力规范。对各类岗位的知识规定、能力规定、经历规定所作的统一规定。该种规范内容一(1)基本资料。重要包括岗位名称、岗位等级(岗位评价成果)、岗位编码、定员原则、直接上下级和分(2)岗位职责。包括职责概述和职责范围。(3)监督与岗位关系。阐明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联络。(4)工作内容和规定。岗位职责详细化。(6)劳动条件和环境。工作所波及的多种物质条件。(7)工作时间。工作时间长度的规定和工作轮班制的设计。(8)资历。包括工作经验和学历条件。(9)身体条件。包括体格和体力。(10)心理品质规定。紧密结合本岗位的性质和特点进行分析并作出详细规定。(11)专业知识和技能规定。(12)绩效考核。从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面的考核和评价。区别工作阐明书岗位规范1.波及的内容以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行系统深入分析，以文字和图表的形式加以归纳和2.突出的主题通过岗位系统分析，不仅要分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要对的回答该岗位是3.详细的构造形式不受原则化原则的限制，可繁可简，精细程度深浅不一，构造形式多样，企业可设计具有自己特色的文本由单位职能部门按企业(一)准备阶段(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写阐明。(5)确定调查的时间、地点和措施。确定调查时间还包括：①明确规定调查的期限。(二)调查阶段这一阶段的重要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、(三)总结分析阶段用实耗工时来衡量；用实测工时来衡量；用原则工时来衡量；通过现行定额之间的比较来衡量；用原则差企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界线，既包括对劳动力消耗“质”的界定，也包括对劳动力消耗“量”的限额，与劳动定额的内涵即对活劳动消没有“质”的差异，只是“量”的差异，即长度不一样。如1人·年=251个工日或2023个工时。企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之外，但凡在常年性工作岗位上工作的人员都纳入定员管理的范围之内。企业中可以实行定额的人员，也可以实行定员管理，不能实行定额的人员，仍可实行(1)产品方案设计要科学。(2)倡导兼职。兼职就是让一种人去完毕两种以上的作业。兼职既可以充足运用工作时间，节省用人，又可以扩大员工的知识面，掌握多种技能，使劳动内容丰富多彩。这对于挖掘企业劳动潜力，实现精简、高(3)工作应有明确的分工和职责划分。所谓内部环境，包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及对应的规章制度，如企业的用人制度、考17.核定用人数量的基本措施(5)(P46-49)制定企业定员原则，核定用人数量的基本根据是指定期间内规定的总工作任务量和各类人员工作(劳动)某类人员工作(劳动)效率(1)设备岗位定员。详细应考虑：(4个原因)①看守(操纵)的岗位量。②岗位的负荷量。③每一岗位的危险和安全的程度，员工所须走动的距离，与否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需(2)工作岗位定员。合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并这种定员措施重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等原因来确定定员人(1)单项定员原则。也称详细定员原则，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的原则。(2)综合定员原则。也称概略定员原则，以某类人员以至于企业所有人员为对象制定的原则。(1)效率定员原则。根据生产任务量，每个劳动者的工作效率、出勤率等原因确定的定员原则。(2)设备定员原则。根据设备性能、生产组织状况、技术规定、工作范围、劳动者负荷量等原因确定的定(3)岗位定员原则。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等原因确定(4)比例定员原则。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员原则。(5)职责分工定员原则。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式及工作人员的业务能力规定等原因，按9.人员任职的国家职业资格原则(等级)。关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线(上线)和控制下线来衡量本国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是互相关联的，在进行人工成本预生产型企业的人工成本比例低于科研生产型企业，而商业性企业的人力资源费用又低于生产型企业的人力采用成本领先战略的企业，人工成本比例低于采用产品差异化战略的企业，而采用产品差异化战略的企业费用预算的审核，实质是对企业人员的构造和数量的审核，由于人工成本的总预算是由人力资源规划和企第二章招聘与配置通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等措施，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补内部招募的优势(4点)由于对内部员工有较充足的理解，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、能给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，增强员工对组织的责任感。各级管理层人员的招内部招募的局限性(5点)此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新是处在新经济环境下组织发展至关重要的两个原因。要弥补或消除内部招募的局限性，需要人力外部招募人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才尤其是某些稀缺的复合型人才，节省内部培训(1)布告法布告法的在于企业中的全体员工都理解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这(2)推荐法企业内部最常见的推荐法是主管推荐，主管一般比较理解潜在候选人的能力，且主管觉得他们具有所有的决定权，满意度比较高；但这种推荐比较主观，轻易受个人原因的影响，主管也许提拔的是自己的亲信而(3)档案法人力资源部门均有员工档案，从中可以理解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，协助(1)公布广告(2)借助中介(3)校园招聘(4)网络招聘(5)熟人推荐。长处是对候选人的理解比较精确；候选人一旦被录取，顾及简介人的关系，工作也会愈加努力；招募成本也很低。问题在于也许在组织中形成裙带关系，不利于企业各项方针、政策和管理制度的贯彻。合用于一一般知识和能力包括一种人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同步进行筛选，花较少的时间到达高效率；对应聘者来说，心不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表述能力和操作能力等，还需采用其面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答状况，考察其有面试可以使用人单位全面理解应聘者的社会背景，以及语言体现能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能(1)发明一种融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。(2)有充足的时间向面试考官阐明自己具有的条件。(3)但愿被理解、被尊重，并得到公平看待。(4)充足地理解自己关怀的问题。(5)决定与否乐意来该单位工作等。面试评价阶段。面试结束后，应根据面试登记表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用面试时供需双方通过正式交谈，使用人单位能客观全面地理解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经构造化面试：长处是便于分析、比较、减少主观性，有助于提高面试效率，且对面试考官的规定较少。缺非构造化面试，长处：灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺陷：缺乏统一问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先详细后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思绪，并进入重点测试项目在那些书面测试中无法精确测试的被测者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、录取成本效益=正式录取人数/录取期间的费用招聘完毕比=(录取人数/计划招聘人数)×100%该指标阐明全面或超额完毕了招聘计划。当招聘完毕比不小于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)×100%(1)信度稳定系数指用同一种测试措施对一组应聘者在两个不一样步间进行测试的成果的一致性。此法不合用于受内在一致性系数指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得成果之间的一(2)效度内容效度。指测试措施能真正测定出想要测定的内容的程度，多应用于知识测试与实际操纵测试，不合用同测效度。指对目前员工实行某种测试，然后将测试成果与员工实际工作绩效考核得分比较，若两者有关这种测试效度的特点是省时，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他原因的干扰而无法精确预(1)要素有用原理(2)能位对应原理操作层工作就是通过实际操作来完毕执行层制定的工作原则、工作定额，并接受多种监督检查。它是一种(3)互补增值原理强调以己之长补他人之短，使每个人的长处得到充足发挥，防止短处对工作的影响，通过个体之间取长补(4)动态适应原理(5)弹性冗余原理(1)扩大业务法。将同一性质(技术水平相称)的作业，由纵向分工改为横向分工。(2)充实业务法。将工作性质与负荷不完全相似的业务重新进行分工。(3)工作连贯法。将紧密联络的工作交给一种人(组)持续完毕。(4)小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工构成的作业小组共同承担，(5)变化过去(6)安排生产员工承担力所能及的维修工作。(7)个人包干负责。温度和湿度。冬季室内温度常常低于5度时，应才采用防寒保温措施。四班三运转，从循环周期看，可分为4天、8天、12天等形式。四六工作制是每一种工作日由本来组织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。第三章培训与开发培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目的、制定培训计划、有效实行培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作精确、及时和有效的(2)培训需求循环评估模型预期未来对员工技能的规定进行比较，或将员工既有的技能水平与预期未来对员工技能的规定进行比照，(3)前瞻性培训需求评估模型特点：在员工目前工作绩效满意的状况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展(4)三维培训需求分析模型培训项目确实定、培训内容的开发、实行过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹办、培训成本的预算一种完整培训方案包括如下三个方面的基本规定。1.培训目的对受训者传达的意图。①受训者在培训后应当体现出的行为；②受训者通过培训应当体现出的工作业绩；③评估培训后产生业绩的原则。2.组织对受训者的但愿。①组织但愿受训者在培训结束后可以做什么;②组织但愿受训者在哪些特定的状况下体现出哪些行为；③组织但愿受训者的业绩到达什么原则。3.受训者怎样将培训项目规定与自身状况结合。培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目的设置息息有关。制定培训项目计划和培训方案时需要明确各培训项目信息。5.培训项目计划的内容(P140)(1)培训目的：为何培训(2)培训目的：员工培训应到达什么原则(3)受训人员和内容：明确培训谁，培训什么(4)培训范围：四个层次，个人、基层、部门、企业(5)培训规模：受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响(6)培训时间：受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的原因影响(7)培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。(8)培训费用：即培训成本，包括直接培训成本和间接培训成本。(9)培训措施：包括讲授法、视听技术法等。(10)培训师：根据培训目的和规定，充足、全面地考虑培训师选拔和任用问题。培训成果是培训有效性评估的重要内容。培训成果包括五种类型：认知成果、技能成果、情感成果、效果(一)泰勒模式(二)层次评估法。柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等都属于这种措施。重要特点在于：①层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；②定性和定量分析措施相结合；③其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐渐由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩(三)目的导向模型法①关注的是受训者而非培训者的动机；②评估受训者个人素质能力的提高；③把培训效果的测量和确定作记录分析资料；⑤有关培训的录像资料；⑥有关培训实行人员写的会议纪要、现场记录；⑦编写的培训教问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法。12.培训课程设计的程序(P175-176)(一)培训课程设计的任务课程设计过程分为如下几种阶段：定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。目的：明确培训课程的目的领域和目的层次。方略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。模式：优化培训内容、调动培训资源、遴选培训措施。评价：检测目的与否到达。(二)培训课程设计的要素1.培训课程目的——根据环境和需求而定。2.培训课程内容——以实现培训课程目的为出发点去选择并组合。3.培训课程模式——有效体现培训内容，采用配套的组织与教学措施。4.培训课程方略——培训程序的选择和资源的运用。5.培训课程评价——对培训课程目的与实行效果的评价。6.教材——切合学习者状况，提供合适信息。7.学习者——学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、(3)研讨法(1)讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的措施，它是最基础的培训措施，讲课教师是讲授法的长处：传授内容多，知识比较系统、全面，有助于大面积培养人才；对培训环境规定不高；有助讲授法的缺陷：传授内容多，学员难以吸取、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，轻易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学(2)专题讲座法专题讲座法的长处：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某首先的培训需求；讲授内专题讲座法的长处：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某首先的培训需求；讲授内任务取向的研讨与过程取向的研讨。任务取向研讨着眼于到达某种目的，这个目的是事先确定的，即通过讨论弄清某一种或几种问题，或者得出某个结论。过程取向研讨着眼于讨论过程中学生之间的互相影响，(1)题目应具有代表性、启发性。(2)题目难度要合适。(3)研讨题目应事先提供应学员，以便做好研讨准备。这种措施将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。合用于从事详(1)工作指导法(2)工作轮换法(3)尤其任务法(4)个别指导法(1)新员工在师傅的指导下开始工作，可以防止盲目探索。(2)有助于新员工尽快融入团体。(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。(4)有助于企业老式优良工作作风的传递。(5)新员工可从指导者处获取丰富的经验。(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者也许会故意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。(2)指导者自身水平对新员工的学习有关有极大影响。(3)指导者不良的工作习惯会影响新员工。(4)不利于新员工的工作创新。(1)自学。既合用于岗前培训，又合用于在岗培训。(2)案例研究法案例分析第一种是描述评价型；第二种是分析决策型，即只简介一种待处理的问题，由学员去分析并提出(3)头脑风暴法长处：培训过程中为企业处理了实际问题，大大提高了培训的收益；可以协助学员处理工作中碰到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有助于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，到达了互(4)模拟训练法①模拟训练法以工作中的实际状况为基准，将实际工作中可运用的资源、约束条件和工作过程模型化。②模拟训练法的缺陷：模拟情景准备时间长，并且质量规定高；对组织者规定高，规定其熟悉培训中的各项技能。模拟训练法与角色饰演类似，但并不完全相似。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参与者置于模拟的现实工作环境中，让参与者反复操作装置，处理实际工作中也许出现的多种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种措施比较合用于对操作技能规定较高的员工的培训。(5)敏感性训练法(6)管理者训练法管理者训练法合用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。一般采用专家讲课、学员间研讨的培训方式。16.合适行为调整和心理训练的培训措施(P193-196)针对行为调整和心理训练可采用的训练措施有角色饰演法和拓展训练。(1)角色饰演法行为模仿法是一种特殊的角色饰演法，通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为规定，提高学员的行为能力；使学员能更好地处理工作环境中(1)场景是人为设计的，假如设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景也许会过于简朴、造作，使受(2)实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的、不变的。(3)饰演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性。(4)有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色体现漫不经心，影响培训效果。(2)拓展训练2.与处理问题能力的培训相适应的培训措施。如案例分析法、文献筐法、课题研究法和商务游戏法等。4.与技能培训相适应的培训措施。如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。根据培训规定优选培训措施应考虑如下几点规定。1.保证培训措施的选择要有针对性，即针对详细的工作任务来选择。2.保证培训措施与培训目的、课程目的相适应。3.保证选用的培训措施与受训者群体特性相适应。分析受训者群体特性可使用如下参数。(1)学员构成。这一参数通过学员的职务特性、技术心理成熟度和学员个性特性三个方面影响培训方式的选择(2)工作可离度。(3)工作压力。4.培训方式措施要与企业的培训文化相适应。5.培训措施的选择还取决于培训的资源与也许性(设备、花销、场地、时间等)。(一)案例分析法的操作程序培训前的准备工作。培训者根据培训目的和培训对象确定培训课程的详细内容，并从平时积累的案例中选择合适的案例作为研展示案例资料，让学员理解、熟悉案例内容，各小组再分别讨论案例，确定关键问题，并通过讨论选择最案例编写的环节(2)搜集信息，信息来源一般有四个：(二)事件处理法的操作程序(三)头脑风暴法的操作程序5.畅谈阶段。是头脑风暴的创意阶段。(一)前期准备工作1.确认并告知参与培训的学员。2.培训后勤准备。确认培训场地和设备，须考虑有关原因如下：培训性质、交通状况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用(场地、餐费)等。(二)培训实行阶段培训开始的简介工作，做完准备工作后来，课程就要进入详细的实行阶段。无论什么培训课程，开始实行后要做的第一件事都是简介工作，详细内容如下：(1)培训主题。(2)培训者自我简介。(3)后勤安排和管理规则简介。(4)培训课程的简要简介。(5)培训目的和平常安排的简介。(7)学员自我简介。(三)知识或技能的传授(四)对学习进行回忆和评估(五)培训后的工作培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训(1)完善的岗位任职资格规定。(2)公平、公正、客观的业绩考核原则。(3)公平竞争的晋升规定。(4)以能力和业绩为导向的分派原则。(1)对员工的鼓励。(2)对部门及其主管的鼓励。(3)对企业的鼓励。在执行多种规章制度的同步，要加大监督检查力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应当吸取第四章绩效管理绩效管理程序的设计，由于波及的工作对象和内容的不一样，可分为管理的总流程设计和详细考核程序设(一)准备阶段一般状况下，所有考核者都应具有如下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思索；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考核对象状况等。参与管理的考核者的多少也(1)企业绩效管理制度的内容和规定，绩效管理的目的、意义，考核者的责任和任务，考核者与被考核者(2)绩效管理的基本理论和基本措施，成功企业绩效管理的案例剖析。(3)绩效考核指标和原则的设计原理，以及详细应用中应注意的问题和要点。(4)绩效管理的程序、环节，以及贯彻实行的要点。(5)绩效管理的多种误差与偏误的杜绝和防止。(6)怎样建立有效地绩效管理运行体系，怎样处理绩效管理中出现的矛盾和冲突，怎样组织有效的绩效面(1)管理成本。包括考核措施的研制开发成本、执行前的预付成本、实行应用成本、进行评估回馈考核成(2)工作实用性。(3)工作合用性。对绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定，阐明“怎样组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做(1)考核周期确实定。取决于绩效考核的目的，还应服从于企业人力资源与其他有关的管理制度。(2)工作程序确实定。(1)获得高层领导的全面支持。(2)赢得一般员工的理解和认同。(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。(1)目的第一。(2)计划第二。(3)监督第三。(4)指导第四。(5)评估第五。(1)所采集的材料尽量以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。(2)所采集的材料，应当阐明是考核者直接观测的第一手资料，还是间接的由他人观测的成果。(3)详细记录事件发生的时间地点以及参与者。(4)所采集的材料在描述员工的行为时，应尽量对行为过程、行为的环境和行为的成果作出阐明。(5)在进行考核阶段时，应以文字描述记录为根据，可以保证考核的质量。考核阶段是绩效管理的重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也波及员工的目前和长远的利总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一种重要的阶段。各个管理的单元即主管与下级(考核者和被考核者)之间需要完毕绩效考核的总结工作，同步做好下一种循环期的绩效管理的准备工作。在绩效管理各个环节中，被考核者应当一直是管理者关注和中心和焦点，其一言一行都应当置于考核者的(一)绩效计划是一种双向沟通的过程。(二)参与和承诺是制定绩效计划的前提。(三)绩效计划是有关(一)关键事件法1关键事件法对事不对人，以事实为根据，考核者关键事件法的缺陷：记录和观测费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能详细辨别工作行为的重(二)行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称为定位法、行为决定性等级量表法或行为等级法。这一措施是关键事件法的深入(三)行为观测法本措施不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它规定评估者根据某(四)加权选择量表法(五)强迫选择法(一)目的管理法目的管理法的评价原则直接反应员工的工作内容，成果易于观测，因此很少出现评价失误，也适合对员工(二)绩效原则法由于被考核者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某首先的突出业绩和另首先的较差体既有共生性，(三)直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对下属工作体现进行评估的重(四)成绩记录法(五)短文法(1)图解式评价量表法本措施选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的原因，与工作成果有关的原因，尚有与行为有关的(2)合成考核法(1)绩效计划面谈(期初)(2)绩效指导面谈(过程中)根据下属不一样阶段的实际体现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作措施、新技术应用及培训等(3)绩效考核面谈(末期)(4)绩效反馈面谈(本期绩效管理活动完毕后)要保证绩效面谈的质量，深入提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的多种准备工作外，更重要目的比较法。将考核期内员工的实际工作体现与绩效计划的目的进行对比，寻求工作绩效的差距和局限性横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属组员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩防止性方略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考核原则，可以有效防止和减少员工在工作制止性方略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实行全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己方略的缺陷，发挥自己的优负向鼓励方略也称反向鼓励方略，它看待下属员工与正向鼓励方略完全相反，采用了惩罚的手段，以防止第五章薪酬管理1.薪酬的概念(P282)薪酬有不一样的体现形式：精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等薪酬的基本形式(图5-1,P282)直接薪酬：是员工薪酬的主体构成部分。包括基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪；员工的鼓励内部回报，是指员工自身心理上感受到的回报，重要体现为某些社会和心理方面的回报。包括参与企业决企业根据劳动协议的规定，因员工为企业所提供的奉献，以及工龄、知识、技能、体力和工作体现等支付影响企业整体薪酬水平的原因：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力完善企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包括薪酬构造的完善，即确定并调整不一样员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占比例，还包括薪酬等级原则设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬工资总额的精确记录是国家从宏观上理解居民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金根据员工的技术或知识的广度和深度来确定员工的薪酬等级与水平，因而可以吸引和留住高技能水平的员(1)赔偿职能，(2)鼓励职能(直接影响员工积极性的调动)。(3)调整职能(重要表目前引导劳动者合理流动)。(4)效益职能(从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能)。(5)记录监督职能(薪酬是按劳动数量与质量进行分派的)。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计措施、薪酬水平、薪酬支付方式、支付措施等内容的规定性阐明，其内容不仅包括薪酬的构成要素和构薪酬制度是一种比较宽泛的概念，它波及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬构造、薪酬政策、薪酬水平以岗位评价以岗位为评价对象，岗位评价的中心是“事”不是“人”岗位评价以岗位所肩负的工作任务为对要使员工的薪酬可以更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以人员流向属于心理原因，它是由于岗位的工作性质和地位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流(1)反应岗位的性质和特点，突出不一样类别岗位的重要特性。(2)便于评价成果的汇总。(3)使同类岗位的不一样要素的得分可以进行比较。(4)使不一样类岗位的同一要素的得分可以进行比较。(5)使不一样类岗位的不一样要素的得分可以进行比较。简朴排列法。也称排序法，是一种最简朴的岗位评估措施，是由评估人员凭借自己的工作经验主观地进行分类法。可用于多种岗位的评价，但对不一样系统(类型)的岗位评比存在相称的主观性，精确度较差。评分法。也称点数法，该法首先选定岗位的重要影响原因，并采用一定的点数(分值)表达每一原因，然后按预先规定的衡量原则度对既有岗位的各个原因逐一评比、估价，求得点数，通过加权求和，最终得到评分法适合生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。企业人工成本也称用人费用(人工费用),是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的所有费用。它包括从业人员劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成18.住房公积金的计算(P352)新成立的单位应当自成立之日起30日内到住房公积金管理中心办理住房公积单位录取员工的，应当自录取之日起30日内到住房公积金管理中心办理缴存登记。第六章劳动关系管理职工代表大会(职工大会)是由企业职工通过民主选举产生的职工代表构成的，代表全体职工实行民主管职工代表大会(职工大会)的职权职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营管理事务进行征询、提议或决定的权利。以是会议、召见、问询、指示、讨论等多种。此种沟通方式具有亲切感，可以通过语气、表情、形体语言(一)薪酬薪酬是决定员工工作满意度的重要原因，不仅能满足员工生活和工作的基本需求，并且还是企业对员工所(二)工作工作自身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是(三)晋升(四)管理(五)环境好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清洁状况及员工使用的工具和设施，极大地(一)诊断企业潜在的问题(二)找出本阶段出现的重要问题的原因(三)评估组织变化和企业政策对员工的影响(四)增进企业与员工之间的沟通和交流(五)增强企业的凝聚力目的型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干答案，由被调查对象答题。详细方式包括选择员工满意度调查基本程序：确定调查对象；确定满意度调查指向(调查项目);确定调查措施；确定调查组一般每日不得超过1小时，特殊原因的，在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时，每月不得超过36小时。在法定原则工作时间以外延长工作时间的，按不低于劳动协议规定的劳动者本人小时工资原则的150%支付劳动酬劳；劳动者在休息日工作而又不能安排其补休的，按照不低于劳动协议规定的劳动者本人日或小时工资原则的200%支付劳动酬劳；劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动协议规定的劳动者本人小时工资原则的300%支付劳动酬劳。4.人员限制。怀孕7个月以上和哺乳期未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。确定最低工资原则一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工(1)用人单位代扣代缴的个人所得税。(2)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人承担的各项社会保险费用。(3)法院判决、裁定中规定代扣的抚养费、赡养费。(4)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。(1)国家法律、法规中有明确规定的。(2)依法签订的劳动协议中有明确规定的。(3)用人单位依法制定并经职工代表大会同意的厂规、厂纪中有明确规定的。(4)因劳动者请事假等原因对应减发工资等。用人单位停工、停业期间的工资支付。非因劳动者本人原因导致用人单位停工、停业的，在一种工资支付周期内，用人单位应当按照提供正常劳动支付劳动者工资；超过一种工资支付周期的，可以根据劳动者提(1)劳动协议履行的原则。(2)员工招收录取条件、招工简章、劳动协议草案、有关专题协议草案审批权限确实定。(3)员工招收录取计划的审批、执行权限的划分。(5)试用期考察措施。(6)员工档案管理措施。(7)应聘人员有关材料保留措施。(8)集体协议草案的确定、协商程序。(9)解除、中断劳动协议人员的档案移交措施、程序。(10)劳动协议管理制度修改、废止的程序等。(1)时间规则。作息时间、考勤措施、请假程序等。(2)组织规则。企业各直线部门、职能部门或各构成部分及各类层级权责构造之间的指挥、服从、接受监(4)协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等的规则。(5)品行规则。语言、着装、用餐、行走、礼节等规则。(6)其他规则等。(1)劳动纪律的内容必须合法。(2)劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定，使各(3)原则一致。(4)劳动纪律应当构造完整。或劳动者中的其他团体或组织，而只能是工会组织代表劳动者，没有建立工会组织的，则由劳动者按照一内容不一样有关企业的一般劳动条件原则的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容只波及单个劳功能不一样规定企业的一般劳动条件，为劳