Y企业人力资源培训与开发研究

《Y企业人力资源培训与开发研究》目录一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1二、人力资源培训与开发的概念 2（一）人力资源培训与开发的定义 2（二）人力资源培训与开发的区别 3（三）人力资源培训与开发的意义 4三、企业人力资源培训与开发的问题——以Y企业为例 7（一）Y企业人力资源管理部门缺乏综合工作能力 8（二）Y企业员工的培训资金投入不足、开发形式单一且缺乏针对性 8（三）企业领导缺乏正确的员工培训观 8（四）缺少员工参与培训的激励机制 9（五）缺乏科学的培训开发评价体系 10四、促进Y人力资源培训和开发策略 10（一）改善企业软环境 10（二）依据实际情况选择薪酬方式 12（三）建立有效的职业生涯发展机制 13（四）以培育企业核心竞争力为中心 14五、结语 15参考文献 17内容摘要随着我国经济的不断发展，涌现出了许多企业，企业的规模也越发庞大。国内各行企业竞争日渐激烈。国内企业已步入国际化，企业的管理也越来越规范，这使得企业之间的竞争发生在产出和供应这一块。除了国内企业发展带来的必然的竞争，还有大量的跨国企业加剧了企业竞争。因此，企业更加的看重人才的争夺，企业在人力资源部门的建设和科学管理将会给企业带来巨大的竞争优势。企业的人力资源管理包括招聘员工、岗前培训、绩效管理、薪资管理、职业生涯管理、人力资源规划等，除了对在岗员工的管理，还关注到已离职的员工。关键词：人力职能分析系统管理开发研究AbstractWiththeconstantdevelopmentofoureconomy,manyenterpriseshaveemergedandthescaleoftheenterpriseshasbecomeevengreater.Increasinglyfiercecompetitionamongdomesticenterprises.Thedomesticenterpriseshavesteppedintotheinternationalization,andthemanagementoftheenterpriseshasbecomemoreandmorestandardized,whichmakesthecompetitionamongenterpriseshappenintheoutputandsupply.Inadditiontotheinevitablecompetitionbroughtaboutbythedevelopmentofdomesticenterprises,therearealsoalargenumberofmultinationalcorporationsthathaveexacerbatedthecompetitionamongenterprises.Therefore,enterprisespaymoreattentiontothecompetitionfortalents,andtheconstructionandscientificmanagementofenterprisesinthehumanresourcesdepartmentwillbringhugecompetitiveadvantagestotheenterprises.Thecompany'shumanresourcesmanagementincludesrecruitingstaff,pre-servicetraining,performancemanagement,payrollmanagement,careermanagement,humanresourceplanning,etc.Inadditiontothemanagementofon-the-jobstaff,butalsoconcernedabouttheresignedemployees.Keywords：humanresourcesfunctionanalysissystemmanagementdevelopmentresearch绪论（一）研究背景人是生产力与生产关系中最活跃的因素，人力资源是企业众多资源中的重要组成部分，企业的各种资源，包括物力资源、信息资源、时间资源、财力资源等各种资源的发挥，都需要通过企业的人力资源起作用，没有人的应用，这些资源的价值得不到有效的发挥，人力资源是第一资源，是最重要的资源。对一个企业而言，人力资源指的是能够为企业创造价值的人的技术，经验，知识等各方面的综合。人企业的人力资源不是一成不变的，企业可以通过吸收新的员工，通过对老员工的培训，通过有效的激励等手段来增强企业的人力资源，其中员工培训是增强人力资源的重要措施，人力资源的培训分为内部陪培训和外部培训两部分，就目前的发展状况来看，一些大企业为了增强员工的专业技能，会聘请专门的培训机构对员工进行培训，人力资源培训是企业有目的，有计划的行为，有效的提高了员工的专业技能，调动了员工的积极性，为企业创造价值，提升整个企业的运营效率。（二）研究意义随着我国市场经济体制的不断完善，越来越多的企业认识到企业管理的重要性，越来越认识到人力资源管理的重要性，培训是人力资源管理中的重要内容，通过对员工的培训，员工持续学习，既可以提升员工的专业技能，提升员工的额工作效率，又能够满足员工渴求自我成长的心理需求，为员工提升上升渠道，实现良好的职业发展，实现员工自我实现的心理需要，大大的激励了员工的工作积极性，充分的发挥了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。所以，企业应该充分重视对员工的培训，提升员工的销售能力，构建较为完善的培训机构,培养高素质的销售人才。。二、人力资源培训与开发的概念人力资源就是一个人的自身素质，如掌握的技能、学习过的知识、身体素质和个人的性格特征等各方面因素中能产出的经济资源。可以说是另一种形式的经济资源。这种资源存在可用性和有限性等。因此，需要对这些资源进行合理利用，运用人力资源培训和开发来充分发掘人才的潜力和价值，使员工在工作中不断的提升自己，学习新的知识、掌握新的技能，改进为人处世的原则，努力完成各项工作，提升自己的业绩，从而使整个企业的业绩得到提升。企业采用各种方法来提升员工，或者说是激励员工，让其不再处于消极的工作态度，提高工作效率。这也是企业的一种投资，最终目的都是来提升企业的利润，通过鼓励员工实现个人的小目标，最终来实现企业的大目标。这是一种科学高效的管理方法，是有组织有计划的。（一）人力资源培训与开发的定义人力资源的培训是对被培训者传递知识和技能，传递企业理念和企业信息，传递企业规章制度的一个过程。在各方面的培训中，以业务技能为主，这是关乎企业业绩，和个人业绩的重中之重。企业对员工有计划的进行能力的提升，提高员工的学习能力和工作能力，这是人力资源开发必须要做的工作。人力资源开发就是根据现有的人力资源，来最大程度的发挥其作用，是企业效率达到最高值，从而给企业带来丰厚的利益。主要工作是对现有人力资源进行观察、分析，发现各个员工擅长的领域或潜在价值，将其放到最合适的岗位上，从而调整使得各团队效率达到最高。（二）人力资源培训与开发的区别人力资源培训与开发的区别主要是一下几点：(1)、观点不同，培训看重现在，开发看重未来；(2)、持续时间不同，培训持续时间短而开发是长远计划；(3)、侧重点不同，培训是对员工的现有不足进行补充，提升其自身素质，而开发则是发掘其潜在能力；(4)、与现有工作的关系度不同，培训是对现有工作的提升，而开发可能和现有工作关系不大；(5)、对工作经验要求不同，培训看重工作经验，而开发是发掘潜在能力，和现有经验无关；(6)、和培训内容有关的员工是必须参加的，而开发则是看个人意向。表1-1

人力资源培训与开发的比较比较因素传统的现代的培训开发培训开发侧重点当前未来当前与未来当前与未来工作经验运用低高高高目标当前工作未来变化当前与未来变化当前与未来变化参与强制性自愿自愿自愿高层决策管理者开发培训与开发中层管理者开发培训与开发专业技术人员培训培训与开发基层员工培训培训与开发（三）人力资源培训与开发的意义(1)、培训是提升员工素质，得到更多人才的一种重要方法。现如今，各行各业的各个岗位对员工的要求的是多方面的，只看重员工的个人技能是不行的。如果一个员工的本身能力再强，不会合作，不会沟通，道德存在缺陷，这种员工也是要不得的，这对企业的发展弊大于利。所以需要培训来改正员工的工作态度和各方面能力，综合提升企业员工，做到能力和素质的双提升。特别是在人才竞争激烈，人力资源比较缺乏的当今社会，企业除了要争夺更多的优秀人力资源，还需要对现有的人员进行提升，这是加强人才队伍建设的一个有效方案，具有战略性意义。(2)、培训是开发人力资源，发掘人才的关键渠道。企业用有更多的人才，获得更多的人力资源，就会获得更多的财富。因为人才中是在创造价值的，这些创造价值的人才聚拢，就会为企业带来丰厚的价值。企业只有持续不断的、有计划、有组织的进行培训活动，才能从中发现可塑之才，并将他们打造成自己公司的优秀人才。通过这种人员培训，可以使得企业现有的人力资源得以充分利用。(3)、培训对经济发展有战略性意义。现如今的经济发展对知识的需求远大于对物质的需求。随着信息时代的到来，几乎每天都有新的技术产生，各个行业的技术越来越先进。企业要求得发展，不能闭关修炼，要掌握新技术，汲取新的知识。而培训就在其中起到了关键性作用，因为企业对新技术的需求，企业员工需要掌握新的技术，企业便会展开对员工的培训，从而使员工快速的掌握并运用到实际发展中。因此，这对培训方法、培训效率提取了挑战，如何培训员工能使其更快的接受并掌握所传递的信息和技能，这些都直接的关系到了企业获取的利益。(4)、培训是提高员工积极性，促使团队合作的方法。在员工角度看，各企业的员工都是渴望提升自己，充实自己的，他们希望发掘自己的潜力，实现人生价值。企业需要同过培训来满足他们这种积极的需求，这种需求一旦得到满足，员工将会变得更自信，在工作中更有干劲。这是一种正反馈，是一种良性循环。通过综合的培训，不仅仅只是在业务技能上提升员工，还要提升他们的综合素质，改善他们的工作态度，激励他们积极向上的去对待生活和工作。随着社会的进步，各个工作岗位除了对员工的智商有要求，还对他们的情商也提出了要求，也因此存在人和职位要求有矛盾的情况。解决这种情况有两种方法，一种是人员调动，将其调到合适的岗位。再者就是通过培训来使其适应岗位，通过培训手段，来使其对事物看法得到改观，更新观念。这也是解决人事矛盾的有效手段。(5)、培训可以帮助形成企业文化。在竞争如此激烈的环境中，企业如果只凭借管理方法、发展计划、控制手段已经不能让其占得竞争优势。可以说，有组织的地方就会出现组织文化。文化对人有着深远的影响，处于其中的人的思维和行事都会受其影响。所以企业不能对产生的文化不闻不问，对文化的发展进行引导是很有必要的。企业需要对文化中不好的地方进行摒弃，对优点进行发扬，从而形成积极向上的企业文化。这些良好的企业文化必会感染身处其中的员工，使他们下意识的形成积极处事的态度，从而大大提高工作效率。(6)、培训必会提高业绩。这也是培训最原始、最直接的目的。通过培训，来提升员工的专业技能，在工作中减少失误，从而可以减少企业损失。同时，通过培训，员工的工作效率和工作质量必定得到提升，这些都会直接关系到企业的利益。人力资源的质量取决于企业员工的综合素质，包括智力因素、掌握的技能、工作经验和他们的道德品质。这些也成为企业生存并发展的决定因素。人力资源开发会很大程度改善人力资源质量，其具有重要意义。具体体现如下：(1)、随着社会经济的发展，现代工艺的进步，企业的业务的结构越来越复杂，员工分工越来越细，且对团队合作的要求也变高。员工不仅需要明确工作，还要懂得和其他员工进行交流合作。老员工带新员工的这种做法不能很好的满足工作需求。系统化的培训和教育显得格外重要，新员工需要进行不断的培训和开发，来胜任其工作。复杂的分工和业务合作需要员工不仅对整个工作有大致的了解，还要对各任务中的衔接有一定的认识，只有做到环环相扣，才能不出纰漏的完成公司的业务。(2)、人力资源开发是提高劳动生产率的主要手段。随着社会不断发展，人们逐渐意识到个人在经济开发这一社会活动中所发挥的主观能动性的重要性，而在20世纪60年代，由美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论将这个方面的研究提升到了一个新的台阶，开辟了关于人类生产能力的崭新思路，同时也对今后的人力资源工作起着指导作用。通过对员工进行教育、职业培训，进一步强化员工的个人素质及劳动技能，使其无论是在原有劳动熟练度上，还是在新技能的上手速度上都有很大的提升，而这些提升在劳动生产活动中则表现为劳动生产率的提高，为公司带来更多的利益的同时，公司又将其反馈于人力资本的提升，形成一个良性循环。(3)、人力资源开发是提高经济效益的重要手段。根据人力资本理论，人力资源投资必然会产生收益，能给企业带来相当可观的收益，但与实物投资相比，它具有投入周期长的特点，同时也为企业带来的持续时间长久的收益期。在生产活动中，随着资源的投入，员工的劳动熟练度不断提升，带来的是产品的质量和数量上的提升以及生产成本的下降，从而为公司带来更高的经济效益和更强的竞争力。(4)、人力资源开发是推动企业发展的基本动力。人是企业生产活动中的主体，创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler指出人力资源开发的对象是人的智力、才能。随着资源的不断投入，员工的潜力、才智不断被发掘并为公司所用，企业才能长久保持活力，所以说人力资源开发为企业提供基本动力。三、企业人力资源培训与开发的问题——以Y企业为例在计划经济时代，企业的命运把握在国家手里，由国家计划说了算，现今的人力资源部在人事管理方面或多或少受计划经济的影响，然而随着社会的发展，Y企业的领导者渐认识到旧的人事管理已经不适应市场的要求，正逐渐被市场所淘汰。社会主义市场经济要求Y企业管理者站在市场的角度考虑企业的发展，更要将公司的发展与国家的发展方向相结合，建设有企业特色的文化氛围，正是因为如此，各种符合时代的、符合企业的人事管理组织模式应运而生。Y公司建立以来，Y企业人力资源管理、开发方面取得了不错的成绩，Y企业正在人力资源方面深化改革，试图向国际发展，我们甚至能看出Y企业的影子。但受于传统管理体制的影响，Y企业的人事管理组织模式还存在着许多不足，在资源配置、管理职能及开发利用等方面仍处于摸索阶段，成为进一步深化改革的瓶颈。（一）Y企业人力资源管理部门缺乏综合工作能力和许多发达国家的企业相比，我国Y企业从事人事资源管理部门的工作人员无论是在专业知识还是在综合工作能力方面有很大的差距，而且这些部门的工作人员的工作也仅仅局限在为企业进行简单的人员招聘和方案管理等浅层次的人力资源工作内容，这也决定了人力资源培训工作效果的上限不高。不仅如此，人力资源部不善于营造企业文化，不能很好的凝聚员工，让他们像一团散沙，不能将自身发展同企业战略结合起来，导致每天都在空喊企业口号。（二）Y企业员工的培训资金投入不足、开发形式单一且缺乏针对性人力资源投资被Y企业管理者看作影响短期效益的成本，故在员工培训方面精打细算，不舍得投入，投入明显低于国际水平。其次，员工培训流于形式、内容单一，很多企业对新员工都只是简单的介绍如企业规模、经营事项等简单内容，并没有因材施教，忽视了员工自身基本素质及年龄上的差异，不但没有发掘员工的潜力，反而埋没了员工的优秀能力，导致培训效果不佳。（三）企业领导缺乏正确的员工培训观大部分企业管理者将目光放在公司产品及效益上，而对人力资源的重视程度不够，对员工的发掘与培训工作只停留于表面。有的企业因为对人力资源投入的回收期太长，甚至放弃对员工的培训。以上种种原因导致对人力资源的深化改革收效甚微，自然也不会给企业带来长期收益。首先，企业管理者认为对人力资源的投入是对生产成本的增加，在培训时精打细算，尽量降低投入。其次，企业管理者错误认为人力资源投资对象是员工自身，以一种适者生存，不适者淘汰的态度逼迫员工自我学习，员工一旦跟不上企业的脚步便淘汰，导致许多员工流失。最后，企业认为只需要让员工懂得基本知识即可，不需要对员工进行多次培训，导致员工不能及时了解先进的技术、工艺。（四）企业没有培训开发规划，缺乏对员工职业生涯设计的引导企业对员工培训是为了员工自我提高以适应对员工要求越来越高的岗位，保证企业健康的持续发展。然而我国Y企业对员工培训重视程度不够，流于形式，对企业所需的人才类型、素质、数量没有一个明确的规划，导致在培训的时候不分对象、不分岗位，这样的培训往往枯燥无味，也毫无针对性。（四）缺少员工参与培训的激励机制很多企业在激励员工参加培训方面，薪金往往成为激励员工的首选也是唯一的选择，然而对于员工来说，培训、晋升的机会更能刺激他们参与员工培训的积极性。这种方式是一种双赢的模式，对于员工来说，他们有更广阔的发展空间，对于企业来说，更优秀的员工能为企业提供更高质量的服务。（五）缺乏科学的培训开发评价体系我国Y企业的培训开发系统还有许多待改进的地方。首先，在培训前对企业所需的人才类型、素质、数量没有一个明确的了解，导致培训方向和公司的人才需求方向不一致。其次，培训内容单一，员工的潜力得不到发掘，而且培训过程中没有建立有效及时的反馈机制，不能将培训过程中发现的问题及时反馈，也不能有效提高培训的质量。最后，在最后的考核阶段，企业领导为了追求考核的专业性和科学性，对考核指标的设计太过专业性，从而失去了考核本身的意义，导致实施起来特别困难，又或者考核指标设计时太过粗范，导致与被考核者的工作联系不大。四、促进Y人力资源培训和开发策略（一）改善企业软环境软环境是相对硬环境而言的一个概念，它是指物质条件以外的诸如政策、文化、制度、法律、思想观念等外部因素和条件的总和。软环境就是在经济发展中相对于地理位置、资源状况、基础设施等“硬件”而言的思想观念、文化氛围、体制机制、政策法规及政府行政能力水平和态度等。它和公司的文化、理念、制度息息相关。就准备条件来看，软环境是围绕、弥漫在传播活动四周的由无形的精神因素构成的境况和气氛，其重要性、影响力是缓慢呈现的，故想要改变软环境也需要长时间的努力。企业的软环境，不仅事关企业形象，更事关人心背向，良好的软环境，是生产要素聚集的洼地、人才向往的高地、商务成本降低的盆地和经济效益提高的福地，从而为公司的发展带来强大的推动力，更为直接的是为公司带来巨大的利益。因此，软环境就是生产力，优化环境就是发展生产力，在当今全球经济一体化的大环境下，优化软环境是企业在经济浪潮中占据一席之地的根本要求，也是企业科学可持续发展的根本需要。建设有吸引力的企业软环境，我们可以从以下几点入手：、加强务虚工作，提炼企业核心理念，塑造企业灵魂。企业核心理念是企业前进的北斗星、火车头、推动力和粘合剂，它作为企业的灵魂，时刻指导着企业前进的方向，是企业文化建设的支点，一切软环境要素都以它为中心。、加快培育企业核心理念统领下的企业文化，打造企业的心灵家园。企业文化是推动企业发展的不竭动力，也是企业软环境建设中十分重要的一环。一个一流的企业文化应该具备以下三点：表面层的物质文化、中间层次的制度文化、核心层的精神文化。作为一个企业的管理者，要建设一流的企业文化，应当认识到人在经济活动中所能发挥出来的巨大的主观能动性，重视对人才的发掘及培养，加大对人力资源的投资，同时也应该加强对员工的管理，建立科学合理的管理体系。(3)、要加强制度建设，构建平等、公正的制度体系，提高企业对员工的公信力。一个平等、公正的制度体系，能得到大多数人的认同和遵循，能有效地规范和调整公司内部上下级之间、员工之间的相互关系，树立企业的公信力，保证公司的稳定和良性运行。建设公平、公正、公开的制度体系，是优化软环境的基础，也为其它方面提供有效保障。⑷、企业要以服务客户为首要任务，遵循客户至上的真理，只有和客户的价值体系达到一致，才能更好地服务客户，获得客户的认同和赞赏。而服务客户的过程中则需要我们企业与外部和谐相处，只有建立好和谐的外部软环境，我们在和客户交流沟通的时候才能更好达成一致意见，建立相同的价值体系，是我们的服务水平不断提高。⑸、科学发展才是第一生产力，企业的发展好坏关乎着每个员工的切身利益，企业发展的好员工待遇自然不会差。这是个利益至上的社会，任何一个企业都是围绕盈利来实施各种政策的，所以强盛的企业一定能有更好的经济效益，并且依托这些经济效益来给员工提供更好的待遇，以此让这种经济效益继续保持下去，这是一个企业发展的过程，究其根本还是发展。（二）依据实际情况选择薪酬方式薪资体系，这应该算是员工工作动力的最直接来源了，一般公司都是由基本工资、绩效提成、年终奖金以及公司福利组成。合理的薪资体系能够调动员工的工作积极性，让员工主动为公司承担更多的业务，那怎样的薪资提醒能被乘坐合理呢，这是非常值得考究的。针对不同职位不同人群怎样设计好工资结构，让每个人拿到的薪资能很好的反映出自己的劳动价值是工资管理理念的基本问题。薪资管理体系主要有三个要求：⑴、绩效导向。任何形式的薪资体系都逃不了按劳分配这一个大的方向，也就是说员工的薪资主要还是与他个人的业绩挂钩，比如他掌握的技能状况以及工作表现，福利也与员工工龄长短以及基本工资多少有一定的关系。⑵、市场导向。一个公司要想立足于当下必然需要眼界开阔知己知彼方能百战不殆，企业之间的竞争也是这个道理。你一个企业想要在这行业发展下去并且发展的好的话必须要了解你的竞争对手的发展情况。如果你想要吸引行业顶尖的人才来你的公司发展，必然需要给出比其他企业更诱人的条件，如果说你对公司的发展前途有充分的信心，认为光靠公司的吸引力就可以招揽其来发展，薪资方面自然可以另外说；倘若没有信心，就得开出比别的公司更诱人的薪资条件来招揽人才。⑶、工资系统设计。薪资管理体系反映到基层就是每个岗位的工资标准。每个不同的职位一定会有多多少少的薪资差异，那么这些差异要如何体现在他们对公司创造出的利益上呢？不同岗位的员工付出的多少要直接体现在薪资上面，所以严格的薪资标准需要被设计出来，能够平衡这种不同岗位上的差异才能最大限度地鼓励每一位员工工作的积极性。薪资管理的原则既能调动员工工作的积极性又能给公司带来最大的利益，所以要在企业能承受的范围内适当给员工更好的福利待遇，以此来提高公司的竞争力（三）建立有效的职业生涯发展机制实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。（四）以培育企业核心竞争力为中心所谓核心竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。核心竞争力的内涵是知识和技能，而不是有形的设备和厂房，知识和技能具有独特的价值功能，并且具有继承性、再创造性和成长性。企业核心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式，核心能力一般是理论学家们作研究用的。核心竞争力通常是对企业讲的，核心能力最终要表现为一种竞争力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。此我们就可以得知企业的核心竞争能力的特性必须具备:拓展性、持久竞争性、不可复制性。在知识经济时代，竞争力主要体现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。我们要明白企业核心技术不能够等价于企业的核心能力，我们应该从市场的发展来看待问题，选择适合我国的国情及各公司的实际情况来做好核心竞争力的培育。五、结语第一，连锁企业战略的制定是需要冒很大的风险的，这需要每个员工能真正理解总部的制度，并且能够切实执行下去。连锁企业旨在复制成功企业，而这种行为最怕的就是被制的企业在每个地方的行情不一样，那么这种复制就是失败的，连锁企业战略也会因此受挫。所以，为了保证这种复制不变形，首先要求复制的成功企业要“本土化”，所谓“本土化：，就是要融入当地的民情，才能复制成功，才能扎稳脚跟生存下去；其次是其也得员工个人要具有过硬的素质，保证自己能够在这种巨大的挑战下“不变形”。