【东莞家乐福超市的物流配送存在的问题及优化建议7700字（论文）】

第PAGEII页共25页东莞家乐福超市的物流配送存在的问题及完善对策研究摘要连锁经营是在现代化的商业模式和组织形式中逐渐发展起来的一颗新星，这一经营模式已经成为全球零售业发展的一股大潮。连锁超市就是一种典型业态形式，发展前景是相当可观的。在连锁经营的过程中，物流配送是其中的关键环节，不仅保证了经营的平台，也是连锁经营竞争的核心；连锁经营的配送能力是直接影响连锁企业经营成本和企业盈利能力的首要因素。因此，要想获得好的收益，就必须实现高效率低成本的物流配送。如今，市场竞争愈演愈烈，在如此激烈的竞争中，连锁经营企业要想有一席之地，就必须突破物流配送这一难题。通过分析东莞家乐福超市物流配送存在的问题，指出要完善采购职能；引进先进的设备以提高作业自动化和信息化；此外还要加强对员工的培训以作好物流人才的储备；而且要建立配送绩效考核体系等东莞家乐福超市物流配送政策，争取做到完善和全面以提高配送的效率从而得到好的收益。东莞家乐福超市是广东省连锁超市，目前正以较快速度在发展，但物流配送问题给企业带来了一系列问题。针对这些问题，该连锁超市采取了一系列优化措施并取得了成效。论文系统地分析了连锁超市现有的物流配送模式，通过对东莞家乐福超市经营状况以及配送状况的剖析，明确了东莞家乐福超市在配送体系方面存在的问题。重点对配送过程中的关键问题——采购作业环节混乱、信息化程度低、管理水平低、配送绩效考核差这几个问题进行了研究，探讨了东莞家乐福超市进行合理化管理配送的对策措施。最后从基础设施建设、专业人才培养、绩效考核体系的构建、设备的更新、配送作业自动化和信息化水平的提升等方面，提出了提高东莞家乐福超市物流配送效率的对策。关键词：连锁超市；物流配送；问题；对策目录1前言 252.东莞家乐福超市物流配送的现状 252.1东莞家乐福超市的经营现状 252.2东莞家乐福超市物流配送现状分析 262.2.1物流配送能力 262.1.2供应商结构 272.2.3自有品牌 283.连锁超市配送模式类型 283.1自营配送模式 283.2第三方配送模式 293.3共同配送模式 303.4供应商配送模式 314.东莞家乐福超市物流配送存在的问题 324.1采购作业环节混乱 324.2设备落后，自动化和信息化程度低 324.3配送人才短缺，管理水平低下 334.4缺乏配送绩效考核体系 335.东莞家乐福超市物流配送改进方案设计 335.1健全采购职能 335.2更新设备，提升作业自动化和信息化水平 345.3加强员工培训，做好物流人才储备 345.4建立配送绩效考核体系 345.4.1考核指标 355.4.2考核方案说明 355.4.3物流服务商淘汰制度 356．结论 36参考文献 371前言家乐福成立于1959，现在已成为欧洲最大的，世界上最大的零售商。它进入中国1995，到2013年底，共有236家店，家乐福中国。由于家乐福的位置最集中在上海，北京，天津和内地省会城市，并强调“全面授权，以管理为核心的运作模式”，所以分配的商品基本向供应商发送直接的主要，其特点是其基本设计的物流配送中心，直接到后台作为临时中转仓库，每天按照货物的货架，在任何时间和供应商，随意添加货物。本的好处主要有以下几个方面：快速交货，方便。由于供应商资源比较集中在同一个城市，上午的订单货物很可能是由货物短缺造成的，损失的销售成本大幅降低，以减少资金和提高效率，利用商业展示空间，大卖场基本上是“小批量订单，原则的频率”，与供应商可以更有效地实施这一原则。本文通过对东莞家乐福超市物流配送模式的分析与研究，利用商业发达国家（地区）的资源整合、优化供应链，建立连锁超市供应链优化模型，基于改进的连锁超市配送流程，实现零售与物流配送的有效结合，在很大程度上。提高东莞家乐福超市物流配送的水平和能力，降低经营成本，提高盈利能力，促进企业健康发展。2.东莞家乐福超市物流配送的现状2.1东莞家乐福超市的经营现状东莞家乐福超市经过近几年的发展，从成立之初营业面积仅2000m“的小超市发展成为大型连锁企业。被多家银行评为AA级信用企业。东莞家乐福超市的成立为区域商业零售业带来了新的经营理念和管理模式。多年来东莞家乐福超市通过扎实稳健的经营和对当地地区消费者消费心理及特点的研究和把握，依靠“天天实惠、天天低价”的经营策略，逐渐发展和创新，成为在市民中有着良好口碑和高知名度的物美价廉的超市，也是他们购物的不二选择。表2.1家乐福超市网点发展趋势家乐福超市采用连锁超市的方式经营以连锁制为其经营轴心，由众多的门店组成一个统一管理、操作规范化，统一结算的经营模式和特点，此外家乐福超市还实行采购和销售职能分离的经营模式。2.2东莞家乐福超市物流配送现状分析东莞家乐福超市各连锁店大都分布在市域范围内，分店的数量不是很多，其应用了供应商配送模式并且是单店配送，这一配送体系是不够成熟的。对供应商而言，除非零售企业的订货数量达到要求才会送货上门，而不是随叫随到的为送少量货物就上门送货的服务。由于很多生产企业的物流功能没有很好的完善，而且家乐福超市的商品种类繁多，供应商有时没办法及时将家乐福超市所需商品按时按量送达。同时，家乐福超市为了降低配送成本，将降价损失和营业额，毛利率的不能完成的部分分散给个供应商，这就造成供应商的负担加重，因此零供关系紧张甚至恶化，严重影响了企业的长期发展。2.2.1物流配送能力东莞家乐福连锁超市从2004-2010年全国已成功开设了100多家连锁店，东莞家乐福的开店速度呈快速递增趋势。2004东莞家乐福连锁超市物流配送能力增长率为25%，与东莞家乐福超市连锁销售保持了2010的稳定增长势头，东莞家乐福超市连锁物流配送能力增长率291%，东莞家乐福超市连锁物流配送能力增长率在2.1以下：从以上分析，从2008到2014，东莞家乐福超市的连锁物流和分销能力呈快速增长，这一阶段的连锁店扩展迅速，物流和分销能力，以满足店的基本需求。2.1.2供应商结构家乐福东莞目前国内供应商较少，当地供应商太多；太多的大型供应商和较小的供应商；中间代理商占供应商总数的一半，交付能力的供应商只占1/3。大部分供应商的信息系统不完善，无法实现电子数据交换。东莞家乐福的供应商结构是极其不合理的：小供应商太多，太多的中间商。供应商数量的管理带来了很大的困难，对采购的影响的大小是很难发挥，而且还带来了一系列的物流配送问题。2.2.3自有品牌在发达国家的大型零售集团销售份额已经能够达到30%-20%的类别，而且利润可以达到50%-30%的“类别”，主要零售企业投入了大量的人力和物力资源，绞尽脑汁发展自己的品牌，以避免陷入品牌商品价格战，并与竞争对手的商品有段。东莞家乐福不应该落后，2004=2010东莞家乐福连锁超市自有品牌商品从目前的400到1318（见图2.3）。3.连锁超市配送模式类型3.1自营配送模式自营配送模式是指企业自身有足够的资金实力来支持自己创建一个完全属于自己的配送团队，并且各个环节均由内部团队负责和管理，除了对自己企业的产品配送，也与其他企业之间合作进行向外配送的模式。这种模式不仅有利于自身企业产品的供应，也满足了生产和销售一体化，不仅满足自身需要，还可以向外扩大市场。但是这一模式的缺陷就是企业会为此增加了投资规模，如果配送规模较小的情况下配送的成本和费用也就相对要高了。随着连锁营业的发展，物流的作用也越来越重要了，而配送是物流的核心，因此，配送就成了零售运营体系正常运转的基本保证，也是各企业竞争的关键因素。现在的很多大型连锁零售公司都倾向于建立属于自己的物流配送体系，虽然这会需要很大一笔投资，但是企业还是宁愿用自己的团队进行统一配送。特别是仓储的温度储存和冷冻食品和保鲜产品储存这些最为突出。图3-1自建中心配送模式图3.2第三方配送模式第三方负责方提供部分或全部交付的方。第三方分配模式是指双方的交易完成后，将完成所有自己的分销业务的第三方完成的模型。大型连锁零售公司通常所需配送量很大，及时创建了自己的较为完善的配送中心，有些时候还是需要第三方的支持和合作，也就是说在超市配送的外包方面还是需要第三方协助完成。尤其是长途运输和区域仓库等方面，承包给第三方是个很正确的选择。而在中小型连锁企业方面，由于规模小因此配送量也相对少很多，而且中小型企业也没有足够的资金实力来支持自己创建自己的物流配送体系，因此，这些企业通常会找相对合适的社会性配送企业合作将业务外包，这样利用了第三方物流配送，完成了配送任务，并且基本实现零库存的目的。在这过程中，第三方物流配送企业充当了非常重要的角色。当然，第三方配送业有它的缺陷，在合作过程中，连锁企业与第三方配送企业之间难以磨合，并且第三方配送企业的服务标准程度低，很难去衡量配送的费用等。图3-2第三方物流配送模式图3.3共同配送模式共同配送模式是指多家企业联合起来，共同投资建设一个物流配送系统，以满足他们企业的配送需要，当然，这是建立在互惠互利的原则上的。在所有的合作中，都是在这些企业的共同协助下完成的。在共同配送模式中，各企业在各方面都会相互商议的，如刚开始的资金投入，接下来的配送运营计划，对一些用户的配送以及关于配送过程中配送车辆的安排。总之，在所有的步骤中，所有参与企业都是在各方知情并支持的情况下做安排，让各企业尽量达到自己预期的收益。一般会选择这种模式的都是一些经营规模小或者门店不多的连锁超市。但是对于一些中小型连锁超市而言，这就不太适用了。如果想用这种模式，你需要保证有足够的能力去驾驭供应商，并且必须有保障与供应商之间沟通联系的完善的系统，只有当你拥有相当强的信息处理能力，你才能满足建立共同配送中心的要求并且很好的运作这一模式。图3-3共同配送模式图3.4供应商配送模式供应商直接配送模式就是生产企业不需要借助其他任何配送团队的支持，直接将连锁零售企业制指定产品在规定时间内送完这个连锁超市的个分店，有时候，甚至是直接送到分店的货架上。一般中小超市会较多的选择这种厂家直送商品的配送模式。而大型连锁超市就会趋向于运用自己的配送中心对各门店进行配送。据估计，厂家直送商品只占到总商品配送量的15%。我国的很多大型生产企业都在全国范围内建立了自己的分销体系，并且分销的渠道延伸到个连锁企业的配送活动当中。比如海尔，康师傅，宝洁等公司均采用了这一方法。并且根据实际情况，如商品属性、运输距离、运输能力以及姐姐等条件来安排对外的配送活动。需对大型的连锁超市企业与供应商均意见统一，共同协作，降低了交易成本，并且保持了双方信息的快速传递。在互相受益的基础上完成协作，何乐而不为呢。图3-4供应商直配配送模式图4.东莞家乐福超市物流配送存在的问题4.1采购作业环节混乱东莞家乐福超市砸之所以在采购过程中出现的缺货和商品滞销的情况，是因为超市的采购部门没有能设计一套科学并且可行的采购计划。如果是缺货的情况，采购部门一般都会采用追加加急订单的方式来能应对这种紧急情况，那么在工作人员忙着下单和催货的时候就会导致采购部门人手不够。而且，在采购过程中，由于沟通不顺畅就会造成采购人员与供应商之间的摩擦，使供应商会故意抬高价格，因此造成采购价格偏高，价格的不稳定性，而且还相对升高了采购成本，这对于企业保持市场经济价格竞争优势是非常不利的。4.2设备落后，自动化和信息化程度低东莞家乐福超市配送中心是根据以前的库房改造而来的，基础设施环境较差，主要应用于储存和保管，这个配送中心没有自动化的分拣设备，平时装卸和搬运的设备都是普通的手工操作叉车和搬运车，并且货架全部都是普通货架，更有些或者只是用托盘掉放在仓库地面上，整个库房的门都很狭窄，也没有配备的升降月台，这对装卸货物和大型火车的停放造成诸多不便。说明了东莞家乐福超市的的配送中心的物流功能不完善，并且物流装备落后。此外，东莞家乐福超市在信息化方面的水平属于低范畴的，没有完善的配送管理信息系统就不能保证物流配送的顺利进行，仅仅开发的部分功能不能满足物流配送过程中的需要，很多信息还需人工处理。有许多闷掉对其配送服务都相当不满意，理由一般都是沟通条件差，信息反馈不能得到及时的回应，沟通不顺畅从而影响了顾客需求变化，此外，配送中心也不能及时了解各门店的基本情况，这就导致了不能预测市场，也不能为突发状况提供良好的解决方案。4.3配送人才短缺，管理水平低下配送中心工作人员，物流专业素质普遍不高，大部分都是物流专业背景，学历中专，理论素质不够。实践经验，虽然很重要，但如果没有前沿理论的指导，实践活动只能是在跑步机上，停滞的。专业人才的缺乏直接影响了配送中心的内部设备配置、信息系统的建立、库存控制的水平，最终影响到整个配送管理的绩效。4.4缺乏配送绩效考核体系东莞家乐福超市配送的货物运输业务采取外包形式，虽然为企业节省车辆采购和运营管理成本，但对第三方物流供应商缺乏适当的评估和评价体系，导致物流供应商的评估没有科学依据，无法为提高服务质量提供参考依据，从而导致管理混乱和服务质量的提升。对于东莞家乐福超市，建立完善的配送质量评价体系具有重要的意义。5.东莞家乐福超市物流配送改进方案设计5.1健全采购职能东莞家乐福每个店每天销售单品超市配送中心采购部，现有库存，滞销商品，需要全天候动态管理的种类和数量的补充，根据已知的数据信息，做好准备采购和出货准备。这样，配送中心的分布将是什么，多少，如何分配，以及采购的货物，如规划和准备做一个很好的工作规划和准备，以便使一个良好的采购订单分析。配送中心采购部的最高职位是采购经理，负责总部的采购。在采购经理的管辖范围内，根据商品的类别，设置采购部副食、食品采购部，采购部新鲜，民政部门采购、家用电器、五金采购部，在下面设置采购助理负责各部门。针对采购过程中的无序现象，明确各部门的职责，以及采购活动和相关人员的责任，有利于对考核工作进行细化、对人的责任，促进管理和激励自己的采购团队，从而提高采购活动的效率。5.2更新设备，提升作业自动化和信息化水平东莞家乐福超市应根据自身的实际情况，逐步向配送中心的仓储、分拣、装卸等设备进行更新，提高工作效率。当然，设备的效率越高，设备更新要考虑配送中心布局、作业要求和操作工人对技术的掌握程度。在信息方面，东莞家乐福超市的信息系统已初步升级，特别是与供应商连接的数据端口、查询和数据分析系统。与供应商的数据端口连接，让供应商了解本公司的产品销售情况，参与超市库存管理，及时准确地做好准备，出货或在下一步的推广计划。5.3加强员工培训，做好物流人才储备配送中心可以充分发挥其职能和作用，培养人才是非常重要的，专业的现代物流人才是配送中心有效运作的关键。配送中心应将物流人才培养、吸收和利用作为一项战略任务，重点发展人才培养和人员安全保障政策。要提高配送中心的管理水平，必须建立一套严密、科学的管理体系，合理安排配送中心配送中心不同层次的配送人员，建立起他们的职责，尽其职责激励制度、物流配送的各个环节和过程分析和优化，在各方面工作的配送中心严格按照规定的时间来完成，并详细记录操作。为了保证游戏发行中心的基本功能，使分配更加合理，实现规模经济。家乐福超市在东莞与高职院校物流相关专业实施校企合作，共同实现学生的理论与实践相结合，做好人才储备，为超市引进物流人才。同时，学校教师和培训设备也能为超市员工提供一个良好的理论学习和提高技能的平台，形成一个双赢的合作模式。5.4建立配送绩效考核体系随着新店开业和店业务的突然增加，东莞家乐福超市势必在更大程度上与第三方物流企业合作。目前，东莞有超过10家物流公司与家乐福超市合作，因此，物流企业的绩效管理成为重要的一环。为此，家乐福超市在东莞设立了一套配送绩效评价体系：5.4.1考核指标建立评价指标的目的是提高配送效率和服务质量，建立一个长期、可靠、稳定的合作关系，与物流企业具有高度的希望和服务。各项指标如下：(1)准点提货率=MAx(当月延迟次数/月提货总次数)×100%;(2)准点交货率=MAx(当月延迟次数/月交货总次数)×100%;(3)总完好交货率=(1－Σi单次货损量÷总发运数)×100%;（4）及时、准确的信息。文件及时率，检查文件，报告和其他操作，包括文件，评估报告，交货清单（收据，收据），发票，操作的情况反馈表，非固定车辆交付信，及时交付。根据公司规定的交货时间检查，本规定不计入及时到货。文件二的准确率-准确率的评估文件，报告，信息系统操作，包括信息传递列表的准确性（收据，收据），发票，非固定车辆交付，如授权委托书；（5）速率平滑的通信驱动程序。驱动程序的通信速率=1的驱动程序的调度时间/检验号码（号码）。5.4.2考核方案说明扣除10%（1）个月的基金的物流成本评价物流供应商；（2）考核得分大于或等于95分，不惩罚，10%奖励基金评价；考核得分＜95分，每减少1点必须按比例1%个人资金的月考核；85分钟，5分，每下降1%，对物流成本的处罚，最高不超过5%的物流成本；（3）评分：评分大于或等于95分，85分是小于或等于绩效评分＜95点，好；75点小于或等于绩效得分＜85分，一般；评分＜75分。经过一段时间的业务合作，发现一些物流服务供应商可以继续合作，一些物流供应商由于管理和分销能力的问题，合作困难导致无法继续合作，所以东莞家乐福超市发展物流服务供应商的淘汰制度，其执行是以前合作评估数据。5.4.3物流服务商淘汰制度（1）成绩淘汰。共有80点（1个月内），罚款和书面提醒；80分钟（2个月），罚款和书面警告；连续3个月不到80点或2个连续个月不到70分，罚款和终止合同。（2）性能消除。总成绩排名第一（1个月以内），书面提醒；倒数第一（连续2个月），书面警告；倒数第一（连续3个月），合同终止。东莞家乐福超市通过绩效考核体系的实施，加强了第三方物流公司的绩效，运输服务管理。最终将配送质量和水平的一个新的水平，并建立了长期的合作战略联盟关系的长期绩效评估的优秀物流供应商。6．结论东莞家乐福超市的上述措施，以提高执行，有效性和效率进行了改进，主要体现在采购绩效指标显着改善；自动化，信息化程度明显提高；引进人才，培训机制，逐步建立；绩效考核大大调动了第三方物流供应商的积极性，提高分销管理水平和质量分布。东莞市家乐福超市配送优化措施的实施，证明了企业只有正视自身存在的配送问题，在一定程度上提高物流配送质量。

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