【基于ABC分类法和经济订货批量模型的A公司采购优化案例探析15000字（论文）】

基于ABC分类法和经济订货批量模型的A公司采购优化案例分析摘要近年来，随着我国市场经济高速发展，经济结构不断调整，企业间的竞争也越来越激烈，众多传统企业面临着严峻的考验。本文以集团企业的成本控制作为切入点，研究集中采购策略是否能够帮助集团企业降低采购成本，实现利益最大化，增强企业的可持续发展能力。本文以A公司为例，通对对A公司进行研究分析，得出A公司缺乏有效的供应商管理、分散采购导致订货成本高、信息不透明引起库存成本的增加、采购流程复杂的问题。本文为A公司规划新的集中采购流程，设立采购中心、统一编码和建立电子采购平台，通过ABC分类法和Kraljic矩阵确定集中采购对象，使用EOQ的相关模型分析了企业采取集中采购策略前后的成本差异和采取集中采购策略下库存方式不同选择后的成本差异。证明了A公司采用集中采购策略能够有效降低采购成本，提高采购效率。关键词：集中采购；ABC分类法；Kraljic矩阵；经济订货批量 目录TOC\o"1-3"\h\u2410一、绪论 页共27页一、绪论（一）选题背景及意义1.选题背景近年来，随着我国市场经济高速发展，经济结构不断调整，企业间的竞争也变得更加激烈，众多公司面临着严峻的考验。越来越多的公司逐渐开始重视对于公司成本的控制，其中采购成本通常占总成本的60%以上，采购管理现在已经成为大部分公司供应链管理过程中的一个关键环节。采购拥有连接一个企业生产、加工流通、销售的重要职能，同时还能够合理分配资源，因此企业想要降低成本增加效率必须完成好采购这一环节。而集中采购模式是现代企业采购管理的发展方向之一，集中采购这一采购管理方式对于公司来说能够有效发挥企业的规模优势，还能提高公司在供应链环节的话语权，对于国家来说可以满足我国市场深化改革、行业供应链转型、企业防控风险及降本增效的迫切需要。2.选题意义现在的很多集团公司的采购管理环节缺乏统一管理，各子公司分别负责各自的采购及供应链管理，使公司的供应链资源不集中，不能够实现规模效应，同时还存在物资采购成本高、采购风险防范能力弱、采购管理系统规范性不强等问题。本文以A公司为例，研究集中采购策略是否能够帮助集团企业降低采购成本，实现利益最大化，增强企业的可持续发展能力。（二）国内外研究现状1.国外研究现状国外对于采购管理的研究相对比较先进，从上世纪50年代就开始重视研究，目前已经形成了成熟的理论体系。集中采购的研究在国外也有三十多年的历史，现如今越来越受集团企业的青睐。国外学者对于集中采购的主要观点有以下几种：现代管理学之父德鲁克（1998）认为采购活动可以为企业创造利润，颠覆了从前认为采购不能够增加价值的观念。他提出企业的利润来源有三个：第一个是降低的原材料消耗和改进生产工艺；第二个是增加销售量、提高销售利润率；最后一个且目前还没开发的是加强供应链管理，开展集中采购以降低供应成本来实现利润的增加。Lalonde（1998）将集中采购提升到了企业运营的层次，供应链管理中的关键是集中采购。MarkVigoros（1998）认为集中采购有更低的采购成本；更明显的谈判优势；更好的供应支持和更广阔的信息来源这四个好处。Hendrikc（2007）则认为集中采购有许多弊端，集中采购可能会导致企业机密信息的泄露；集中采购组织过于庞大可能导致沟通效率变低；集中采购容易受到来自供应链的压力和抵触。Essig（2000）提出集中采购能够整合企业内部资源，合理有效地利用采购人员，能够降低企业的人力管理成本。Munson（2010）将采购数量折扣与库存之间的关系作为研究集中采购决策关键因素。Karjalainen（2011）通过对比分散采购和集中采购的方法，发现集中模式的采购成本相对较低。FredSolid（2017）提出采购已经成为大多数企业核心竞争力的一个战略因素。为了实现成本节约和风险管理，大多数企业会选择集中控制其支出，很多美国的公司就选择了让公司的采购管理部门控制其所有的外部支出。2.国内研究现状我国的集中采购模式相对起步较晚，但在最近二十年内也有学者对此进行研究，我国很多大型企业也引进了集中采购的经验并在企业内部尝试实施。以下为国内学者对于集中采购的主要观点。董春鹤（2006）对集中采购管理模式进行了更进一步的研究，通过对X集团实际情况的分析，在集中化管理的基础上。通过建立形式化模型的方法，实现了集中采购管理系统的具体功能。王晓云（2011）认为大型的集团企业未来发展趋势就是要采用集中采购管理模式，与传统的分散采购模式相比，集中采购有更明显的优势。集中采购成功的关键在于风险的防控。提出了“统采分签”的办法，对各级采购行为进行约束和规范，形成有效的监督行为，对集中采购实施后的全过程进行控制。刘丽（2011）通过杭州市市级医疗机构实行的集中招标制度的分析，得出集中采购可以保证在保证临床使用到优质的医疗耗材的同时还能够有效降低医疗成本。王薇（2017）认为集中采购行为的过程中会遇到增加采购审批环节，降低采购效率、按批次实施，时间相对固化、成本较高等问题。因此，企业应根据采购需求，分类实施，发挥集中采购的优势。黄永福（2017）提到对于大中型企业，集中采购是各种采购模式当中一种相对比较独特的采购模式，合理地运用集中采购可以获得采购成本的降低等好处，并着重分析了集中采购模式的优缺点及其适用的范围，可以让企业的管理者更好地理解与运用集中采购模式。其认为集中采购是实现价值链拓展延伸的一种重要业务手段。秦梦瑶（2018）认为集中采购就是在公司的组织管理体系内设立一个特别的物资采购管理部门，用于开展统一的采购业务。汪星宇（2021）通过对集中采购在集团化企业中的运用的劣势与优势的讨论。提出了集团化企业本身具备规模及产业优势，实施集中采购，可以充分发挥规模优势，有效降低采购成本，节约资金。针对集中采购模式的管理问题，提出了打造供应链采购的管理模式、建设供应链集成信息平台、建立客户服务平台等解决方法。（三）研究内容及方法1.研究内容本文首先对国内外集中采购管理的理论部分进行了梳理和综述，了解了集中采购管理模式有助于集团企业的可持续运营以及如何在企业内部开展并实施集中采购。理论为深入地研究A公司的集中采购方法建立了坚实的基础，从而使对于A公司的集中采购方法和模式的分析具备了一定的依据，并最终总结得出A公司经过优化后的集中采购流程，对于我国的集中采购管理研究也具有重要的实践意义。本文研究的主要内容主要分为如下五部分：第一章绪论，主要介绍了本文的研究背景和意义以及国外和国内近些年关于集中采购的研究内容，并对本文的研究方法、内容以及框架进行了说明。第二章基本理论与方法，主要包括采购管理和集中采购理论为文章的展开提供理论上的铺垫，同时介绍了ABC分类法、Kraljic矩阵并和传统EOQ模型。第三章案例分析，首先介绍下A公司主要情况，然后总结并分析了A公司现有采购模式存在的问题，为下文进行了铺垫。第四章案例设计，经过案例分析，对A公司进行集中采购方案设计，对建立原则以及关键流程进行说明，从而确立了A公司的集中采购模式，并使用经济订货批量相关模型具体分析采用集中采购策略后的成本变化，分析A公司是否适用集中采购策略。第五章总结，最后总结了本篇论文的研究内容和研究存在的不足之处，并强调了采购管理对企业的重要性以及集中采购在集团企业中的应用前景。2.研究方法本文的研究主要运用了文献研究法、案例分析法和数据分析法，在集中采购的理论基础上对A公司采购模式的现状及问题进行了总结和分析，并设计了新的集中采购方案以优化企业现有的问题。本文将运用多种研究方法，具体运用如下：（1）文献研究法在本文写作过程中，查找并阅读了大量国内外关于集中采购的相关文献，并对国内外采购模式理论的研究成果和案例运用进行了分析和比较。通过对文献的整理与研究，梳理了相关领域的研究进展，为本文研究奠定了重要的理论基础，在此基础上，分析了A公司的采购模式的现状和存在的问题，进而设计基于集中采购的优化方案。（2）案例分析法首先收集并整理了A公司现有的文件、资料，主要有A公司的组织结构图、采购部门职责、采购订单流程、采购统计台账等相关资料，便于充分了解和熟悉A公司采购部门的基本职责和任务、工作流程等信息，为本文的研究做好准备工作。（3）数据分析法基于A公司历史的物料采购数据并利用ABC分类法、Kraljic矩阵确定集中采购品类和对象，使用EOQ相关模型分析A公司的集中采购前后成本变化，是否适用集中采购管理策略。二、基本理论与方法（一）相关概念1.采购的概念采购的定义有广义和狭义之分。广义的采购泛指在交换过程中，企业除了以买卖资源的形式，还可以通过租赁、借贷、交换等多种方法，取得资源的使用权，以实现满足需求的目的。而狭义的采购是指企业通过支付货币的方式来换取自身所需要的资源的交易行为。采购管理，就是运用组织策划、指挥、协调和控制等方式方法进行管理，促使采购的作业过程和结果更有效率和效果的一系列的协商谈判及交易行为。现在的大多数大中小制造企业，其企业生产活动的第一阶段都是获取原料和配件，不管它的企业类型是生产流程型还是加工包装型。伴随着世界工业技术的持续发展，企业逐渐减少其内部价值链的环节，导致企业总成本中采购成本的比重越来越显著，影响企业采购材料企业产品质量、交货期和其他因素的占比逐渐增大，企业的采购管理成为了制约企业发展的关键因素。2.集中采购集中采购就是由集团采购部对物料采购进行统一管理，集合集团各个子公司的需求，形成规模化的经济效益。集团采购部首先根据一定的流程将子公司的需求集中起来，再综合评估选定一家供应商，进行采购。集团集中采购的模式与各子公司分散采购相较之下获得的价格更优惠、服务更优质。企业进行集中采购工作规划前需要根据企业自身特点进行优劣势分析。集中采购的管理模式更适合这种分支机构多、规模大的集团化企业。集中采购最大的特点是：采购物料类别集中，集团采购中心将各个子公司的物料需求进行统一分类和集中采购；采购效率集中，实行统一的采购管理，可以实现规模效应，整合供应商资源，有效提高采购效率。但集中采购也存在着挑战：集中采购涉及到集团内部单位较多，采购基础管理水平不同，对公司统筹策划要求较高；采购的金额增大，可能会引起采供双方的利益冲突，对采购人员的要求严格，需要加强相关人员的培训和考核。集中采购是目前现代企业采购管理的主要发展方向之一，其科学的管理模式，合理地配置了资源，扩大了规模效应，有效地降低企业成本，体现了在供应链环节上的重要性。（二）物料分类法1.ABC分类法意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首次提出了ABC分类法。ABC分类法是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。发生累计频率占比为0%~80%的物料定义为A类，是关键物料需要重点管理；发生累计频率为80%~90%定义为B类，是次要物料；发生累计频率为90%~100%定义为C类，是一般物料。借鉴ABC分类法对物料采购金额和采购数量进行整理，分析出重点物料，从而确定A公司集中采购对象的关键，实现A公司对于需要采购的物料的区别管理。2.Kraljic矩阵分类法由于ABC分类法仅仅从物料种类和采购金额两方面分析物料分类，而生产中的其他要素常常被采购人员忽视，在实际应用中仍然存在许多问题。Kraljic价值-风险矩阵分类法就是基于ABC分类法改进后的一种新的分类方法。Kraljic矩阵是由Peter·Kraljic于1983年提出的一个采购物资分类的二维矩阵模型，该模型可以用于确定企业采购品种的最佳组合。Kraljic矩阵有两个影响指标，分别是物料价值和供应风险。价值属性是指有关物料的各种因素对于产品质量的影响，综合反映了物料如何影响企业的盈利能力。供应风险属性指的是影响物料供应的市场条件，反映了企业通过物料采购来保障物料供应的难易程度。按照Kraljic矩阵可以把企业的各种物料分为四类：战略型物料、杠杆型物料、瓶颈型物料和一般型物料，如图2-1所示：图2-SEQ图2-\*ARABIC1Kraljic矩阵模型（三）经济订货批量模型经济订货批量（EOQ）模型，又称整批间隔进货模型。企业可以通过该模型来确定一次性订货的数量和最优订货批次。由福特·哈里斯提出的经典的EOQ模型说明了订购成本和存储成本之间的权衡，假设工厂面临单一产品的持续需求，工厂从供应商处订货，假设供应商产品供应量无限大，模型假设如下所示：（1）需求D是连续且需求速率基本稳定；（2）不会出现缺货的情况，一旦缺货可以立即补货；（3）交货期周期为零，即从下单到收到订单测时间为0；（4）每次订货量不变，订货成本为常数K；（5）单位库存成本为常数H且不发生变化。另设某次订货批量为Q，产品每单位成本为P，总成本为TC，因为总成本由订货成本和库存成本组成，因此得到公式2-1：（2-1）由于单次订购量Q分别对订购成本和存储成本的影响如表2-1所示。其中与订购成本负相关，而与库存成本正相关。其次考虑单次订购量Q对总相关成本的影响如图2-2所示，存在某一最优订购量使得总成本最优，这一最优解即经济订购数量EOQ。表2-SEQ表2-\*ARABIC1单次订购量Q分别对订购成本和存储成本的影响单次订购量Q变化影响增加减少订货成本减少增加与单次订购量成反比例关系（单次订购量越大，订购次数越少，订货成本越低）库存成本增加减少与单次订购量成正比例关系（单次订货量越大，库存量越大，库存成本越高）再订货量再订货量图2-SEQ图2-\*ARABIC2单次订购量Q对总相关成本的影响通过求导可以得出经典的经济订货批量EOQ模型如公式2-2所示∶（2-2）根据EOQ模型可知，在满足假设条件的基础下，只要保持适合的订货批量，年总成本可以得到有效降低。根据经济订货批量模型相关公式在是否选择集中采购策略与不同库存方式下总成本的变化进行研究。探讨集中采购能够降低集团企业年总成本的条件。三、A公司采购现状分析（一）A公司经营概况A公司是机械停车设备制造行业具有二十多年经验的传统老牌企业，是我国比较早从事停车设备制造的公司之一。A公司在上海、青岛、重庆、四川、温州、天津等地设有分公司和办事处。A公司在更新生产硬件设备的同时，也在不断升级内部管理模式。为缩短项目设计周期，为客户提供最合理优化方案。A公司现阶段企业年营业额逐年递增，目标未来几年内提升产值，并在投资机构的指导下启动国内主板上市计划。A公司的采购管理组织比较简单，生产中心下设维保部、物资采购部和质量管理部，三个部门一起完成公司生产任务，由总经理室负责管理。物资采购部门人员包括采购总经理、采购经理和采购专员。公司采购管理组织结构图如下所示：图3-SEQ图3-\*ARABIC1A公司采购管理组织结构图（二）A公司采购现状分析1.采购流程A公司的采购流程比较传统，采取报单式采购模式，主要是根据项目需求制定采购订单进行采购。它的主要采购流程是：首先，技术部根据项目要求制作完整的项目清单，工厂负责人根据工厂产能将项目清单分类为自产和直采并以邮件形式发送给技术部和分管领导。然后，工厂负责人将需要直采货物与对应的仓库管理员或发运中心核对，直采清单要求区分项目所需、库存余额和实际所需，工厂负责人再将直采清单以邮件形式发送给分管领导和采购人员作为制作采购订单的依据。工厂负责人将自产清单以邮件形式发送给算料员，算料员根据自产清单计算所需的原材料并填写采购需求表，算料员将采购需求表与对应的仓库管理员或发运中心核对，若工厂内有库存应该在清单中写明，算料员将采购需求表以邮件形式发送给分管领导和采购人员作为制作采购订单的依据。采购部门根据采购需求通过ERP系统转化为采购订单，开始进行遵循“货比三家”的原则低价优先选择供应商、询价、比价，最终确定供应商和价格，然后签订合同，仓库管理员和质检员根据ERP系统中的的采购订单、送货单位和送达的送货单验收清点原材料及其他完成入库验收，最后财务部门在收到发票后付款结算，完成采购流程。2.问题分析随着A公司营业额的逐年增长，并且有上市的计划，公司的整体发展策略和管理方式需要做出调整和改变。而采购成本作为制造业企业总成本占比最大的部分更需要重点管理和控制，这样才能确保公司的盈利达到更高的水平。公司现阶段的所采取的采购策略和管理方法对于在现在这个市场经济环境下还是存在一定的问题，不满足科学可持续发展的现代战略，未来会影响到公司整体的发展进程。下文就对A公司采购部门目前存在的一些问题做具体的分析。（1）缺乏有效的供应商管理A公司目前采取的是传统的采购模式，各个分公司单独采购所需的物资，每次的采购量都比较小，选择供应商的方法也是通过询比价，一般以价格优势来决定最终的选择。这种采购模式使得公司与供应商之间的关系是短暂且不稳定的，公司和供应商之间没有发展成合作关系。同时，供应商为了中标，会采用降低产品质量或者拖延交期的方式降低价格，对于公司来说，存在产品质量问题风险和不能准时完成生产计划的问题，最后的总成本可能不降反增。（2）分散采购的订货成本高目前A公司采取分散采购策略，各个分公司的采购订单都是小批量多批次的，很难形成规模效益，无法享受到供应商的价格折扣，订货成本没有达到最经济的效果。（3）信息不透明引起库存成本的增加目前各个分公司之间的采购信息不互通。销售订单的调整会导致生产计划随之调整，但是由于根据最终成品库存的备货和原材料物资的库存信息在各个分公司内不能共享，各个分公司有自己单独的安全库存，最终导致库存积压，导致库存成本的增加。（4）采购流程复杂A公司的物资采购是以项目需求为导向的，先要通过技术部门、工厂的前期准备和确认再轮到采购部门进行采购。如果是之前没有采购过的物资，还需要先根据需求寻找合适的供应商，再询价。然后采购专员将价格、交期等信息反馈给技术部门，再将包含价格交期信息的采购请求交给各级领导审批。审批完成后，技术部门将审批过的需求交给采购进行正式采购。采购专员在系统中将采购物资需求转化为采购订单后，又要再次进行各级审批，才能将订单外发到供应商，还需要等供应商确认回传才能完成前期采购任务。整个内部流程耗时较长，可能会影响项目最后的交期，有无法准时交货的问题。四、A公司采购方案设计通过第三章对于A公司的采购现状分析，本章节根据A公司的具体情况进行采购策略的优化。（一）采购模式优化的原则采购成本最低采购成本占A公司这类制造型公司的总成本的70%以上，因此降低公司的总成本是增加公司盈利的重要途径，所以优化采购策略的关键就是必须遵循采购成本最低原则。加强供应商管理随着经济全球化的发展，企业需要加强供应链整体的管理，其中供应商管理十分重要。传统公司与供应商的关系多为竞争关系而非合作关系，如果企业能够与供应链重要的供应商维护好关系，成为战略合作伙伴，不仅能大大确保价格、交货期等的优势，还能增强企业在供应链上的整体优势。（二）建立集中采购模式的条件根据上文对于A公司采购模式、流程的分析，公司未来的发展趋势和集中采购策略的相关理论，认为A公司可以建立集中采购模式来达到公司战略目标，A公司实施集中采购策略的条件如下：设立采购中心A公司目前的采购部门位于各个分公司的生产中心之下，采购部门只负责该分公司的采购任务，没有专门的采购部门对整个集团的采购工作进行规划与知道。因此，A公司要实施集中采购管理，必须在总公司设立一个采购中心，由公司高管担任负责人，负责管理各个分公司的采购部门，提高采购部门的战略地位，将优化采购策略提升到公司总体战略的层面，才能更强力有效地完成采购策略的优化。统一编码A公司目前因为各个分公司分散采购，采购物资和供应商的编码也各不相同。公司可以参照国家标准制定的《物资编码编制标准》对物资进行分类编码，不仅能够使公司内部集中采购物资标准化、规范化，还能与供应链上下游企业顺畅对接，增强公司在供应链中的优势。A公司各分公司的供应商编码也需要统一编写，有利于集中管理供应商，与供应商建立战略合作关系。建立电子采购平台A公司项目多，采购流程复杂，传统集中采购模式无法满足公司的需求。同时，公司现代化的标准就是业务流程电子信息化，因此可以建立一个电子采购平台，与公司的ERP系统数据实现紧密的对接，平台上由项目组发布请购信息，采购组询价选择供应商，管理合同，支付费用，还可以在平台上查询报表信息。个电子采购平台不仅可以优化采购流程，提高流程的效率，还可以让每个项目、供应商、合同等信息存档供项目相关人员及时跟进流程和查询，也能方便之后的采购工作的进行。（三）确定集中采购流程通过对国内外制造企业采购模式的借鉴，结合A公司目前的实际情况，对A公司的采购流程进行了以下的优化，如图4-1所示：图4-SEQ图4-\*ARABIC1A公司优化后的采购流程图采购员直接通过电子采购平台将采购需求转化换成为请购单。订单的订立、审核均在平台完成。请购单生成后，采购中心根据具体项目和请购单确定采购方式，中心集中采购或分配给下级采购部门。下级采购部门在平台接收采购订单，开始完成采购工作。完成后，平台自动给需要审批的人员发送提醒信息。这样不仅加快了订单审批的流程，还能够有效避免线下扫描归档产生的纰漏。审批结束后，平台自动发送题型信息给采购员将电子订单发送给供应商。到货后，仓库根据平台内的订单核验并完成清点入库。最后，采购员将供应商寄来的发票上传至平台，财务部门审核后完成付款。（四）A公司物料分类1.确定重点品类本文首先将基于ABC分类法，根据采购成本和采购种类这两个影响指标计算出相关占比，并将权重之和设为1，设定采购成本的权重占比为80%，物资种类的权重占比为20%，将各品类影响因素的分值乘上各自的权重，最终得出各品类综合价值，按综合价值排序后，最终选定需要重点管理的品类。计算公式如4-1所示：物料综合价值=采购金额占比×0.8+物资种类占比×0.2（4-1）选取A公司上海和浙江分公司2020年1月1日至2020年12月31日这一年的采购数据进行分析，如表4-1所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC1A公司2020年采购数据信息表品类采购金额（万元）采购金额占比物资种类（种）物资种类占比综合价值综合价值排名钢结构53.3222.21%185.64%18.90%1载车板28.1211.71%92.82%9.93%4小件18.407.66%247.52%7.64%6链条9.223.84%123.76%3.82%10电机28.3111.79%165.02%10.44%2传动23.29.66%103.13%8.36%5电控部分12.25.08%144.39%4.94%8电缆线8.53.54%206.27%4.09%9电磁铁8.43.50%123.76%3.55%11标准件5.32.21%154.70%2.71%15护栏5.92.46%154.70%2.91%14橡胶件4.21.75%3210.03%3.41%13安装辅料7.23.00%5416.93%5.78%7土建、雨棚7.43.08%165.02%3.47%12其他辅料20.48.50%5216.30%10.06%3根据上表所示，钢结构、电机、载车板、传动和其他辅料的综合价值都达到了8%以上，采购金额占比也达到了60%以上，品类的综合价值越高，则越需要被重点关注，所以选取这五类为重点管理物料对象。2.确定集中采购品类前文通过ABC分类法确定了重点管理品类，下文再通过Kraljic矩阵将采购成本及供应风险作为品类分类的影响指标，计算出各品类供应风险及采购成本的级别分值，然后分别计算出成本及风险比重，将采购成本占比超过0.8的品类定义为战略类和杠杆类；其中风险大于0.8为战略类，小于0.2的为杠杆类；对于采购成本占比为0.2的定义为瓶颈类和一般类，其中风险大于0.8为瓶颈类，小于0.2的为一般类。根据计算方法与定位法则对A公司重点管理品类进行分类定位。设定品类成本比重V=该品类采购成本/采购成本最大值，品类风险比重R=该品类风险级别分值/风险级别最大值，品类坐标定位为（V，R）。定位法则如下所示：当0<V<0.8，0<R<0.8时，属于一般品类；当0.8<V<1，0<R<0.8时，属于杠杆品类；当0<V<0.8，0.8<R<1时，属于瓶颈品类；当0.8<V<1，0.8<R<1时，属于战略品类。A公司重点管理品类定位表如下所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC2A公司重点管理品类定位表品类采购成本占比风险等级占比定位钢结构1.001.00战略电机0.800.40杠杆载车板0.200.80瓶颈传动0.800.30杠杆其他辅料0.040.05一般采购品类由于产品的技术特性、供应市场的环境等方面的差异造成不同类型的品类具有不同的采购策略：对于战略类物资的策略是需要选择优质供应商，建立战略合作关系，进行集中采购管理，由于其战略品类的采购成本及供应风险都比较高，对于杠杆类物资策略的策略是要利用好杠杆效应和规模效益，在此同时又要避免由于市场的过度竞争导致的产品质量低下，因为杠杆物料需要实现供应商充分竞争已达到降低采购总成本的目标。对于瓶颈类物资策略的策略是确保供应的持续性与安全性，降低断供对于企业带来的风险，因为瓶颈品类的物料采购成本虽然不高，但会受到供应市场的限制。对于一般类物资策略的策略是选取优质产品，还可以从采购管理角度进行流程及效率优化，从而降低管理成本。根据上文的分析，本文对钢结构这一战略品类的采购成本进行分析。A公司的钢结构采购种类共有18种，其中有4种物资占总采购金额的60%以上，如下表4-3所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC3A公司采购数据表物资编码采购频次（次）采购数量（单位）采购金额（元）金额占比GPCG05A62016012486223.42%GPCG05A910926302211.82%GPCG05A121798522349.79%GPCG06A61378428838.06%本文选取“GPCG05A6”这一个物资作为代表，研究集中采购前后的成本变化，具体数据信息如表4-4所示。表4-SEQ表4-\*ARABIC4GPCG05A6数据信息表物资编码采购频次（次）采购数量（单位）采购单价（元）采购总成本（元）GPCG05A620160780250100（五）集中采购的成本分析本节通过EOQ相关模型分析比较集中采购与分散采购、联合库存与分散采购的成本变化，验证A公司是否适用新的采购方案。1.集中采购相关总成本模型根据传统EOQ模型对企业集中采购前后成本进行分析。模型参数设定如下：i：总共有n个分公司，分公司的标号；P：订货的每单位成本；TCi：分公司i订货的年总成本；Di：分公司i年对物资的年需求量；Ki：分公司i每一次的订货成本；Qi：分公司i每一次的订货批量；Hi：分公司i的库存成本；Qi*：分公司i的最优订货批量；ATC：集中采购前所有分公司的年总成本；TCd：集中采购后的年总成本；Dd：集中采购后的年需求量；Kd：集中采购后的每一次的订货成本；Qd：集中采购后的每一次的订货批量；Hd：集中采购后的库存成本；Qd*：集中采购后的最优订货批量；ATC’：集中采购后所有分公司的年总成本之和；△ATC：集中采购后所有分公司的年总成本相关变化。在没有集团没有进行集中采购之前，每家分公司单独采购，相关总成本和最优订货批量如公式4-2所示：（4-2）最优订货批量下的最小总成本如公式4-3所示：（4-3）所有分公司采购的年总成本之和应该等于每个分公司最小总成本相加之和，如公式4-4所示：（4-4）采购的总成本包括了订货成本和库存成本。集团可以根据库存成本选择集中采购后联合存储或者集中采购后分散存储。接下来就分析以下两种不同库存策略的成本。联合库存在采取集中采购联合库存的策略的情况下，企业每年的总成本由集团年总订货成本和年总库存成本组成，集中采购时的年总成本如公式4-5所示：（4-5）最优订货批量下的最小总成本如公式4-6所示：（4-6）所有分公司采购的年总成本之和应该等于每个分公司最小总成本相加之和，如公式4-7所示：（4-7）分散库存在采取集中采购分散库存的策略的情况下，每个分公司负责集团总采购量的一部分的库存成本，这一部分的库存成本为。则所有分公司总成本之和如公式4-8所示：（4-8）求导得最优订货批量如公式4-9所示：（4-9）在这个最优订货批量下的最小总成本如公式4-10所示：（4-10）集中采购前后总成本变化分析。联合库存时集中采购前后总成本比较采取集中采购的采购策略不一定能够使总成本降低，需要满足一定的条件，才能达到降低成本的目的，即集中采购前后的总成本之差大于零时，才能证明集中采购策略能使总成本降低，如公式4-11所示：（4-11）假设各分公司需求量和管理水平差不多时，即Ki=Kj，Hi=Hj，Di=Dj，且在供应商不提供价格折扣的情况下，如果分公司选择联合存储的方式，则当nKiHi>KdHd时，ΔATC>0，企业选择集中采购的采购策略可以降低总成本。（2）分散库存时集中采购前后总成本比较采取集中采购的采购策略不一定能够使总成本降低，需要满足一定的条件，才能达到降低成本的目的，即集中采购前后的总成本之差大于零时，才能证明集中采购策略能使总成本降低，如以下公式4-12所示：（4-12）假设各分公司需求量和管理水平差不多时，即Ki=Kj，Hi=Hj，Di=Dj，且在供应商不提供价格折扣的情况下，如果分公司选择分散存储的方式，则当nKi>Kd时，ΔATC>0，企业选择集中采购的采购策略可以降低总成本。集中采购后联合库存和分散库存的总成本比较。联合库存时集中采购后总成本设为ATC1’，如公式4-13所示：（4-13）分散库存时集中采购后总成本设为ATC2’，如公式4-14所示：（4-14）在供应商不提供价格折扣的情况下，企业选择集团集中采购策略时，当Hi>Hd，企业选择联合库存的总成本比分散库存的总成本低。2.基于价格有批量折扣的EOQ模型集中采购选取一个优质供应商签订长期合作的战略关系框架协议，不仅能够让供应商保证优先供货，避免断货风险，供应商还会在采购批量增加的情况下，提供采购价格折扣，A公司能够有效降低成本。价格有批量折扣的EOQ的主要变量包括库存成本和折扣价格，采用最小成本决策法，使用EXCEL进行建模分析。假设单次订货成本约25元/次；单位库存成本约为2元，供应商会在单次采购批量达到200时提供8%的价格折扣，“经济订货量（EOQ）”单元格的计算公式=SQRT（2*C2*C3/C4），“EOQ下的年订货成本”单元格的计算公式=C2/C10*C3，“EOQ下的年储存成本”单元格的计算公式=C10/2*C4，“EOQ下的年采购成本”单元格的计算公式=C8*C10，“EOQ下的年总成本”单元格的计算公式=C11+C12+C13，计算结果见表4-5。表4-SEQ表4-\*ARABIC5价格有折扣的EOQ模型EXCEL计算表BC1数据区：2年需求量32003一次订货的订货成本25.004单位年储存成本2.005价格折扣率8.0%6折扣订货量阀值2007正常采购单价780.008折扣采购单价717.609经济订货量的成本计算：10经济订货量（EOQ）28211EOQ下的年订货成本28312EOQ下的年储存成本28313EOQ下的年采购成本20296814EOQ下的年总成本203534根据上表分析，如果供应商提供批量采购的价格折扣，A公司根据价格折扣的EOQ模型实施的量的集中采购能让公司总成本变低，能为公司带来节约成本的优势。3.基于一定库存需求下的EOQ模型上文的价格折扣的EOQ模型是理想模型，现实中A公司需要保证一定库存量来确保能够及时满足客户的需求，维持客户的满意度，因此根据基于一定库存需求下的EOQ模型，对采购目标产品的设立一定假设条件。年需求量D：A公司的需求现在处于连续且稳定的状态；单次订货成本K：约25元/次；单位库存成本H：约为2元；一定库存需求量Q/R：订货批量Q；R设定为一个可以调整的正整数，作为根据不定量因素假设下的系数，本文假设为10-20之间的正整数。公司库存需求为S，即为前一年采购量。首先，A公司必须在采购量Q的物资到达仓库，正常验收后才能进行生产销售。所以当公司的库存量降为时，采购量为Q的下一批物资请购单再发出，完成下一批次的采购，并在流程结束后的公司库存量为。A公司的采购循环使得采购人员会在公司库存量为时采购Q物资，直到公司库存剩余时，进行该采购周期内的最后一次采购，采购量为Q。因此，A公司平均库存为，前一次采购的物资入库后到后一次采购的物资入库后，公司的平均库存为。因此，直到公司倒数第二次和最后一次采购的物资到货入库时，平均库存量为，最后一次采购入库后直到这一个周期的结束，平均库存量为。如果，公司的安全库存量为，公司一年的加权平均的库存数量如公式4-15所示：（4-15）其中随着订货批次的增加而减小。因为公司的库存量在实际情况下不可能为0，所以公司一年内的实际库存数量为。由公式4-16：（4-16）求导得公式4-17：（4-17）因此得出了基于一定库存需求下的EOQ模型。同时，可推出公式4-18：（4-18）通过对上述模型的构建，以及上述约束条件的设置，将选定的目标物资相关数据代入EXCEL中构建的模型可以得出A公司具体的成本。所以通过一定库存需求下EOQ模型在A公司的实际应用，能够实现在一定库存需求下，单一品种集中采购的最优订货批量，最小订货成本，最小采购成本以及最小储存成本。根据以上信息，EXCEL的模型如表4-6所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC6基于一定库存需求的EOQ模型EXCEL计算表BC1数据区：2年需求量32003一次订货的订货成本25.004单位年储存成本2.005R=RANDBETWEEN（10，20）6一定库存需求量=3200/C57采购单价780.008经济订货量的成本计算：9经济订货量（EOQ）=SQRT（2*C5*C2*C3/（C5+2）/C4）10EOQ下的年订货成本=C2/C9*C311EOQ下的年储存成本=C9/2*C412EOQ下的年采购成本=C9*C713EOQ下的年总成本=C10+C11+C12计算结果如表4-7所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC7计算结果表REOQ年采购成本（元）1025820139511260202938122622042521326320538414265206369152662072341626720800017268208683182682092961926920984920270210350通过以上数据的分析对比，A公司采用集中采购的采购策略能够有效降低成本。其采购批量的增加，实现了量的集中采购，采购批次的减少可以降低采购成本。因此，A公司对于战略品类采取集中采购的采购策略可以提高采购效率，增加公司经济效益，可以证明集中采购在A公司的适用性。4.基于风险共担的EOQ模型上文基于一定库存需求下的模型考虑了A公司的库存量需求验证了集中采购对于A公司的适用性。本节分析A公司采用集中库存是否能够有效降低库存成本。由于项目的不同，A公司对于物资的采购需求也是在不断变化的，上海和浙江两个工厂的需求也不同，A公司集中采购后，两地的需求汇集起来，需求的变动性将会减少，一个工厂的高需求便可能被另一个工厂的低需求所抵消，变动性的降低能够允许安全库存的减少，从而减少平均库存。下表4-8提供了“GPCG05A6”在两个工厂的2020年每月的需求量。表4-SEQ表4-\*ARABIC8GPCG05A6的需求信息表月123456789101112上海20970243205220189230173164258190152浙江28755078545813316268605972合计237145293283274247363335232318249224假设STD=各分公司需求标准差；AVG=各分公司平均需求；Z=安全系数，是一个常数，与服务水平有关，假设服务水平为98%，则Z=2.05；H=分公司持有单位库存一天的成本；L=提前期，假设两分公司都为一周；K=订货成本。根据公式4-19进行计算：变异系数=标准差/平均需求=AVG/STD；提前期内平均需求=L×AVG；安全库存=Z×STD×L；订货点=L×AVG+Z×STD×L；平均库存=Z×STD×L+Q*/2；（4-19）计算结果见表4-9：统计量平均需求需求标准差变异系数上海191.9247.680.25浙江74.7535.410.47合计266.6783.090.31表4-SEQ表4-\*ARABIC9计算结果表标准差衡量需求变动的绝对值，变异系数衡量顾客需求相对平均需求的变动。在集中库存系统中，物资的平均需求是两个分公司平均需求之和，但联合库存的公司库存所面对的需求变动，由标准差或变异系数衡量，远小于两个分公司库的需求变动之和，这会影响目前所设计的系统的库存水平。库存水平的计算如表4-10所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC10库存水平计算结果表提前期内平均需求安全库存订货点Q*平均库存上海191.9297.74289.6670133浙江74.7572.57147.324495合计266.67170.3343782211由上表结果分析可知，“GPCG05A6”在集中采购联合库存后，平均库存比分散库存时减少8%，因此A公司采取集中采购联合库存的还可以有效减少库存成本。综上所述，A公司的采购总成本能通过集中采购的模式得到有效降低。五、总结与展望（一）研究的总结本文在阅读大量采购管理理论和集中采购的理论的基础上，并参考了许多国内外企业实施集中采购管理战略的案例经验，通过探讨研究A公司采购部的实际情况，分析集中采购的有效性和适用性，期望能为公司采购管理改革提供参考意见。本文所作的研究工作和得出的结论如下：（1）通过基于EOQ模型的总成本模型分析了企业采取集中采购策略前后的成本差异和采取集中采购策略下库存方式不同选择后的成本差异，得出不同实际情况下的企业如何采取不同的库存方式使集中采购策略的实施能够降低成本。（2）通过调查和研究A公司的采购现状，发现A公司采购部门现阶段发展存在瓶颈的原因，如缺乏有效的供应商管理、分散采购导致订货成本高、信息不透明引起库存成本的增加、采购流程复杂的问题。提出优化A公司采购管理策略的基本原则使采购成本最低和加强供应商管理；确立A公司采取集中采购模式的条件是设立采购中心、统一编码和建立电子采购平台。发挥采购的规模效益，优化采购的流程，提高采购效率，降低采购成本。（3）通过建立基于价格有批量折扣的EOQ模型、基于一定库存需求下的EOQ模型、基于风险共担的EOQ模型比较分析A公司实行量的集中采购联合库存前后的成本变化得出能够有效降低成本的结论，论证了集中采购策略对于A公司的适用性。科学的采购管理