绩效与薪酬管理：导论

绩效管理

绩效与薪酬管理绩效管理课程安排一、课程内容第一部分绩效管理

第1章绩效管理导论

第2章绩效计划与绩效实施第3章绩效考评系统的建立

——主体、指标、周期、一般方法第4章绩效考评的实施

第5章绩效考评结果的应用

第6章组织绩效管理的技术——平衡记分卡绩效管理课程安排一、课程内容第二部分薪酬管理第1章绩效管理导论

第2章薪酬战略管理

第3章薪酬设计

第4章薪酬模式绩效管理课程安排二、授课形式

1.32学时（1—8周）

2.实行以教师课堂理论教学为主的方法，辅之以案例加强学生对相关原理、方法的理解。主要形式为：课堂教学，课堂讨论，课堂抽查。三、案例讨论

1.以小组为单位

2.课堂讨论：利用课堂时间，形成小组意见，派代表发言，并接受其他小组提问、质疑。

3.课后讨论：课后搜集资料，制作ppt，派代表发言，并递交书面结果。绩效管理课程安排四、考核方式

1.卷面考试或大作业80%2.课堂表现（含考勤）20%五、主要参考书目

1.方振邦著，《绩效管理》，中国人民大学出版社

2.付亚和、许玉林主编，《绩效管理》,复旦大学出版社

3.张正堂、刘宁编著，《薪酬管理》，北京大学出版社

4.刘银花著，《薪酬管理》，东北财经大学出版社课程安排HRM的内容

个人能力环境变量组织内部组织外部组织绩效个人绩效工作态度

人员甄选培训工作分析激励机制

评价机制分配机制组织氛围、文化、团队…流程、规范、设备手段……

组织设计工作分析流程再造……

战略人力资源管理：KPI、BSC、战略薪酬管理……

人力资源规划绩效管理企业经营战略人力资源管理战略人力资源管理作业员工绩效组织绩效获取竞争优势企业内外部环境吸引战略参与战略投资战略人力资源规划工作分析招募与甄选培训与发展绩效考评激励与薪酬劳动关系员工满意度员工稳定性生产率提高企业形象好企业文化HR管理内容HR管理目标企业战略与绩效薪酬管理人力资源战略管理模式绩效管理经营目标经营策略企业对员工的要求个人需求的轻重缓急绩效管理与薪酬策略人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理技术人力资源管理过程绩效与薪酬管理与企业目标的结合

绩效管理人力资源管理的价值链价值创造价值评价价值分配创造价值的要素定位谁创造了企业的价值，价值创造的理念整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。28原则依战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具承认人才的主动权，选择权，人才的价值，就要承认人才的能力与业绩是有差异的，承认差异，就要评价出差异，并给出差异的报酬。分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制分享报酬体系的建立两金工程(“金手铐”，“金饭碗”)薪酬的结构与差异确定富有竞争力的薪酬水平绩效管理第一章绩效管理导论一、绩效（Performance）

Bates与Holton(1995)：绩效是一个多维建构，观察和测量角度不同，其结果也会不同。管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两方面。经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺。社会学角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效管理第一章绩效管理导论绩效的类别：组织绩效与个人绩效1.组织绩效从衡量手段上考察组织绩效（1）生产率——投入/产出生产率指标实例投入/产出指标实例GNP/人口每个在岗雇员的产量，如产品产量/小时，产品价值/雇员人数每个销售人员每天收到的订单数每个订单的平均收入实际乘客总收入/实际发生的乘客公里数（乘客运载系数）投资利润率；销售利润率投入雇员数工作小时数员工人工成本可用于销售的人工面积能源消耗的数量/成本产出运载乘客数量销售量销售额实施外科手术的人次社会保险系统支付的福利费用数额绩效管理第一章绩效管理导论投入：成本是否改善了生产效率减员对绩效管理的影响减员和机构减少，对雇员为实现其工作目标而投入的程度有很大影响。结构重整严重影响了员工的工作稳定性和正常的工作晋升机遇，使雇员们感到实现预期目标的动力大为减弱：（1）晋升对实现自身的目标并没有什么实际意义（尽管由于担心失去工作会在一定程度上抵消这种念头）；（2）实现本年度的目标可能促使公司进一步提高下个年度的目标；（3）即使取得良好的工作绩效，也未必能保障自己工作的安全。产出：数量产出、质量产出（卓越、价值、与规范符合程度、满足和超过预期要求）转化过程——系统地看待生产率，是投入转化产出必须经过的过程绩效管理第一章绩效管理导论（2）从生产率到绩效不同学科对生产效率经济学家产出与相应的投入之间的比例，即投入转化为产出这一过程的效率。财务人员试图对组织的财务绩效进行描述和改善。根据一系列财务比例进行这一工作，如销售额与人工成本之比，销售利润与相应的投入资本之比，大多采用的是投入产出模型，因而是典型的效率衡量手段，只是侧重于财务效率。工程技术人员根据实际使用的机器情况，认为生产率时有价值的工作（即产出与这项工作所使用的能源之比，研究重点在于组织内部的经营单位上而非整体组织，同时试图对组织的人—机系统进行评价。绩效管理第一章绩效管理导论（2）从生产率到绩效不同学科对生产效率心理学家他们主要从个人可控制的范围分析生产率的本质，考察人的行为。他们假设，改变个人的行为，就会相应地改变组织的生产率。管理人员最广泛、也是最准确的观点，来自管理人员的定义。按照他们的看法，生产率包括组织内能够对组织职能的有效性产生影响的一切方面。具体包括效率和有效性，也包括产出的质量、干扰、缺勤、员工更换和顾客满意度等方面。到目前为止，还没有哪个定义能够准确地说明生产率到底是什么以及如何衡量生产率。因此，我们只能认为，一切有利于更好地发挥组织职能的方面都和生产率有关。绩效管理第一章绩效管理导论（2）从生产率到绩效布雷德拉普认为组织绩效应该包括三个方面，即：有效性——满足顾客需要的程度效率——公司使用资源的节约程度可变性——公司适应未来变化的能力三个方面相互结合，将最终决定一个公司的竞争力。绩效管理第一章绩效管理导论

准确的衡量组织的有效性，需建立起一系列科学的评价指标，沃尔斯特提出五个衡量指标：对战略目标的贡献度对质量的衡量对数量和容量的衡量对效率和货币的衡量对内外部客户满意度的衡量

（3）多重绩效指标

绩效是多方面的，坎贝尔总结了包括：产出（称其为生产率并不恰当）、成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员态度、组织对外界环境的反应等30项衡量标准。绩效管理第一章绩效管理导论2.个人绩效产出与结果能力与行为绩效管理第一章绩效管理导论

对个人绩效的认识：（1）绩效就是完成任务（2）绩效就是工作结果或产出

Bernadin等认为“绩效应定义为工作结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

Kane指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。与结果相关的概念：

职责

关键成果领域

目标

结果

责任、任务及事务

目的

目标

绩效管理第一章绩效管理导论（3）绩效就是行为或过程

与工作毫无关系的其他因素对员工行为的影响

工作执行者执行任务的机会不平等

过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素

尽管行为也要受外界影响，但相对于产出/结果而言，它更是在个体直接控制之中的。

现实中，没有哪个组织完全以产出作为衡量绩效的唯一尺度。绩效管理第一章绩效管理导论（4）绩效是结果与过程（行为）的统一

不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果/产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果绩效管理第一章绩效管理导论（5）绩效=做了什么（实际收益）

+能做什么（预期收益）

绩效不再是“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更关注未来绩效管理第一章绩效管理导论不同绩效观适用的情况绩效含义适应对象适应企业阶段工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果/产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展成长型企业强调快速反应，注重灵活、规范，注重规则的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程各类人员实际收益+预期收益知识工作者绩效管理第一章绩效管理导论

二、绩效考核

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理第一章绩效管理导论

（一）绩效考核的不同定义

对组织成员的贡献进行排序为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。绩效管理第一章绩效管理导论

（二）绩效考核的三层含义

从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理第一章绩效管理导论

（三）绩效考核的目的

1.实现组织的战略目标资本回报现金流项目盈利性业绩可靠性

财务金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新顾客塑造顾客需要中标率安全/控制损失质量服务良好的项目管理内部持续的改进产品和服务创新得到授权的员工

发展作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业的领导者。这是我们的使命远景超出需要的服务顾客的满意度持续的改进雇员素质的提升股东期望的实现战略绩效管理第一章绩效管理导论2.支持企业文化的建立企业目标成为最具竞争力的公司为顾客提供最优质的产品和服务员工的创造性和动机构成了公司成功的基础实现每年高利润，保证公司成长与顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系公司文化透视市场领导者对顾客的承诺满足各种需求技术革新顾客问题解决双赢概念对股东的承诺成功的合作有活力的增长投资的合理回报对供应商的承诺相互利益友好合作对政府的承诺对政策的支持对国民建设与进步的支持对员工的承诺与员工的建设性与合作气氛具有挑战性和高报酬的工作个人与公司间的赞扬与信任优秀的公司制度绩效管理第一章绩效管理导论3.实现人力资源管理

人事决策的依据

激励员工

为培训计划提供依据

有利于提高组织科学管理水平绩效管理第一章绩效管理导论

（四）绩效考核的产生

公元3世纪魏朝哲学家虞歆对朝廷官员根据个人好恶而非功绩评价别人的批判。19世纪苏格兰人罗伯特•

欧文在工业中首次应用绩效评估。1842年美国联邦政府对办事员进行每年一度的考核。1911年泰勒的科学管理开始真正形成组织政策与系统的评估制度。绩效管理

绩效差异：高水平与平均水平绩效管理第一章绩效管理导论三、绩效管理

（一）绩效管理思想的演变

绩效管理是管理组织绩效的一种体系

罗杰斯曾说明了在地方政府中实施绩效管理的体系，它们是包括以下过程的共同系统，这些过程构成了年度管理循环的一部分：制定共同政策、资源目标以及相应的方针政策、目标以及方针所提供的框架范围内，明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准对各项工作进行定期的、系统的检查布雷德拉普认为绩效管理有以下三个过程组成：计划、实施和考察，这三个过程可以应用于任何层次的绩效管理分析，如组织范围、部门、团队、个人。绩效管理第一章绩效管理导论布雷德拉普的绩效管理模型：计划、实施和考察绩效计划绩效绩效改进持续发展工程再造自我审查关键环节检查绩效参考标准标杆外部审查顾客调查竞争者分析外部要求愿景战略决策者：顾客权威人士其他绩效考察绩效衡量绩效评估计划实施考察绩效管理第一章绩效管理导论绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效管理看作组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。这种观点认为，管理者与被管理者应该形成明确一致的对雇员的期望。绩效计划建立、认同目标或相似的绩效目标绩效评估实际的或打算进行的对于绩效的客观或主观测评通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动支持期望的行动并接受发展目标绩效管理：计划、评价和反馈绩效管理第一章绩效管理导论绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。

一种观点：绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标。强调对员工的干预来提高组织绩效。

另一种观点：绩效管理的中心目标是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业的战略结合在一起来提高公司的绩效。强调对员工的绩效管理。

更多的学者把绩效管理视为以雇员为核心的参与式管理方法，目标在于加强员工绩效对组织绩效的积极作用绩效管理第一章绩效管理导论

（二）绩效管理与绩效考核的差异

绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和