绩效管理课件

績效管理一、為什麼要進行績效考核1、傳統績效考核的目的通過考核確認工作執行人員的績效達成水準，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴於獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在：

1）員工改善績效的動力來自於利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由於管理者充當員警的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與衝突。

5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利於培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。6）當員工發現無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因於外界、他人和其他因素。

7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任。

8）產生對業績優秀者的抵制情緒，使成績優秀者成為被攻擊的對象等。2、現代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段。考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。

因此，考核要：

1）確認員工以往的工作為什麼是有效的或無效的；

2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認員工工作執行能力和行為存在哪些不足；

4）確認如何改善員工的能力和行為；

5）確認管理者和管理方法的有效性；

6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為：

1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；

2）認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己的工作態度。3、考核目的總結通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為；克服在考核中發現的低效率行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效；為晉升、薪酬、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策據；強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發向上的積極心理環境為員工的職業生涯發展提供公平的機會，使他們始終保持不斷發展的能力。績效考核策略之一：

管理者是業績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業績和能力的評定者二、績效考核的應用1、人力資源規劃通過考核，為企業提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的數據，以便為企業未來的發展制定人力資源規劃；2、招聘和選擇根據績效考核，可以確認招聘和選擇員工採用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的品質並降低招聘成本。

如：

1）知識

2）經驗和技能

3）性格及其他心理品質3、人力資源開發根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的特定需要，以便最大限度地發展他們的優點，使缺點最小化。

實現：

1）提高培訓效果，降低培訓成本；

2）實現适才適所；

3）在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。4、薪酬方案的設計與調整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業的報酬體系更加公平化、客觀化，並具有良好的激勵作用。

如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。5、正確處理內部員工關係公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關係於可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據。組織的未來發展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發展空間。

認識：

1）現實績效與員工現實能力相關；

2）未來績效往往取決於員工的潛在能力。績效考核策略之二：績效考核是企業人力資源管理各項工作的管理基礎三、績效評價程式確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計畫績效改進指導工作績效評價實施設計評價體系建立工作期望1、確定績效評價的目標不同的目標決定評價的內容、標準和方法的不同。例如：（日本企業）

獎金業績調薪忠誠晉升能力績效考核策略之三：績效考核的目的是考核實施的原則2、建立工作期望建立工作期望，就是企業要求工作執行人員應該達成和如何達成工作績效標準。

包括：

1）應該做什麼：工作執行人員應該完成什麼工作和履行什麼職責；

2）應該遵循哪些規章制度、工作程式和操作規程；3）應該達成什麼工作結果。

如：工作的品質，包括：工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性工作的數量，包括：工作效率工作總量4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。

例如：工作執行人員應具備的專業知識、管理知識和經驗的程度；工作執行人員應具備的技能或能力：

*組織協調：包括工作分配、內外關係協調等；

*計畫決策：目標分解與資源分配、計畫的周密性與可行性等；*執行有效：執行效率、執行監督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、衝突處理等；*問題解決：發現問題及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等；*培訓指導：培訓開發、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發技巧等。5）工作執行中的行為和態度。

包括：敬業精神、主動工作精神；敢於負責、忠於職守；刻苦勤奮、勇於革新；率先垂範、以身作則；實事求是、扎實穩健等。績效考核策略之四：沒有工作標準就沒有績效考核3、設計評價體系

1）確定評價責任體系：

自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價（由相關人員組成）不同的評價目的，選取不同的評價責任人

2）評價方法選擇

相對評價法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配對比較法

D、強制分佈法A、交替排序法（比較）B、因素排序法（分因素比較）C、配對比較法D、強制分佈法

絕對評價法，包括：

A、關鍵事件法

B、作業標準法

C、圖表尺度法

D、目標管理法A、關鍵事件法規定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄並保存限度事例；根據保存的記錄，對員工進行評價。B、作業標準法預先確定各項作業的標準，作為績效評價的客觀基礎；建立衡量作業標準的方法，並讓員工理解這些標準與衡量方法；根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價。C、圖表尺度法選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價標準和分數；直接上級根據圖表對員工進行評價。（例子：合格課程評估表）D、目標管理法E、平衡記分卡績效考核策略之五：評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免複雜化。4、工作績效評價實施

1）如何進行正確評價

A、強化原始記錄，提高評價品質

B、對評價標準形成一致的理解

C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。

2）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性優秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程式和方法。注意以下情況發生：*未經批准擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發生越權、侵權行為；*擅自改變規定的程式和方法等。B、工作結果的有效性優秀標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求。注意以下情況發生：*以某種藉口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。C、工作方法選擇的正確性優秀標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意以下情況發生：*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。D、工作效率優秀標準：總是能夠在規定的時限內完成工作。

注意以下情況發生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。E、工作數量優秀標準：承擔明顯超過平均水準以上的工作量，並能同時推行多項工作。

注意以下情況發生：*承擔的工作任務與大多數人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數量增加，工作的品質產生明顯的惡化等。F、工作的改進與改善優秀標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水準。注意以下情況產生：*墨守成規、安於現狀、缺乏創新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執己見，反對改革等。G、統籌安排與計畫優秀標準：合理分配工作，有效利用資源。注意以下情況發生：*在工作分配上出現職責重疊，時間安排發生衝突；*員工各種任務與責任明顯不均衡；*存在人浮於事現象等。H、知識優秀標準：擁有足以履行各種職責的專業知識和管理知識。注意以下情況發生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執行不利等。I、經驗和技能優秀標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意以下情況產生：*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。J、溝通能力優秀標準：善於選擇適當的方式與人交流，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意以下情況發生：*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。K、解決問題能力優秀標準：總是善於發現問題，並正確解決問題。注意以下情況發生：*不能把問題解決在萌芽狀態；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。L、督導能力優秀標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協助下屬解決工作中的問題，有效協調下屬的工作關係，注重培養下屬的工作能力。注意以下情況發生：*經常抱怨下屬工作開展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。M、責任意識優秀標準：忠於職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。

注意以下情況發生：*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過於實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題上繳，提不出有價值的建議。N、個人品格優秀標準：自信、友善、公正無私、樂於助人。

注意以下情況發生：*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的範圍裏坐視他人的困難等。3）評價過程中常見的誤區

1、工作績效評價標準不明確

2、近因效應

3、光環化傾向（暈輪效應）

4、寬容化傾向

5、完美傾向

6、中間化傾向

7、好惡傾向8、邏輯推斷傾向9、推倒化傾向10、輪流坐莊傾向11、人際關係化傾向12、暗示效應13、感情效應14、年齡、性別傾向4）考核結果的修正

A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統計修正；

B、部門修正：由於各部門存在績效方面的實際差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。績效考核策略之六：績效考核的效果不在於考核的方法，而在於實施的過程。5、績效評價面談

1）績效面談的目的

A、對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優點，又指出存在的不足；

B、對下一階段工作的期望達成一致的協議；

C、討論並制定雙方都能接受的績效改進計畫等。2）面談中應注意的問題

A、建立彼此信任的相互關係，形成有利的面談氣氛；

B、清楚說明考核和麵談的目的是培養和發展員工自己；

C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；

D、注意對方的感情，避免發生對立情緒和產生衝突；E、集中績效本身而回避性格問題；

F、集中未來而不是追究既往；

G、優缺點並重，突出優點和對未來工作績效的期望；

H、以積極的方式結束面談，激發出員工的工作熱情等。績效考核策略之七：考核面談的目的在於員工與管理者的溝通6、制定績效改進計畫

1）確定績效改進目標，包括：工作績效改進目標個人能力提升目標

注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動方案，包括：

A、閱讀指定的書籍、報刊和雜誌等；

B、參加脫產的培訓和經驗交流活動；

C、在職培訓活動；

D、實際觀摩與指導活動等。3）明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內部資源，並予以保障，這些資源包括：

A、組織與上級

B、員工的客戶

C、培訓教師

D、企業培訓制度等4）明確評估改進計畫完成的方法例如：員工：客戶代表績效改進專案：增強“客戶導向意識”

具體行動措施（1）：

在未來6個月中，與職責範圍內的每位客戶通電話，並對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：六個月評估方法：上級的觀察和回饋，客戶的回饋意見。

具體行動措施（2）：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。資源保障：上級，同事，人力資源部。完成時間：12月5日前評估方法：年終關於“客戶意識”的評價得分是否有所提高。績效考核策略之八：績效改進計畫是績效考核的重要組成部分7、績效改進指導

1）分析績效改進指導需求

*明確績效改進專案的先後次序

*各績效改進專案的關鍵點

*各績效改進專案的最佳時機

2）擬訂指導計畫

*評估下屬的學習風格

*選擇學習活動

*準備指導計畫3）執行指導計畫

*與下屬保持深入溝通，發揮下屬的績效改進的主動性

*營造有利的學習環境，包括：管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。4）評估績效指導成效

*指導目標是否達成