2024年人力资源规划知识点全面梳理

·行为科学理论为依据·着重强调人的因素·权变思想·行为科学理论为依据·着重强调人的因素·权变思想(一)组织设计理论的内涵组织理论包括组织设计理论，组织理论与组织设计理论在外延上是不一样的。·马克思·韦伯、亨利·法约尔·行政理论为依据，强调组织的刚性结构静态组织设计理论：研究组织的体制(权、责动态组织设计理论：在静态理论的基础上，加入了人的原因，加进了种问题(如：协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配置及培训)(二)组织设计的基本原则(5个原则)1、任务与目的的原则(最基本原则);企业组织设计的主线目的，是为了实现企业的战略任务和经营目的服务的。管理，把职能性质相近或工作关系亲密的部门归类，成立各个子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责3、有效管理幅度的原则(体目前逐层汇报),管理幅度的大小同管理层级的多少呈反比关系。这一原则规定在进行4、集权与分权相结合的原则(不一样层级人员，权限不一样样);企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要5、稳定性和适应性相结合的原则(组织构造图的变或不变):稳定性和适应性相结合原则规定组织设计时，既要保(一)多维立体组织构造形成三类重要的管理组织机构体系按职能划分的专业参谋(二)模拟分权组织构造是根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业而言的，人为地把企业提成许多“组织单位”,赋予他们尽量大的(三)分企业与总企业，分企业在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。(四)子企业与母企业(五)企业集团1、企业集团的构造图(略)(1)依托型组织职能机构，依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职(2)独立性组织职能机构，独立型组织职能机构是指在各组员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负(3)智囊机构及业务企业和专业中心(决策征询委员会、战略研究部、信息企业),搜集、整顿、储存有关信息资(4)非常设机构(抽调人员建立的临时性工作机构)选模式——>划部门(定责)——>组织构造设置(分岗位)——>优化组合——>适时调整1、应充足考虑企业环境、企业规模、企业战略目的、信息沟通这4方面的影响原因，选择最佳的组织构造模式；直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组);事业部制、模拟分权制出目前尤其巨大的企业或项目中，如某些跨国企业明确性、高度稳定性；只理解自己的任务，无定性、适应性；管理费用高；模拟分权制——企业内部各个部门实用性差1、组织构造要服从战略(钱德勒提出)2、组织构造随企业战略的变化而调整。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采增大数量战略——起步阶段(简朴构造形式);扩大地区战略——发展阶段(建立职能部门构造);纵向整合战略——增长阶段(选择事业部制构造);多种经营战略——成熟阶段(采用矩阵构造和经营单位构造)。一、企业组织构造变革的程序(论述题)一、企业组织构造变革的程序(论述题)组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可确定实行计划：明确措施环评价效果：检查分析评价组为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利的成长和发展，应当及时的对企业的组织构造进行调整和改革，(一)组织构造诊断(组织构造诊断的基本内容与程序)组织构造调查——>组织构造分析——>组织决策分析——>组织关系分析岗位责任制)(二)实行构造变革(1)企业经营业绩下降(市场拥有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多，缺乏新产品、新战略)(2)组织构造自身病症的显露，(决策缓慢、指挥不良、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多)(3)员工士气低落，不满情绪增长，合理化提议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。(1)改良式变革(局部变革，阻力小)——局部变化某个科室的职能，增长一种新职位(2)爆破式变革(主线性变革，阻力大)——企业合并；职能制构造变为事业部制构造(3)计划式变革(制定规划，有计划，分阶段，较理想)——企业组织构造的整合3、排除组织构造变革的阻力(3个措施)(1)员工参与：让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。(2)培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。(3)启用人才：大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。(三)企业组织构造评价(一)企业构造整合的根据(整分合原理)企业构造整合：分工→合作构造整合重要在于处理构造分化时出现的分散倾向和实现互相协调的规定。(二)新建企业的构造整合按规定的原则，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些互相反复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目的的局部规定。首先对原有构造的合理性进行分析，检查与否存在不协调：?各部门间常常出现冲突；?存在过多的委员会；?高层管理部门频频充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者。?组织构造自身失去了互相协调的功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。假如上述现象不十分明显或不很严重：?整合可以在原有构造分解的基础上进行，或对原有构造分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。假如上述现象非常严重：?首先按构造分解的基本原则和规定重新进行构造分解，在此基础上再作整合。(四)企业构造整合的过程确定目的阶段——>规划阶段——>互动阶段——>控制阶段注意事项(论述题可写的点)3、除了要在事前做好多种准备工作之外，在初步完毕整合之后，还需要建立健全和完善多种规章制度第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划内容1、人员培训开发计划2、员工薪酬鼓励计划3、员工职业生涯规划包括狭义的人力资源规划内容，还包括(一)狭义的人力资源规划(二)广义的人力资源规划二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的规定；新产品、新技术的开发和运用导致企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不停的调整。2、增进企业人力资源管理的开展；人员规划是企业详细的人力资源管理工作的根据，它为企业组织的招聘、录取、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供精确的信息和根据，使企业人力资源管理工作愈加有序、科学、精确、客观。3、协调人力资源管理的各项计划；人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定多种认识决策的根据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和鼓励计划等有机的联络在一起。4、提高企业人力资源的运用效率；人员规划还可以控制企业的人员构造，从而防止企业发展过程中因人力资源挥霍而导致的人工成本过高，也可以保证企业运用构造科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目的。5、使组织和个人发展目的相一致；以人为本的管理思想在企业中的管理地位越来越重要。人本管理理论规定企业在管理中，既要重视生产经营效益，又要兼顾员工个人利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中体现出较强的积极性和发明性。三、企业人力资源规划的环境(内外4+4)(一)外部环境1、经济环境(体目前：经济形式、劳动力市场的供求关系)2、人口环境(人口环境原因：社会或当地区的人口规模；劳动力队伍的数量、构造和质量等)3、科技环境4、文化法律等社会原因。法律原因(二)内部环境1、企业的行为特性；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则(4个原则)(一)保证人力资源需求的原则——保证需求(二)与内外环境相适应的原则——适应环境(三)与战略目的相适应的原则——适应战略(四)保持适度流动性的原则——适时流动(人力资源的供应保障问题)是人员规划中应处理的关键问题。一、制定企业人力资源规划的基本程序(五步)狭义的人力资源规划及企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的关键部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：2、根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的5、人员规划的评价与修正。对人员规划进行评价的目的是要理解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规二、企业各类人员计划的编制(七类计划)(一)人员配置计划(企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动状况、职务空缺数量、对应弥补计划)(二)人员需求计划(人员需求预测计划的形成必须参照人员配置计划)(三)人员供应计划(人员供应计划是人员需求计划的对策性计划)(四)人员培训计划(五)人力资源费用计划(六)人力资源政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策第一单元人力资源需求预测的基本程序(一)预测——评估未来状况(二)人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合(三)人力资源供应预测——补充人员来源的评估(四)人力资源预测与人力资源规划的关系二、人力资源需求预测的内容(选择)(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测存量——重要指企业人力资源的自然消耗(减员)、自然流动增量——重要指伴随企业规模扩大、行业调整等发(三)企业人力资源构造预测(四)企业特种人力资源预测(指企业需要的特殊人才资源)三、人力资源预测的作用(对组织、对人力管理的奉献)(一)对组织方面的奉献(二)对人力资源管理的奉献四、人力资源预测的局限性(4点)五、影响人力资源需求预测的一般原因(按内部原因和外部原因记忆)退休年龄的变化社会安全福利保障准备阶段——>预测阶段——>编制人员需求计划一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统包括三个子系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与构造预测系统、人力资源预测模型与评估系统(二)预测环境与影响原因分析(企业环境预测分析措施)S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表oppoS、W是内部原因，企业自身的实力与竞争对手比较；O、T是外部原因，外部环境的变化。其中，优劣势分析重要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的也许影响上。不过外部环境的同一变化给具有不一样资源和能力的企业带来的机会与威胁却也许完全不一样，因此，必须将两者紧密地联络起来。美国—迈克尔·波特，五项分析(三)岗位分类1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类(五类)(四)资料采集与初步处理二、预测阶段(六步)3、将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4、对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录，得出未来的人员流失状况；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—汇报期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和措施【知识规定】(人力资源需求预测的原理)惯性原理；有关性原理；相似性原理。一、人力资源需求预测的技术路线图人力资源预测指标体系的设计人力资源预测指标体系的设计对象指标依据指标影响变量分析与筛选转换比率/人员比率/趋势外推/2、方法选择1、技术准备(一)对象指标——指人力资源需求预测的对象总量需求预测指标：员工总数、管理人员总数；构造需求预测指标：员工的构成、管理人员的管理层次构造(二)根据指标——定量分析的关键变量原因。如：生产技术水平、员工总数、新项目投资企业的管理水平、企业的组织机构三、人力资源需求预测的定性措施(三种定性)(一)经验预测法，运用既有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合企业的人员需求加以预测；(二)描述法，人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因的变化进行描述和假设；(三)德尔菲法(专家评估法)一般采用问卷调查方式，听取专家(尤其是人事专家),工作环节分四轮进行。列出预测问题(25列出预测问题(25个为宜),讨论评据第四轮第三轮 轮四、人力资源需求预测的定量措施(十种定量)(一)转换比率法比率转换法公式：计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)(二)人员比率法(三)趋势外推法(时间序列法)(四)回归分析法(回归模型预测法、因果法)根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。应用于经济预测、科技预测、企业人力资源的预测。(五)经济计量模型法(六)灰色预测模型法(七)生产模型法(七)生产模型法(八)马尔可夫分析法(九)定员定额分析法(十)计算机模拟法第三单元企业人力资源的总量预测【知识规定】(根据岗位特点分析影响原因)同企业战略、组织构造、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加异劳动生产率、能源消耗状况、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、企业其他各一、企业人员总量需求预测(简介了4种措施)(一)趋势外推法先对企业进行定性分析，分析企业近年来人力资源管理采用的人员数量方略(增员或减员);再运用SPSS软件对企业员工总数的趋势进行函数拟合(采用9种模型拟合),函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势，最终进行模型筛选，对9种模型拟合成果中鉴定系数<0.8的应舍弃，找出成果相似的即可。(二)回归分析法；(二)运用灰色预测理论进行预测；(三)运用模型进行预测(一)企业劳动定员定额分析计算工种定员人数公式：需求人数=第四单元企业人力资源的构造预测(无考点)第四节企业人力资源供应预测与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析【知识规定】一、内部供应预测(需要考虑的原因)企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡);内部流动(晋升、降职、平调);跳槽(辞职、解雇)二、外部供应预测1、影响企业外部劳动力供应的原因地区性原因—人口政策和人口现实状况—劳动力市场发育程度—社会就业意识和择业心理偏好—严格的户籍制度2、企业外部人