（会计学专业论文）DELL公司的供应链管理研究

DELL公司的供应链管理研究DELL公司是世界著名的IT行业的成功企业，DELL的直销模式为DELL公司创造了快速崛起的PC制造商的神话。DELL公司的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和DELL公司对其上下游企业进行虚拟整合，构建了的一条经济利益相连、优势互补的供应链是密不可分的。本文介绍了DELL公司的供应链管理模式，并结合所学的理论知识对DELL的供应链管理进行了详细地分析和解剖，希望能使大家深层次地了解DELL供应链的运作方式，了解为什么供应链管理能给DELL带来效益。希望我国的企业能借鉴DELL公司的先进经验，通过供应链管理提高自身竞争力。本文共分六个部分：第一部分介绍本文的研究背景、研究意义、研究目的及研究方法。第二部分介绍了供应链和供应链管理的概念；供应链的发展趋势以及与供应链相关的概念如客户关系管理系统、供应商库存管理系统、准时制造技术、牛鞭效应等。第三部分介绍DELL公司的现状及其发展、壮大历史。第四部分简要介绍了DELL的直接模式。第五部分着重阐述和分析DELL的供应链的虚拟整合模式，分析了DELL供应链的关键业务过程，包括采购管理、供应商管理、库存管理、生产管理、物流运输管理、客户关系管理等。第六部分是结束语，总结了DELL供应链管理的成功模式，指出DELL供应链管理的精髓在于3A,即：反应敏捷(Agile)、能让各方利益协调一致(Aligned)、适应性强(Adaptable)。最后分析了DELL的供应链管理模式对我国企业借鉴意义。关键词：供应链管理直销虚拟整合零库存知识水坝@damdocTHERESEARCHOFDELL’SSUPPLYCHAINDELLCorporationistheworld-famoussuccessfulcompanyinITindustry.DELLThereasonwhyDELL'sdirectmodelacquiredsoproudsuccessisthatDELLvirtualintegrateditsupstreamanddownstreamenterprisesandcreatedasupplychainthatconnectedeconomicinterest,complementedeachother'sadvantages.ThispaperintroducedtheDELL'ssupplychainmanagementmodel,andthencombinedthetheoreticalknowledgeofthesupplychainmanagementtoanalysistheDell'ssupplychainmodel.IwishitcanmakeustounderstandoftheoperationmodeloftheDELL'ssupplychaindeeply,andunderstandwhythesupplyDELLchainmanagementcanbringusbenefits.IalsowishthattheChineseenterprisescanlearnfromtheadvancedexperienceofDELL,throughthesupplychainmanagementtoenhancetheirowncompetitiveness.ThispaperisdividedintoThefirstsectionintroducedthispaper'sresearchingbackground,thesignificanceoftheresearch,researchingpurposesandresearchmethods.Thesecondsectionintroducedtheconceptofsupplychainandsupplychainmanagement,thedevelopmentdirectionofthesupplychainandotherrelevantsystemsuchascustomerrelationshipmanagement,vendormanagedinventory,JustintimeandBullwhipeffect.ThethirdsectiondescribesthestatusofDELLanditsdevelopmenthistory.ThefourthsectionintroducedthedirectmodelfromDELLbriefly.Thefifhsectionisthefocusofthispaper.InthispaVirtualIntegrationmodelofDELL'ssupplychainmanagement,alsoanalyzedthekeyprocessesofDELL'ssupplychainmanagement,includedprocurementmanagement,managementandcustomerrelationshipmanagement.知识水坝@damdoc独创性(或创新性)声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。关于论文使用授权的说明学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后遵守此规定)保密论文注释：本学位论文属于保密在_年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。第第1页共37页第一章绪论1.1研究背景与研究意义在全球化的大背景下，随着信息技术的迅速发展和普及，企业与企业之间以及企业与用户之间的时空距离在不断缩短，消费者的需求瞬息万变，企业的竞争环境更加复杂，完全依靠企业自身的力量创立竞争优势变得越来越难。马丁·克里斯托夫(MartinChristopher)教授在他的著作《物流与供应链管理》一书中写到：“在21世纪市场上只有供应链而没有企业，市场竞争将是供应链和供应链之间的竞争，而不是企业和企业之间的竞争”。这句话说明了供应链管理对企业在今天全球化的在新一轮的供应链与供应链之间的竞争中胜出的将供更高价值的企业合作共同体(Collaborator),竞争优势也不只是单个企业所拥有的，而是整合整个供应链上的资源所形成的综合能力。供应链管理作为一种新的经营与运作模式，它为企业在新的竞争环境下取得持续的竞争优势提供了系统的管理思想，它的出现将促使企业重新审视并放弃旧的经营模式，通过战略思想的提升和经营模式的转变，为企业的竞争和发展战略赋予新的内涵。实施供应链管理是将供应链上的所有节点企业的所有业务环节都联系起来进行优化，实现物流、信息流和资金流的合理流动，使生产资料以最快的速度通过有效整合。与此同时通过信息透明度的提高以及合作的加强，可以减少供应链上的不确定因素。所有这些，对于有效地降低企业的经营风险，增强企业竞争优势都有着非常重要的意义，其巨大的经济潜力也就逐渐显现出来。我国企业目前的供应链管理还处于比较传统的、原始的阶段，企业内的采购、生产、销售、运输等部门各行其是，功能独立，缺乏沟通和协调，结果企业与企业之间、生产与流通之间缺乏充分的信息共享和有效的协调机制，造成生产与流通各环节不同程度的脱节，产品和产业结构不合理，库存量大，国内企业很难适应全球竞争的需要，随着全球经济一体化的加速，使得这种形式显得更加紧迫。这一切，足以说明供应链管理在市场机制仍不完善的中国有更为重要的理论意义和实践意1.2研究目的基于IT制造产业高度竞争的状态，如何优化供应链管理提升企业的竞争力，这是本研究之主要目的。基本上，供应链管理不仅对公司效率有所提高，对提升整第第2页共37页本文运用查阅文献资料和结合自身工作实际的方法，分析了DELL公司的供应链管理模式。本文研究的难点在于IT企业发展变化很快，竞争厂商的战略也不断究和分析只能是一种探索性的尝试。第3第3页共37页第二章文献综述供应链(SupplyChain,SC)的概念最早是在著名的企业战略管理学家美国哈佛大学著名教授迈克·波特(MichaelPorter)1980年发表的《竞争优势》一书中提出的”售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。产能、交付计划产能、交付计划信用、和约条款、发票资金流物流制造厂从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特),节DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第4页共37页从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网络结构，由围绕核心企业的供和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：(1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。供应链是一个横跨企业的组织，将产品或服务传送给顾客。供应链结合上、下游的企业，共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求的变化，提供精准的预测能力，使企业及早掌握和部署，实时决策，实时供应，和市场需求保持同步运作。

提高交货的准确性。

提供精准的预测。供应链管理(Supply-ChainManagement,简称SCM)是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的美国生产管理协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety;APICS)到成品交给最终消费者的流程。供应链管理的功能是在公司内部及公司外部增加价值链，生产产品及提供服务给顾客。供应链包含从原料到最后交货给顾客，即从供货商、制造、配送到顾客，所有参与供应链的实体，对供应链所做的努力，均对供第第5页共37页供应链管理的目的是通过优化、提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益，是在控制总成本的前提下，实现所谓的”7R”,即将顾客需要的合适的产品(RightProduct),在正确的时间(RightTime),按照无误的数量(RightQuantity)、优良的质量(RightQuality)、良好的状态(RightStatues),送到正确的地点(RightPlace),交给需要的用户(Rightcustomer)。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络(信息共享)图2-2供应链管理涉及的内容供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链管理的特点是：》强调核心竞争力》合作性竞争(Win-Win)>以顾客满意度为目标的服务化管理》物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成▶借助信息技术实现管理目标>更加关注物流企业的参与>缩短物流周期与缩短制造周期同等重要北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第6页共37页供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：>战略性供应商和用户合作伙伴关系管理>供应链产品需求预测和计划>供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)>企业内部与企业之间物料供应与需求管理>基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制>基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理》基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链的各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链上的企业群体获益的目的。随着信息技术和管理科学的发展，供应链管理的理念也发生了很大变化，发展趋势也将明显地呈现出全球化、敏捷化、绿色化和电子化。随着供应、生产和销售关系的复杂化，该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多，最终呈现全球性。正是基于这样的理论渊源和现实需求，全球供应链应运而生。相信基于全球供应链的虚拟企业的模式将对我国大型和特大型国有企业运作机制的改革和管理体系的重组，有所帮助并发挥应有作用。敏捷制造是一种面向21世纪的制造战略和现代生产模式。敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。敏捷供应链(AgileSupplyChain)以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应能力为导向，以动态联盟的快速重构(Re-engineering)为基本着眼点，致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。3.供应链绿色化1997年，ISO14001和ISO14040的提出更是在国际上引起巨大震动，实施绿色制造已是大势所趋。制造的绿色化涉及的问题主要包括三部分：一是产品生命周期全过程的制造问题；二是环境影响问题；三是资源优化问题。美国密歇根州立大学进行一项“环境负责制造(ERM)”研究，并于1996年提出了绿色供应链的概念。4.供应链电子化电子商务(ElectronicCommerce,EC)即通过电信网络进行生产、营销、销售和流通活动，它不仅指基于Intemet上的交易，也指所有利用电子信息技术来进行的商务

企业内部供应链企业内部通过Intranet自动处理商务操作及工作流，对市场变化做出更快反应，更第第7页共37页

企业与合作伙伴之间电子商务中，企业之间可以通过电子形式将联结起来，形成一个虚拟企业。信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。企业与客户企业开设网上商店，使客户与企业提供双向交互通信，节省了客户和企业双方的2.2客户关系管理系统(CRM)资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段，它主要包含以下几个主要方面(简称7P):◆客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM(客户关系管理)就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”,以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整的管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。2.3供应商管理库存系统(VMI)供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI),是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或第第8页共37页批发商行使库存决策的权力。这种库存管理策略模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存VMI的关键措施主要体现在如下几个原则中：(1)合作精神(合作性原则)。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的(2)使双方成本最小(互惠原则)。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。(3)框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理(4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。准时生产制JIT(JustInTime)来源于日本丰田生产系统，主要目的在于“彻也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月第第9页共37页JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动商品商品商品批发商制造者零售商销售商D图2-3牛鞭效应示意图求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库等方面博弈的结果。牛鞭效应增大了供应商的生产、供应、库存管理和不稳定性，直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第10页共37页销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第11页共37页DELL公司于1984年由MichaclDell创立。他是目前计算机行业内任期最长使DELL公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让DELL公司更好地公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式DELL公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州奥斯汀。德克萨斯州中部地区同时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的DELL美洲公司的大本营。此外，DELL公司还在以下地点设有地区总部：英格兰Blackwell,负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。DELL公司在以下七个地点生产计算机系统：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Limerick(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太区及日本)以及中国厦门(中受益于独特的直接经营模式，DELL在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。DELL之所以能够不断巩固其市场领先验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。DELL公司目前在全球共有约75,100名雇员。组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的DELL直接模服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自DELL。这样的全球覆盖显示DELL的直为股东带来了高额的回报。DELL公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第12页共37页3.2DELL公司的发展历史一九八四年●迈克尔·DELL创立DELL计算机公司一九八五年●推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz一九八七年●成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司●DELL公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元●最初售价8.5美元的DELL股票在分拆前已升至100美元●成为标准普尔500成分股之一●第1,000万台DELL电脑下线●普通股在分拆前每股升至1,000美元●网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元●扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第13页共37页一九九九年●在美国田纳西州那什维尔(Nashville,Tenn)增设办事处，拓展美洲业务二零零零年●网上营业额达到每天5,000万美元●推出PowerApp应用服务器二零零一年年至2002年的任期内对DELL和社会的贡献针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场●DELL推出DELL回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构●正式更名为DELL公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提●DELL进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第14页共37页●DELL历史上首次季度出货量突破1000万台系统(2006财年第4季度)DELL公司惊人的发展速度创造了IT行业的一个奇迹，调查数字显示，DELL的成长速度是电脑行业平均值的十倍，下面是DELL公司近年来的相关财务数据图：(单位：百万美元)(单位：百万美元)p8199419961998199920002001200220032004200520061994-2006年DELL销售额图3-11994-2006年DELL销售额图3-21994-2006年DELL净利润DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文1994-2006年DELL市场占有率25.00%25.070%19941996199819992000200120022003200420052006第15页共37页图3-31994-2006年DELL市场占有率DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第16页共37页第四章DELL直接模式介绍DELL公司的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来，DELL公司经过短短20多年从1000美元起家发展为今天年营业额近600亿500多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——DELL电脑公司创始人Michael·Dell在谈到DELL成功的秘诀时说：”我们取胜是因为我们拥有一个更好的商业模式。”这就是著名的“直销模式(DirectModel)”,也成为直接模式。单一联系为单一联系为核效顾客顾客最佳价伍最高的质量和最相关的技术’易子购买和使用的产品与般务预级，专业的服务与技术支持定制的系统图4-1DELL直销模式图DELL公司建立了一套与客户联系的渠道，由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。与传统模式相比，这种模式去除了中间商环节，缩减了需求与供应来源之间的距离。供货商供货商制造商分销商雾售商客户传统的供应链模式供货商客户供货商客户DELL的供应链模式图4-2传统供应链与DELL供应链模式比较销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给分销商，分销商再给零售商，零售商再销给顾客。而在直接模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”。DELL直接模式的核心是注重客户关系管理，在别的计算机公司还根据传统的DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第17页共37页思想“以产品为中心”来经营时，它早就将企业的中心放在客户身上。DELL公司的宗旨是“以客为尊”,它坚持直接与客户面对面的接触，按照顾客的需求生产电DELL在1994年推出了网站，将自己的全部业务搬上了网，客户可以在网上研究产品、组装、询价和订货，还可以利用网络追踪他们所订的货品的进度。目前覆盖了81个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，每季度有超过20亿人次浏览。对于传统的大型企业客户，DELL设计了顶级网页(P)为他们服务。DELL说服了其合作伙伴转变采购流程，加入顶级网页联盟，将他们的采购流程和DELL的销售流程通过Internet连接起来。目前全球各地有超过五万个大企业用户使用P来在线购买DELL的产品，他们在确保信息安全的前提进度和库存现况，以便更有效的管理资产；当顾客进行购买时，同时还启动了客户自身的经营系统，如审批、预算、库存等。DELL不仅把网络当作电子销售的途径，还意识到网络可以加速信息的流动，所有的客户信息和订单信息，都存储在公司的数据库中，并在供应链中共享这些数据。DELL对这些数据进行有效的组织和分析，以此来确认和锁定不同细分市场，同时根据市场结构的变化不断地调整组织结构，以更好地服务于不同的顾客群。DELL还把这些数据作为企业决策系统的数据基础，运用这些第一手的、全无失真正如Michael.Dell所说的“互联网就像一个准备好了放在桌面上的武器，您处是可以用当时主流的部件来组装电脑；及时交货，减少库存，加快流动资金的周转速度，降低成本；提供更加完善的售后服务等。Dell的网上营业额中有90%来来的一周缩短到1-2天，这不仅显著地降低了生产经营成本，而且增加了客户的满状况的接口，客户可以查询从订单发出到产品送到客户手中整个过程的订单状况。北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第18页共37页前端前端要两天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。Dell的这种直销方式对用户的价值体现在个性化生产上，同时利用精简的生效的物流网络和系统是Dell直销系统成功的关键。DELL直销的优势如下图所示：后端·将供货和需求联系起来图4-3DELL直销模式的优势第五章DELL供应链的虚拟整合众所周知，DELL的直销模式为DELL创造了快速崛起的PC制造商的神话然而DELL的直销模式之所以取得如此骄人的成绩和其背后的供应链的虚拟整合密不可分的。DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。虚拟整合(VirtualIntegration),或称虚拟式组织、虚拟企业或价值网络。亦即，一个掌握核心能力的组织，以IT工具与其外部企业策略联盟，进行产品、资源互补式或价值链各种活动的合作，来有效地提供最终产品与服务。DELL有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，保持着在信息时代竞争所需要的速度和弹性，把不擅长的环节给行业中做得最好的去做，让其成为自己的合作伙伴，成为供应链中的一环，这就是虚拟整合，其精髓就是：协作分工，全局优DELL很清楚自己的核心竞争力之所在，DELL没有计划去成为所有零配件的专家而是和供应商结盟，取得他们的优质服务；DELL把重心放在提供以顾客为导向的解决方案。没有任何一家公司可以靠一己之力获取全面成功，DELL需要合作伙伴的帮助。下图列出了DELL的在各个方面的合作伙伴，DELL正是通过对这些合作伙伴的虚拟整合来达到为客户提供优质解决方案和服务的。UNiSYSseagate软件电子商务webMethods.VERITASON?3CoMtPUR图5-1DELL与合作伙伴间的虚拟整合DELL公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第20页共37页必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”DELL通过虚拟整合的方式将供应链中的采购管理、供应商管理、生产管理、库存管理、物流运输管理和客户关系管理等通过一个完整的信息系统整合到一起通过需求和供应的动态平衡，实现供应链同步计划和控制，从而挺高了竞争优势。在以下的章节里，将对DELL供应链的各个环节进行详细的讨论。采购是获得生产成品或提供服务所需的原材料、零件、部件、成品以及信息的过程。这个过程包括诸多方面的内容，如供应商市场分析，供应商选择，合同谈判和采购计划实施等。据估计，制造业企业成品的成本中，采购物资的成本大约占60%,根据美国人口普查局(TheUSCensusBureau)2002年的制造商调查报告，制造过程中原材料成本超过了制造过程的附加值。因此，有效的关系采购和采购源DELL的采购是由订单驱动的准时采购，它是建立在开放性的动态信息交互的地点、供应商以恰当的数量、恰当的质量向制造商提供恰当的物品，是准时化生高产品的质量，获得满意的交货，提高最终顾客的满意度。确认，进入系统，系统就根据既定的物料清单北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第21页共37页5.2供应商管理DELL有自己的一套供应商管理机制，在产品设计初期就进行供应商认证，与供应商联合进行元部件的设计，做到既达到设计的目标，又方便供应商生产，并节约成本，这种成本的节约和时间的缩短，使双方都获利。在供应商与制造商的关系中，传统企业表现为竞争关系、合同性关系或合作性关系，而供应链管理环境下则是一种战略性的合作关系，提倡双赢(Win-Win)机制。DELL与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展，公开和供应商分享计划和各种信息，供应商每天能得到DELL的当日生产需求数据环保与员工福利DELL非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以DELL也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一持续供应能力从供应商的财务能力，生产产能，现在和哪些厂家合作，供货情况如何，能做到几天的库存量来综合考察供应商是否能有很好的持续供应能力。品质这是最核心的因素。DELL会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在DELL的工厂里，还会在客户使用的环境里DELL管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。DELL把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从DELL这里得到足够多的业务；二是可以保证DELL以有限的人力能和供应商密切配合。北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第22页共37页为了保证与供应商的长期合作许多部门会参与到供应商的选择。DELL在商品管理，质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。DELL还把品质管理和计划物流等工具分享给供应商，使得供应商的水平也得以提高。每个季度DELL都会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领DELL会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次DELL可能就会把单下给另外一家次品率比较DELL增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。对于新供应商，DELL会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。DELL这种与供应商协调合作的双赢关系对于实施准时化采购是非常重要的对制造商而言，可以增加其对业务的控制能力，减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动，通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的需求，能有效地控制产品的质量，降低成本，增加制造的敏捷性和柔性。在供应商方面，这种双赢关系不仅增加其对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享，而且增加其对未来需求的可预见性和可控能力，同时，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其有稳定的客户，提高了产品的质量，增强了竞争力。库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。而供应链下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，直至实现零库存。高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟6个月就会导致大约30%的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。DELL深知这一事实，并根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现DELL采用按单生产(BuildToOrder,BTO),也就是说生产出来的电脑都是已经销售出去的，所以可以直接通过物流公司送到客户手中，实现了成品的零库存。DELL之所以能够实现按单生产，是因为DELL具有极为畅通的客户信息联系渠道(电话、Internet),因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在DELL内部，从产品设计、开发，接北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第23页共37页受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”,在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。这样，虽然没有现成的产品可以直接发货给客户，但是DELL仍然拥有很高的反应能力(为此，业界赠送DELL一个新词汇：DELL速度Dellocity-DellVelocity),并且因为产成品是具体根据客户自己制定的订单进行组装的，从而更能符合客户的个性化需求。成品的零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。5.3.2原材料的库存管理对于原材料部件，DELL奉行有用才取的原则，采用供应商管理库存(VMI)的方法，打破了传统的制造商和供应商各自为政的库存管理模式，而是由供应商根据DELL所提供的计划信息来安排生产和运输。供应链管理，分为两种模式，一种是推(Push)的形式，一种是拉(Pull)的形式；推的形式就是传统的生产型模式。DELL实行的是推和拉(Push&Pull)的混合模式；DELL没有自己的仓库，但是在每个DELL工厂旁边有HUB/SLC(SupplierLogisticsCentre),SLC中零部件的所有权是供应商的，DELL只对拉到工厂的零部件付钱。(见下图)客户Dell的工当地供应商(由计划程序推动)(由实际需求程序引导)图5-2DELL库存管理示意图DELL利用i2的Tradematrix软件在供应链中进行同步计划和控制，保证在适当的时候才补进适当的库存满足当时生产的需要。DELL的零库存是建立在供应链的共同协作之上的，需要从客户到供应商，以至供应商仓储中心和物流公司一条龙DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第24页共37页DELL将供应商视为公司体系的一环，它把信息共享给其供应商的同时，要求供应商也能很好地控制他们的库存，要求供应商依据这些信息均衡产量，缩短前置期，提高对市场需求的弹性，满足DELL不断变化的需求。DELL利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，DELL公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至DELL的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按DELL的电子定单进行生产组装，并按DELL控制中心的时间表来供货。DELL将每天的生产计划透明提供给各供应商，供应商每天按连续补给方式安排补货，交由第三方物流公司送货至DELL的生产线。DELL的这种管理方式使供应商从传统的单纯地执行采购订单变为主动地为DELL分担补充库存的责任，加快了供应商响应需求的速度，同时也要求供应商能有效地降低他们自己的库存，以提DELL会告诉供应商自己13周的预测值并要求供应商必须在SLC按预测的需求中保持10DSI(DailySupplyInventory--日供货库存)即10天的库存量以保证工厂的运转。就是说供应商必须保持够工厂10天运转的零部件。这样DELL可以快速地从其就近供应商手中得到订单所需的零部件，能高效率地完成订单生产，并这一环节极大地降低了供应链的成本。但是DELL并不是简单地将自己的库存压力转嫁给供应商，当供应商所保有的库存量一旦超过10天，DELL就会和他们共同协作以降低供应商库存。大量的库存是由于在产品需求之前就己经购进的零部件而同部件转变成计算机，然后发送到客户手中。在DELL,每台计算机的部件都附有一个印刷出来的四位数条码。在流水线上，检查每个部件以决定其从供应商到计算机成品的完成时间。监控这个指标，是因为存货速度越快，存货越小。产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确主要原因之一是牛鞭效应(BullwhipEffect)。求，对其上游供应商充分做到信息共享。Dell将自己的预测告诉供应商，每周将销售情况告诉供应商，让其了解真正的销售趋势，结合预测安排供货。同样的DELL也可以看到供应商的即时库存情况及其生产安排，这样通过信息共享最大程度上减少整个北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第25页共37页DELL每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。DELL之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件，①V3系统(订单分配系统)用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Internet通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在90分钟之内将所需原材料运送到的供应商需求计划模块)系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从20天降到了6天。②i2(需求计划模块)用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计划，使DELL可以清晰地看见供给和需求的趋势。DELL的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上DELL对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。同时，订单的处理速度非常快，也使得DELL及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。直销是DELL模式的核心，但更关键的秘诀在于DELL在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的，也是DELL不愿对外透露的谜中之谜。这也是为什么有的公司在模仿DELL直接模式，但是很奇怪为什么没有成功的原因之所在，因为他们学的只是一个模式而没有真正的运用其精华。DELL公司分管供应链管理工作的全球副总裁亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。“准确的需求与供应平衡”供应求供应订购期图5-3需求与供应的平衡关系图北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第26页共37页灵活的市场时段来影响市场，使需求与供应间达到相对的平衡。具体做法是：若某产无法解决，那么销售和营销人员进行磋商，反向影响市场：延长交货期，反向实施某种促销活动，例如如果短缺17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器，这样，大量将其设置为默认配置来拉动销售或干脆做促销。正是因为需求与供应之间这种动态的DELL公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，实现了降低库存的目标。DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。DELL公司能够就将自己的库存周期降至4—5天，极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存，效益显而5.4DELL的生产管理：DELL的设计总是与市场走在一起，由市场部门对设计部门提要求，设计部门在确定产品时要得到市场部门的认可。DELL在产品开发上，对不同的细分市场顾DELL的产品开发实际上是供应链上的新品开发，除了前面所说的要将客户的需求引入新品开发的立项和论证上，DELL也将供应商邀请进产品开发的整个过在全球有七个生产基地，它的供应商遍布全球，为了适应这种全球性的生产方式和筑了产品信息数据库，建立了一个统一的产品设计系统平台。通过该软件各生产基地和战略伙伴的授权人员可以查得产品的明细表(Billof提高了产品开发、改进的步伐，增强了与供应商的合作。够把快速制造与直销很好地结合起来。DELL一直是JIT制造的典范。为了做到这点，它坚持计算机部件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内。为简化和部件供应商的协调手续，尽量减少供应商的数量，专门挑选那些能够满足其部件DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第27页共37页地区的供应商提供，优惠条件上的损失由于部件供应时间缩短带来的利益得到补伴关系与协调关系，达到相互之间信息透明化，实现了JIT敏捷制造。渠道去完成产品的销售。DELL由于采用直销模式，由客户自己选择、配置产品，只有在客户确认了订单，工厂才开始按单生产(BuildToOrder:BTO)。BTO是对DELL在实现按单生产的同时，又具备标准化生产的高效率，这其中的核心有(1)销售人员对顾客的管理，常以IT专家的建议修正客户纯粹的“个性化”(2)后端供应链和生产已经完全实施了信息化、标准化和规范化，做到了以DELL对于自己的产品，事先都不作设计，但会设计好范围，让消费者根据不通知产品，法律，财务等各个部门。产品部门确认产品备件，法律部门确认合同的合法性，财务部门审核收款条件，各个环节完全通过后，生成详细的配置确认表，北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第28页共37页司，准备配送，货运公司在规定的时间内将货物送到消费者手中。如下图：发发货发货准备包装测试装配配件准备预生产发货阶段订货阶段图5-4DELL的生产链管理图DELL这种大规模的快速定制，也离不开他高度信息化的物流链，和他严密的在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然原料不足，主管人员就会立刻通过互联网发布给供应商需求信息，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，通过互联网都能在几个小时内完成。通过互联网，DELL还向客户提供了各种产品的信息和客户获取所需的资料，特别是技术资料。而且设立在线客户反馈，方便客户及时寻北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第29页共37页因特网加速运作因特网加速运作供应商DELL客户虚拟整合生产量首页服务支持供应链上库存部件的运转质量资产管理服务DELL服务供应商图5-5DELL供应链数据管理图大规模定制化生产的好处>符合DELL以客户为中心的理念，通过获取订单，可以快速的响应客户的》网上定制降低了企业的销售成本，省去了分销这一环节，提高了企业的营》通过订单把客户的新理念带到了企业产品中，扩展了企业的创新思维，促》让企业真正实现了柔性生产，达到了“零库存”的状态。》客户可以更全面的了解DELL的各种产品。》可以便捷的定制符合自己的个性化的产品，消费者占据了主动权，由他们》可以减少开支，得到的售后服务教好。5.5物流运输管理输出(Outbound),以及原材料退还给供应商和产品从客户处退回公司的活动。北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第30页共37页对于任何一家公司来说，有两类运输成本必须考虑：内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货，就会发生内生运输成本；公司将产品送达顾客，就会越来越多的制造公司通过雇用专业后勤公司的方式来巩固供应和运输环节DELL也不例外，它相信，管理整个供应和发货的环节并不是他应倾力关注的业务其需要注以热情的是自己业务范围内的事情。所以DELL将物流方面的业务都包给第三方物流公司，例如UPS、DHL等，借用它们的资源为供应链服务，由本公司的物流部控制协调。这样一来，DELL就不必要拥有庞大的运输队伍，不用设置仓库，既节约了资本，又利用物流公司的规模效益降低了成本，集中企业的优势，提在前面的需求管理中我们提到了供应商仓储中心和供应商管理库存(VMI)的方法，在这种管理方法中，真正设立和管理仓库的是物流公司而非供应商，所谓的供应商管理库存只是指在仓储中心里的库存水平是由供应商决定的，通过共享的信息系统，供应商根据DELL每天生产的实际需求发指令给该物流公司，由物流公司迅速将货物送至DELL的生产线。物流公司可以将不同供应商所要送的货物进行集中规划，安排出一种最省空间和时间、费用最低、效率最高的运输方式。这种专职的物流公司简化了供应链的复杂性，降低了成本，减少了提前期，提高了对客户的响应，保证了产品的准时送达。DELL在进行产品设计时也必须考虑到物流的便利。以包装箱的设计为例DELL要求设计时既要满足运输的要求，又要减少包装材料的使用，尽量减小所占用的存储和运输空间，以降低成本。为此，DELL专门设计了一种称为多层包装(Multi-Pack)的包装箱，在一个大纸箱里能容纳十台电脑，而不是每台电脑占用一个包装箱，这种方式既便利了运输也节省了成本，当同一客户购买超过十台以上的电脑时，销售人员会建议他采用这种包装，对客户而言，客户既可以节省费用，又5.6客户关系管理客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增客户细分是客户关系管理系统中的一个重要内容，其目的是为客户提供一对一的个性化服务。公司在做市场活动策划时会根据不同的客户制定不同的市场活动策略，同时在策划前必须明确其目标客户，使市场活动具有很强的针对性，这样才能用最小的成本来达到市场活动的最好效果。北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第31页共37页大多数公司主要是做产品细分，DELL公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。DELL认为分得越细，就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。由于省去了中间商环节，DELL直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而DELL对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。细分化的做法解决了DELL公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，DELL公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，DELL又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。如下图所示：1994年，1994年，大型公司中型公司全球性企业客户大型公司市型公司联邦政情小型顾客政府与教育机构教育机构小型公司费者州政府和地方政府小型顾客$120亿大型顾客图5-6DELL的市场细分5.6.2售后服务与支持售后服务与支持是客户关系的一个重要组成。由于DELL采用直销模式，每一台电脑是直接到用户手里的，DELL记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。DELL设立呼叫中心(CallCenter)来处理客户的售后服务于支持请求。客DELL公司的供应链管理研究北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第32页共37页户的售后服务要求通过热线电话直接到DELL公司，DELL公司聘请了数以千计的技术支持人员24小时接听电话，以保证90%的问题可以即时通过电话解决，从而极大缩短了售后服务所需要的时间和费用，提高了客户的满意度和忠诚度。下图是的90%的问题即时通过电话解而行业内的平均水平是27%。这之间的差距这是由直接模式带来的，也真是这差距使DELL留住了客户，提高了市场份额。在售后服务方面，DELL的优点在于防患于未然。DELL内部有一个很重要的指标IFAIR,即产品百万分之瑕疵率。当DELL的售后服务CallCenter收到客户的技术支持电话，如果确定是由某个部件引起的，它就会被记录下来。IFAIR有两个么问题，是否也是某部件的问题。这大大缩短服务时间，直接找出问题的根源，提高效率，节约成本。(2)这不仅解决了问题而且从根源上防止了问题的发生。产品质量提高了导致客户满意度提高、售后服务压力减轻，降低了成本，提高了北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文