2023年虚拟时空撮合

虚拟时空撮合真实职业供求

互联网招聘成功率两成

在众多人才流动的方式中，哪些更方便有效、哪些更受求职者青睐呢？近日中华英才网

以“您是怎样找到现在这份工作的”一题进行了为期两个月的调查。结果显示：人才招聘会

占36%,亲戚朋友介绍占24%,互联网占23%,报刊杂志招聘广告13%,人才中介机构、

猎头公司占4%。

惯以虚拟为特征的互联网竟然向传统方式“叫板”，除招聘双方观念的改变以外，IBM

等大公司的带头作用也不容忽视。早在去年年底，IBM就打出只在网上招聘的策略，一些

企业纷纷效仿，通过互联网招贤纳才，加之近一时期com”成为时尚，互联网招聘没有

不火的理由。

互联网上花开朵朵之际，纸媒体难免暗自落寞。不过，虽然只有13%的求职者表示通

过报刊杂志上的招聘广告找到可心的单位，但由于调查的局限性，这一数字并不意味着纸媒

体的衰落。（中国人力资源管理在线）

美国进口高科技人才总量中国居第二

华声报

美国虽然执全球高科技牛耳，但仍然缺乏人才，须大量自海外“进口”，每年发出大量

的H-1B签证，其中以印度占46%最高，中国10%居次。

H-1B签证的对象是具有特殊特长的外国人，有效期三年，由于美国资讯科技的快速

发展，高科技公司不断向政府施压，要求扩大H-1B签证的名额，去年及今年的名额已增

加到11.5万人，1997年的名额只有6.5万人。

如以发出对象分析，印度、中国、加拿大、菲律宾、韩国、日本、英国、巴基斯坦及俄

罗斯是得到H-1B签证的最多国家。

这些外国人通常是通过介绍所，得到美国高科技公司的雇佣，美国的高所得对印度及中

国的人才而言，毫无疑问具有最大的吸引力。

但H-1B签证也引发了许多争议，如美国员工就抗议，廉价的外国人力影响了他们的

就业，也有被介绍到美国的外国人根本不符合条件。H-1B签证人数于去年及今年到达高

潮，明年将降到10.7万人，2002年将回到6.5万人。

•北京市副市长刘志华在刚刚结束的中关村科技园区首次年度工作会上宣布，科技园区将於

今年五月底前在美国硅谷设立办事处；他并宣布，科技园区今年技工贸收入计划达到一千一

百亿元，增长幅度超过百分之三十。

刘志华说，与建设世界一流科技园区的目标相比，中关村科技园区建设缺乏高素质的创

新人才。因此，园区管委会将推出一系列措施来加强这方面的工作，包括决定在美国硅谷设

立办事处，设计海外留学人员回国创办企业的全套服务方案。

此次会议确定的今年把吸引人才作为园区工作重点，是贯彻九九年六月国务院关於加快

中关村科技园区建设批覆的一项重要内容。批覆后，科技园区由一区三园扩展为一区五园。

■据有关部门透露：今年北京部分企业将被允许自定年度工资水平。

今年，北京市劳动和社会保障局将在发布“工资指导线”的基础上，试行对本市少数重

点行业发布“行业工资指导线”，同时对具备条件的深化工业管理体制改革试点企业和北京

市劳动工资综合配套改革试点企业，试行自主决定工资办法。企业可遵循政府部门发布的工

资指导线，依据自身经济效益和人工成本状况，通过集体协商自主确定年度工资水平。

2002年前，北京市对建立现代企业制度、完成公司制改造、公司法人治理结构健

全的企业，放开工资总量的直接调控。（中国人力资源管理在线）

微软推出吸引人才新举措

微软公司为了留住顶尖人才，已悄悄推出一系列新的奖励制度，包括超过往常数量的员

工股票期权和额外的休假等。

股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，最多可达200,000股。

据知情人士透露，微软最近提拔的30多名副总裁中，有些人就有资格享受该项奖励。微软

拒绝就奖励的规模作进一步解释，该公司人力资源部经理黛博拉.威廉汉姆表示，公司非常

注意建立长期的激励机制。

作为软件界巨头，就像其他成熟的技术公司一样，微软的管理人员和工程师也纷纷跳槽

到互联网新创企业和风险投资企业。微软对大学毕业生的招聘也面临着艰难的竞争，毕业生

们觉得选择互联网企业会有更多的机会。虽然最近股市调整使微软有所起色，但公司还是笼

罩在反垄断法案的阴影中，还面临着个人电脑软件的信任危机。微软的措施显然具有针对性。

微软内部断断续续地流传着与新雇员待遇有关的所谓的“合伙人”计划，有人相信这会

影响首席执行长史蒂夫.巴尔默有关阻止高级雇员流失的决策。在一次会见中，巴尔默先生

表示，公司希望员工能感到在微软有较好的发展机会，但他没有透露奖励细节。

威廉汉姆表示，最近的晋升和股票期权的增加并不是公司奖励计划的正式组成部份，也

不可能靠它来保持人才优势，这不过是为了适应公司发展的需要。他们也会像其他任何一家

公司一样，希望人尽其材，并对作出贡献的人员加以奖励，会有许多微软人得到员工优先持

股权。看起来任命副总裁和杰出工程师不像是舆论宣传。

微软最近几个月提拔了一批副总裁，包括网络服务市场部经理约瑟夫.梅迪，移动设备

部本.沃尔德曼和威尔.波勒。公司还为从事关键工作的软件工程师设立了“杰出工程师”

的头衔，乞今为止，已有13人荣膺“杰出工程师”称号，威廉汉姆表示，不久会有更多的

人荣获这一称号。对公司的贡献不同，持有股票期权的数量也有所不同。有些高级管理人员

的持有量至少是正常分配量的5倍，但这是在做出成绩后发放的。

四月初，微软宣布了它的人事变动，提拔了一批员工，这是为推出所谓的“新一代Wi

ndows侍服系统”作准备。此外，公司还为高级管理人员增加奖励性休假，以平衡工作

和家庭生活的关系。当然，许多忙碌的高级管理人员从来没有用完分配给他们的假期。（中

国人力资源管理在线）

高科技全面监视员工

【明报专讯】美国管理协会周五指出，随电信装备普及，雇主监视员工的情亦日趋

普遍，估计目前已有近四分之三的美国公司监视员工的电话、电子邮件、以及上班时上网

和查询电脑档案的情。

美国管理协会最近的调查发现，五分之一的美国公司曾经将滥用办公室设备的员工开

除。

美国公司开始进行此种监视行动，是由于新科技令雇主的权益容易受到侵犯。例如，电

子通信让员工比过去更容易将商业机密泄露给公司的竞争对手。此外，雇主亦担心员工利用

上班时间上网、玩ICQ或是下载个人需要的资料而耽误公事。

然而新科技也使雇主比过去更容易监视员工。美国管理协会的贝尔表示，从隐臧式的监

视摄影机到锁住某些电话号码或网址的电子装置，监视员工的新科技已多得不胜枚举。

按过什么键也知道

她说，雇主可以监视员工利用电脑查询档案的情形、贮存语音邮件、查阅电子邮件内

容，目前甚至还有一种低价的CD,可以捕捉员工使用键盘的每一个动作。

某些员工认为这种办公室的监视行动已经侵犯他们的工作权利，因而控告公司，但有

律师指诉诸法律作用不大。

他说：“法院的判决一直是对雇主有利的，声称工作场所的任何电脑设备都是雇主的财

产，因此雇主有权监视员工使用的情形。”

然而，该律师亦指出，由于许多公司已开始鼓励员工在家上班，以私人电脑存取与工

作有关的电子邮件，住家与办公室的界线已逐渐模糊。既然“工作场所”定义改变，雇主财

产所有权亦可能发生改变。

人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴

传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工

作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在

的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中

人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源

部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。

企业的经营管理对人力资源部门要求的提升：

企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的

众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人

力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织

保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。

在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这

样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处

理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资

源部门自然是仍无威信可言。

人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认

识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发

展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，

首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作

为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作

用。

人力资源部门“尴尬”：

在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企

业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。

大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战

略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人

力资源的发展趋势上有相当大的差距。

人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的

后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发

挥，无法树立起其应有的权威。

实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在

进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业

的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企

业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出

建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略

伙伴关系就无从谈起。

要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究

问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角

度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资

源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

角色转变对人力资源从业人员的要求：

从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管

理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定

计划方面。

从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、

各种培训I、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇,

做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择

有利的资源提供商，提高效率。

此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门

提供增值服务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职

能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员

工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作

是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标

准。

人力资源工作在企业管理中的作用“量化”

人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比较难，即使是在对人力资源管理体

制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源

开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原

理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰

的关系变得很这困难。虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作

做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方

面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩

的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的

具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是

资源支持，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的资源支持。

未来展望

做为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才

的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合

起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策

的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最

终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。

美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才

能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的

才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略

和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值

观。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任EdwardELawlerIII预测未来的人力资源管理

者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和

生意人、员工代言人和人经理、实践者和咨询顾问。

中国企业人力资源管理模式

下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败

的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行

为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源

管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运一一中国两种典型人力资源管理模式分析，《中

国人力资源开发》1999年第2期）。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有

些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了

探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层

关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际

上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到

几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员

的看法不外乎两种类型：

1.员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动

力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的

指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,

想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明

显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始

人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2.员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。

员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体,

首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们

也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目

标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境

中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认

识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提

到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可

以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于

被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1.自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上,

产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的

外化；

（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；

（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；

（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2.以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的

基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表

现作出的；

（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结

果;

（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；

（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其

目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

(5)将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发;

(6)“着眼于人”是企业一切工作的出发点；

(7)工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现

随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重.

人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正

体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。

但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时,

不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响

下的心理、行为表现。

1.封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人

力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

(1)人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；

(2)员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；

(3)员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意

义，放弃责任；

(4)企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；

(5)员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；

(6)企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2.开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力

资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

(1)企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；

(2)所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；

(3)所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；

(4)企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决

策的制定；

(5)企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；

(6)每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标;

(7)员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的

影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发

展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式(请见下表)。

国内知名企业的人力资源管理理念表

企业名称

主要理念

员工表现

理念综合分析

联想集团办公司就是办人职责明确

积极性高

团结协作

不断创新

参与决策

企业主人感

集体利益为重

士气高昂

以人为本，绝不是“雷区

拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。

人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的，当你能很好地管理这些人才的时候，他们能

帮助你实现企业腾飞的梦想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己;领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可

以出人才的机制

长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标

的管理

春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变

小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。

荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。

TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要

练就一支好的队伍。

横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。

格兰仕集团人气，企业最大的财富。

杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。

主要参考：《领袖商论》(上、下)中华工商联合出版社(1998)

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

企业名称

主要理念失误

员工表现

理念综合分析

某

A

集

团

某某总裁总结的“二十大失误”：

1.决策的浪漫化；

2.决策的模糊性；

3.决策的急躁化；

4.没有一个长远的人才战略；

5、人才机制没有市场化；

6、单一的人才结构；

7、人才选拔不畅；

8、企业发展缺乏远见；

9、企业创新不力；

10、企业理念无连贯性；

11、管理规章不实不细；

12、忽视现代管理;

13、对国家经济政策反应迟缓；

14、利益机制不均衡；

15、资金撒胡椒面；

16、市场开拓的同一模式；

17、虚订的市场份额；

18、没有全面的市场推进节奏；

19、地毯式轰炸的无效广告；

20、国际贸易的理想化。

经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中；军阀割据，占山为王;总裁说了不实施……不

管是某A集团，还是某B集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他

们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的

“家长式”作风；并缺乏具体落实措施。

某B集团决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理

的管理程序，急躁冒进。拿回扣走人、头脑发热、盲目自信......

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）,《企业革命》中国人事

出版社（1998）

根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、

理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团

结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”

模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自

为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是

应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴

衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义,

在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态,

采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看

法。

1.目前国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡

具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，

只有35.8%的工人回答“愿意"超产，只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感

普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时

注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只

有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售

情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满

足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就

业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的

青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工

表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己

的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到

了类似的结论：有41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意，仅次于对“培训机会”不满意的比

例（56.7%）。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿

意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%,追求“管理型”职业生涯的比

例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列

第6、第8位。激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却

未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就

感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定

的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了

非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因

素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受

到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工

表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”,

“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受

到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水

平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济

地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给

人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就

充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒

弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动

的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组

织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采

取有效管理措施的一些建议（见下表）。

需要层次与管理对策表

需要层次

激励（追求的目标）

管理策略

（1）生理的需要

工资

健康的工作环境

各种福利

待遇奖金

保健医疗设备

工作时间

住房福利设施

（2）安全的需要

职业保障

意外事故的防止

雇佣保证

退休金制度

意外保险制度

（3）归属与友爱

友谊（良好的人际关系）

团体的接纳

与组织的认同感

协谈制度

利润分配制度

团体活动计划

互助金制度

教育培训制度

（4）尊重的需要

地位、名誉

权力、责任

与他人工资之相对高低

人事考核制度

晋升制度

表彰制度

选拔进修制度

委员会参与制度

（5）自我实现的需要

能发展个体特长的组织环境

具有挑战性的工作

决策参与制度

提案制度

研究发展计划

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。

反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空"，看破“红

尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更

强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作

出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十

二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员

的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相

当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的

需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式

千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结

合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。

从后台走向前台

一人力资源管理新模式

•张见明苏燕燕•

--传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为

后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项

资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认

同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管

理模式得以确立。

--与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对

人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只

有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业

管理的轴心。

后台式的人力资源管理现状

--目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调

动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场

的变化。

--这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供

服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。

因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规

划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源

部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地

位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行

动，是一种被动式的反应(reactive),它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指

导实践。

外部环境对人力资源管理提出的新需求

--Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。

在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一

不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。

--这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务

流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管

理者面临的日常事务。走动式管理(walk-aroundmanagement)、开卷式管理(open-book

management)等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而

建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法

适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。

--尤其在IT行业，人力资源管理的特殊性更是非常明显：从业人员普遍具有年轻化，流

动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管理提出了更高

的要求。

人力资源管理的解决方案

--前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必

要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性

预测。

--动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式

也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位

调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公

室。

--轴心式：在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器

中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的

组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务(CHO,

ChiefHROfficer),并在其它部门建立人力资源岗位。

--实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上

的战略：企业、跨部门及部门。

--企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资

源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“WhafsInltForMe”。企业

必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导

活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

--跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。

--部门层次上，又分为两种情况：

--1.人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源

部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源

部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训I,帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；

更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行

者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功

能。

--因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立

对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并

挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们

同样是企业技术、产品创新的资源。

--2.其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，

许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认

识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重

要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，

共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。

----企业要真正有效地运行，必须使人(people)、流程(process)、技术(technology)这三

者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动(technology-driven),变为业务

驱动(business-driven).人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合

及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。

--人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部

环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管

理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管

理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整

个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他

每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性

有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。

吸引人才，留住人才

--据调查，美国目前的高科技人才有85万的缺口，技术人才极其抢手，美国国会已准备

通过法案，大幅吸引高科技人才入境。所以作为老板，不但要考虑如何找到人才，还要考虑

如何与竞争对手和猎头公司进行斗争,保住自己现有的人才。而作为员工则可以稳坐钓鱼台，

待价而沽，还可以通过Internet很方便地查询到市场上的人才价格，并且据此和雇主讨价还

价。

--为了保住自己的员工，老板们真是绞尽了脑汁。更多的公司将更多的钱花在改善员工的

工作环境，例如修建游泳池、健身房、幼儿园等，使他们的工作方式更加放松和惬意。专家

指出，要想留住或挖到人才，要从3方面考虑：1.良好的收入，包括薪酬和股票期权；2.个

人发展的空间；3.工作条件和生活的质量。

人力资源管理面临的挑战

采用内部网给人力资源部门带来如下挑战：

营销人力资源部门必须向员工个人和其他部门证明，它不是技术贫民窟。它可以通过

开发具有成本效益、人人都可利用的内部网应用软件，让大家认识到这一点。

电脑知识有些员工也许需要学会一般的电脑知识和具体的网络知识。人力资源部门可

提供所有层次的课程，安置或开发互动式语音反馈系统等辅助系统，让人人都能够熟悉网络

技术。

保密员工连接别的网址上的网页时，就会出现泄密。还有个危险是，员工会进入别人

的数据库，或对自己的数据修改不当。人力资源部门必须同信息服务部门密切合作，建立其

内部和外部的安全机制。

设立“知识主管”

在国家创新体系中，企业既是构成技术创新系统的核心，又是构成知识应用系统的要素。

知识管理的本质就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。它不是对信息管理的简单复

制，而是对信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来以进行大量创新。知识管理既着眼

于显性知识，更着眼于隐性知识，显性知识易于整理和储存，而隐性知识则是企业员工多年

经验的体现。加强知识管理的目的不是因为员工拥有了某些秘密的知识，而是因为他们拥有

不断创造新的有用知识的能力。

知识管理重视激发企业向学习型组织的转变。对显性知识，员工通过许多渠道即可轻松取得,

这与一般的传统企业并无两样，但是对于隐性知识，知识管理则善于调动企业各层面员工的

潜能，创建“学习型的企业”，鼓励员工终身学习，充分发挥知识团队的高效率。美国著名

管理学家彼得•圣吉在其《第五项修炼一一学习型艺术和实践》一书中指出，全世界的管理

和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。因为未来企业唯一持久的竞争优

势就是：“有能力比你的对手学习得更快”。未来真正出色的企业将是学习型企业，将是能够

设法使各阶层员工全身心投入并有能力不断学习的企业。因此知识管理同传统管理过于重视

规章制度建设不同，传统企业的组织结构，是按照刚性管理的要求设计实施的，企业内部的

沟通有着很难跨越的层级鸿沟，而知识管理强调的是培育学习型企业的企业精神。

知识管理重视知识的共享和创新。未来知识经济条件下，企业之间的竞争取决于企业整体创

新能力的提高，因此有效的知识管理远不止拥有齐全的软硬件培训系统，而在于企业的决策

层将集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司的员工为了保住自己的位置

而隐瞒信息，如果公司里所采取的安全措施常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么将对

公司构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求员工共同分享他们所拥有的知识，并且要求

管理层对那些做到这一点的员工予以鼓励。成功的知识管理可以给公司带来显著的收益。

知识管理同知识经济时代一样，一旦被人们所认识和接受，就会产生巨大的效应。世界上以

美国微软公司为代表的学习型企业越发显示出强大的生命力，并创造出巨大的财富。目前，

在美国排名前25位的企业中，有20家设置了“知识主管”的高级职位，用知识管理的模式

改造着自己。在我国，联想集团公司、北大方正集团、上海施贵宝制药有限公司、上海宝山

钢铁公司等优势企业也在积极地进行知识管理的探索和实践。

走出传统的人事管理行为

我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它对于国家工作人员队

伍建设，调动广大职工积极性，完成各个历史时期的建设任务，起了积极作用。

但是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉

开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。虽然近年来已经有了明显的进

步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。

1、人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、

工资标准等方面自主权不够。

2、传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要”时发挥作用，如人手

不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。

3、传统的人事管理主要着眼于当前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前

劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的

成本费用。

为此，人事部根据国家的两个转变，制订了《人事工作1996—2000年规划纲要》，明确

要求在本世纪最后的5年当中，人事工作要实现两个调整，即把适应计划经济的人事管理体

制调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理体制上来;把传统的人事管理调整到整体性

的人才（力）资源开发上来。

人力资源、人力资源开发、人力资源管理是本世纪六七十年代以后广泛应用的术语，与

传统的人事管理相比，有以下特点：

1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，

因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是

国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人

力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也

就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。

2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，

以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面

的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入

产出的最佳值及最佳方式。

3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括

有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、

调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

那么，在新的历史时期如何走出传统的人事管理行为，又如何做好人力资源管理呢？笔

者认为主要从以下两方面来考虑。

一、从宏观上，主要采取以下步骤：

1、对人力资源总量和结构现状分析。

2、调查研究，确定全国或全球的人力资源发展的主要问题。

3、确定人力资源发展的指导方针和战略目标。

4、调整人力资源结构，包括专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构等。

5、加大培养力度，全面提高人力资源的素质。

6、实现人力资源的合理配置，加强人力资源的合理利用的制度的建设。

7、积极推进人力资源管理配套改革，如养老保险、失业保险、医疗保险以及住房、就

业、户籍制度、身份界限等的配套改革。

8、加快政府职能转变，加快完善市场体系，特别是劳动力市场体系，建立和完善人才

中介机构，实施对人力资源的培训、评价、流动、就业指导、人才交流、劳动监察、劳动仲

裁等的管理。

二、从微观上，主要做好以下工作:

1、在组织机构上大胆改革，提高人力资源管理部门的地位与作用。成立人力资源部，

使它有更大的职能，把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发；改变传统的人事管理

缺乏独立性的附庸地位，取得直属主管（如第一副手）的领导，参与组织的总战略的制定等,

提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。

2、加强人力资源管理队伍的建设。注意提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结

构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开

发人力资源的优势。

3、组织设计。没有组织就没有管理。对于企业来说，最重要的是做好企业的经营问题

和组织问题，所以要选择恰当的经营体制、领导体制及业务管理体制，设计管理信息系统等。

4、制订人力资源计划及人力资源管理政策。根据企业目标、任务及组织设计，确定企

业对各类人员的需求及人员来源，制订开发人力资源的各项政策、制度，如劳动用工制度、

干部政策、分配政策等。

5、人员补充或更新，包括招聘、考试、选拔新职工，安排年老或不适合组织任务需要

的员工离退休及辞职辞退等。

6、员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、

在职发展培训等。

7、薪资、奖惩管理。确定每一职位的工资标准，并根据制定的政策及员工的表现确定

分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的。

8、工作与生活质量管理，包括劳动保护、工业卫生、员工关系、集体福利等。

9、员工的考核评价，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等

方面的考核和评价。

根据十四届五中全会，从现在起我国的改革开放和现代化建设将进入一个重要的历史时

期，所以，人事工作也应以经济建设为中心，服务于经济建设，从而大力开发人力资源成为

未来人事管理的趋势。

现行人事部门存在的问题及思考

人事工作正处于一个重大变革时期，不少情况需要去探索，不少经验教训也需要去总结。

但是，现行的很多人事部门还缺乏全面地系统地管理内容，整天的工作陷于具体的重复的程

序性事务堆中，还没有对人事工作形成详细周全的规范性制度，对工作中的一些问题和环节

没能有效地管理，人事工作者的素质也面临着进一步的提高等。这就需要，我们人事工作者

在工作中不断创新、不断摸索，找出适合自身特点的新路子和新方法。

一、管理内容结构化、系统化

管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成

独立的条块进行全面系统管理的管理方法。

一个人事部门的管理，从时间上来看，其工作主要是以下三方面的相关内容，即：人员

的进、人员的中间环节、人员的出；从工作内容上来看，有人员调入、培训、聘任、上岗、

职务晋级晋升、离退或辞退等；从工作性质上来看，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、

身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。

从以上可以看出，上述管理分类明显地具有结构特点，可以将工作独立成为一个工作单

位，所以可以将人事工作结构化；同时，有的工作可能又有交叉，形成网络结构，即系统结

构，所以又可以将其系统化。这样以便于工作职责明晰，权责明确，更有利于人事工作形成

一个有机的整体，更好地协调一致地开展工作。

二、管理制度化

尽管一短时期以来，已经提出管理要制度化，但是，传统的封建的管理思想、手段依然

存在，集中地表现在“一人说了算”上，按惯例来工作，工作政策依据不足，制度不健全等

方面。人事管理的制度化，这是走群众路线的需要，也是深化改革的呼唤。

1、建立健全人事制度。有的人认为，制度是国家来定的，单位只是照章执行而己。其

实不然，制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且还包括本单位在不违反国家制度的前提

下，自己根据实际情况制定的办法和制度细则等。可以根据管理内容结构化的思想，分块、

系统地制定人事工作各方面的办法。形成有章可循，按章办事的工作作风。避免或尽量减少

工作主观随意性，以及由此而给工作带来的不必要的麻烦。

2、增强人事工作的民主性。

用民主促进制度，用制度保障民主。民主与制度是一个问题的两个方面，不能将两者割

裂开来。没有民主，就不会有制度，没有制度，也不会有民主，所以一定要建立健全人事工

作的民主性。通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党

委集体讨论来决定人员的选拔任用；通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩，用以

确定工资与奖惩。

三、权责相当化

权责相当是指一定的权力与一定的职责相适应，或一定的职责与一定的权力相适应。

在现阶段，人事部门出现了权责不相当的情况。一定程度上，承包制、厂长负责制的实行，

现代企业制度的建立，对人事部门的权限有所影响，这是合乎发展规律的。但是，事实上，

很多人事部门的工作职责目前只限于办理用人关系等方面的日常具体事务了。

应该说，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，还

应拥有与职责相应的权力或更大的职责，去进行组织的管理、协调与优化资源配置工作，而

管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。

在美国，直到近年，“人事部”才被普遍地认为是企业的一个职能单位或部门，主要负

责制定政策、规划及公司的招聘、雇佣、培训、评价、奖励、审议、惩戒等工作。过去，这

些传统的人事职能被看成是程序性或事务性的工作，公司在这方面的花费也仅仅被看作是一

种支出。但是，近年来，情况发生了变化。人事部门的职能正在日益被看作是企业管理或行

业管理的组成部分，而不是一个孤立的单位。它逐渐被视为一种资产和投资，而不仅仅是一

种支出。

通过以上分析，人事部门的权责问题主要通过以下途径来解决：

1、领导放权。

2、理顺人事部门管理与服务职能的关系。

3、开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。

四、机构设立科学化、灵活化

在我国，现行的人事部门大多设立劳资与人事两块机构或人劳部门一个机构，主要是根

据本单位的情况灵活设定的。但是，随着社会的发展，其中的矛盾也日益突出。如一个人事

部门，人员、编制不变的情况下，它除要管理干部劳资工作以外，同时，可能还要承担向各

级各部门上报各类统计报表，管理各种保险、住房基金、职工培训等大量的工作。象这类工

作没有专职的人员从事，每个人都是一身多职，使得有很多工作是管也管不好。

根据市场的发展，改革的需要，人事部门机构需要科学地灵活设立.

1、大中型组织中，加大改革力度，实事求是，根据工作量及内容繁复程度，可以将人

事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护

管理、各类保险管理等股或组。

2、小型组织、个体私营经济，甚至中型规模单位将人事部门工作内容设在综合部门，

设立虚体人事部门，如国外一些公司，它没有专门的人事部门，人事部门的职能由经理部的

人员兼任，或者主要的工作由下面一线中选拔出既懂管理，又懂技术的工作人员兼任。这样

既减少了冗员，又加强了管理，提高了工作效率。

五、人员专业化

目前，人事部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：

他们懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置；善于做职工思想政治工作，协调各部门各

层次之间的人员、部门的关系等。但总得来说，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，

他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。

值得庆幸的是现在已经有一些部门开始重视这个问题了。他们的主要策略是：

1、吸收、接纳纳受过专门教育的专业性人才。

2、对人事工作者进行专业培训。

3、加强调查研究，加强横向学习。

其实，在市场经济形式下，随着政企分开、党政分开，建立现代企业制度的形成，作为

人事部门本身也应该改革，走在改革的前列，走出改革的榜样。这也是组织改革的一个重要

组成部分。

人力资源规划的内容与程序

人力资源规划的内容

狭义的企业人力资源规划包括两个层次：

①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的

安排。

②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、

保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。

这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等

部分构成。如表L6-3所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

表1-6-3人力资源规划内容一览表

计划类别

目标

政策

步骤

预算

总规划

总目标：（绩效、收缩、保持稳定）

基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）

总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）

总预算：XXXX万元

人员补充计划

类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等

人员素质标准、人员来源范围、起点待遇

拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗

招聘挑选费用

人员分配计划

部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。

任职条件，职位轮换范围及时间

略

按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算

人员接替和提升计划

后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标

全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置

略

职务变动引起的工资变动

教育培训计划

素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风

培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）

略

教育培训总投入产出，脱产培训损失

工资激励计划

人才流失减少，士气水平，绩效改进

工资政策，激励政策，激励重点

略

增加工资奖金额预算

劳动关系计划

降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满

参与管理，加强沟通

略

法律诉讼费

退休解聘计划

编制、劳务成本降低及生产率提高

退休政策及解聘程序

略

安置费、人员重置费

3、人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

(1)人力资源规划的步骤

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有:

产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等

企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企

业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，

《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划

时:应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系

统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科

学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直

接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力

资源的需求得到满足。

(2)规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制

定满足未来人力资源需要的行动方案。

①当前评价。

管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计

算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是

一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学

历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项

调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技

能。

当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职

务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博

伊斯一凯斯凯德公司(BoiseCascade)中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其

工作取得绩效，最少需要具备什么