项目管理交流

项目管理交流第一部分项目和项目管理第二部分长安的项目管理目录项目和项目管理什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。。。。项目的特点临时性：临时性并不意味着项目的持续时间必然短一次性:有始有终；独特性:可交付成果具有独特性；实现某个具体的目标；项目受到一些约束(时间、进度、成本等）；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计划和控制来防止失败。项目的三个约束条件质量成本时间牵一发而动全身范围风险项目有始有终开始和结束独特的产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制运营重复的正在进行的重新设定目标，继续项目与运营的关系1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、修理汽车6、设计一门新课程

请判断以下哪些是项目？什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】。“项目管理”管什么？管理好一个项目要做哪些事情？要抓住哪些关键环节?九大领域五大过程项目管理的三大关键评估/衡量计划执行控制指导任务执行调整任务执行调整项目计划长安的项目管理项目的启动阶段项目的启动阶段项目启动前的可行性分析正式授权（批准启动项目&确定项目负责人）确定要做意向开发的新品公司决策批准项目启动公司战略公司现状市场需求可行性分析风险评估决策批准会议纪要正式下发项目总监确定新项目启动项目的启动阶段产品策划部门主导产品规划会项目的规划阶段项目的规划阶段明确项目工作范围确定项目目标制定项目工作计划确定要做什么范围管理项目范围管理：包括确保项目作且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。产品范围(ProductScope)

：——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。根据产品需求来衡量产品范围是否完成。项目范围(ProjectScope)

：——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成。新项目的规划阶段项目的规划阶段产品开发不等同于项目管理预研阶段方案阶段设计/验证阶段投产启动阶段整车系统部件FKOKOSISCPTDRDCPLRCCLSJ1FSPD产品开发OD项目管理产品开发过程项目管理过程产品目标交付优秀的产品项目目标按时按预算交付WBS展台设计\制作新项目的规划阶段3.设计1.1项目启动1.3项目计划1.2开工大会1.5团队建设1.4项目沟通1.项目管理4.实施2.创意5.验收2.1需求分析2.1.1子需求11.7项目总结1.6风险监控2.2创意概要2.4创意确定2.3创意沟通2.1.2子需求24.实施3.设计5.验收1.项目管理2.创意展台设计\制作5.2用户最终验收4.4.1单元制作4.4施工4.3下单购材料4.2用户确认5.1现场彩排4.1出施工图3.4出效果图3.3立体设计3.1分工4.4.3配套设施4.4.2组合安装3.5用户确认3.2平面设计新项目的规划阶段WBS项目的规划阶段典型分类典型性描述分级典型项目典型一全新平台,全新造型,全新发动机或搭载现有发动机S6F101、G401、Q103、A101、C201、E301、S301、B501-G13AB、CV6、CD101、B201典型二已有平台,上车体、下车体发生改变S5B211、C231、CX20典型三已有平台,全新造型,下车体不变S4C202典型四已有平台、成熟动力总成切换更换发动机S3悦翔搭载H15，欧诺+4G15V自动变速器匹配开发S3奔奔MINI+IMT、C201+4AT同系列发动机升级S2CM5搭载G13AB典型五已有平台外观调整传统意义上的三厢变两厢因此开发类型已逐渐被典型三取代，故不再作为典型性单独编制开发流程外观局部小改动（S1-S2级）S1-S2M10712款、B206CA-PDS流程体系S6&S5级项目S4级项目整车新能源示范运行项目S3级及以下项目（整车）出口海外市场产品项目明确项目工作范围---确定项目开发级别，根据各级别对应的开发流程确定项目工作内容目标确定（S.M.A.R.T.原则）---在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？

明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？项目的规划阶段项目的规划阶段确定项目目标---设计任务书下发你的项目有哪些计划？项目的规划阶段制定工作计划项目的规划阶段一级网络图项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划QTM表问题TOP10例会制度、汇报机制先期采购策略APQP人力资源分析项目的规划阶段KTM表预算管理同步图项目启动产品开发同步图一级网络图严格按照CAPDS产品研发流程进行研发。公司会议纪要批准项目正式启动。严格按照CAPDS流程制定一级网络工作计划。明确各研发环节同时开展工作的关系及任务。新项目的规划阶段V型图制定工作计划项目的执行阶段项目的执行阶段组建团队明确职责分工指定的人做指定的事流程执行不到位弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织复合型组织项目组织架构项目的执行阶段项目型组织职能型组织项目总监的职权仅次于项目型结构组织机构对项目的影响项目组织架构项目的执行阶段…研发团队职能支撑团队公司级管理层项目办公室研究一研究二市场部。。。质量部采购部生产工厂。。。X项目总监X项目管理员X成员X成员X成员X成员X成员X成员X成员X成员X项目总监X项目管理员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员项目一项目二X项目总监X项目管理员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员Y成员项目三工艺技术部X成员Y成员Y成员管理团队长安项目管理的模式目前介于在强矩阵与弱矩阵的之间。长安的项目团队项目的执行阶段设计总师性能总师造型总师试验总师动力总师STA工程师采购工程师制造主管工艺主管物流主管开发经理质量经理市场经理采购经理投资建线专员投产经理人力专员财务专员项目总监项目专员冲压总师焊接总师涂装总师总装总师工艺经理以项目总监总负责，各职能板块经理牵头推进的项目管理模式调动和利用公司各单位资源。长安的项目团队明确职能职责项目的执行阶段各部门项目管理支撑结构设计研发单位项目组科技及项目管理部质量部采购部市场单位生产单位工艺技术部战略规划部财务部制造物流部项目管理处科研项目处工艺规划所技术规划室先期质量处管理会计中心产品成本控制室采购管理处项目管理室产品策划处综合管理处项目室投资管理处物流管理处人力资源部兼职项目的执行阶段项目的监控阶段项目的监控阶段过程管控，风险管理计划跟踪变更控制1、项目会议机制的运行会议级别会议类型会议频率决策者XX项目业务讨论执行层不定期领域专家XX项目管理例会管理层定期项目总监产品开发项目周推进会管理层定期产品研发副总裁重大项目投产专题会决策层定期总裁或副总裁2、项目风险管理（KTM表）风险识别、评估：通过产品开发项目推进情况信息周报、月报，识别并评估项目风险项目督办机制：通过定期跟踪，检查过程执行情况项目建立了从下至上的会议机制，通过不同层级的会议来解决推动项目出现的风险。长安的过程管控项目的监控阶段CA-PDS要求的交付物成本、质量、进度CA-PDS流程网络计划明确风险、拟定整改措施、方案和计划项目组评审里程碑关键评价要素CA-PDS要求的交付物设计任务书质量目标书对风险、措施及方案进行有效评估，明确问题点设计任务书质量目标书项目组内评结论部门及评审结论里程碑关键评价指标部门级评审公司级评审风险评估和决策风险逐步升级、评估和决策的过程长安的过程管控——里程碑评审管理项目的监控阶段SI交付物评价指标里程碑评审标准---针对不同开发级别的产品开发项目，对其评审内容、评审标准及量化指标进行规范，确保评审质量，提升评审效率SC项目的监控阶段√控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，对项目范围进行控制，就必须保证所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理，未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。示例：1、范围基准与实际结果比较；2、偏差分析3、变更请求（包含预防措施、纠正措施）4、更新项目管理计划5、实施整体变更控制

XX发动机项目处于CC-LS阶段，在一次驾评中XX部门提出：发动机缺少装饰罩，不美观。建议增加该项配置。×项目范围得到控制。1、接受变更，开展设计、招标、定点工作。无措施无管理计划，推动缓慢。变更管理——范围管理项目的监控阶段项目的监控阶段绩效评估建立过程评价机制，制定涵盖进度、质量、成本、采购、生产等各方面的评价细则评估项目过程。排名技术研发部门市场部财务部采购部质量部管理信息部科技及项目管理部工艺技术部制造物流部工厂部门排名求和总排名项目1161079105105107310项目26495241918494项目32281424139361项目47576352827525项目53154117746392项目68962896284628项目75343733465433项目89838588372617项目910119619693556项目10410210106105101689新产品开发项目过程评价结果（PLR-J1阶段）过程评价从两个方面来评估整个项目的推进好坏，一方面从项目组各业务板块完成情况；另一个方面从各业务单元对项目的支撑情况。这样既可总体体现项目的运行情况，又能体现各业务的支持情况，以进一步加强强矩阵项目组织模式的推进。项目的收尾阶段结束项目成果验收资料归档知识沉淀项目的收尾阶段项目的收尾阶段一上来就先动手，没有先定义项目的工作范围或定义不够详细\准确（直到工作包），项目的计划和执行没有基础项目责任、任务没有定义清晰，引起各方纷争项目的约束条件未考虑充分，导致项目计划不合理无明确的验收标准，验收时无根据或产生不同理解未进行充分的沟通常见错误提醒！没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目风险因