企业边界：强者有疆

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业边界：强者有疆(职场经验)企业做到什么时候是个尽头

中国企业家一向不乏先驱式的人物，更不乏先烈式的人物。很多过于信奉“强者无疆”理念的人成了后者。

奇人牟其中的例子再极端不过，他一会儿想着炸喜马拉雅山，引入印度洋暖流使青藏高原变成塞上江南，一会儿又设想投资发射数十颗私人卫星，而自己的南德公司经营得一塌糊涂，最后债主逼债把他送进了牢狱，根本没搞清楚自己能做什么；

唐万新兄弟一手缔造的德隆帝国轰然坍塌。从理论的角度讲，他的产业整合概念是成功的，此举可以减少重复建设、低水平竞争，发挥规模效应。但他的心实在太大了，分头并举在全国范围内数个大的产业中实施全面并购整合（这也许应是共和国总理考虑的范畴），导致企业资金链长期紧绷，一遇风吹草动就脆弱地断掉了；

蛰居天津一隅8年之久的顺驰，2003年突然发力，两年之内迅速从一个地方性企业一跃成为全国著名房地产开发商。虽然其大量储备土地扩充资源，但随之而来的政府宏观调控政策压缩了顺驰刀尖上舞蹈的安全空间，人才链资金链断裂，然后加速度地归零。

……

由此种种的前车之鉴，也引出了一个带有普遍性的企业家话题：“我的企业从一间作坊做到拥有若干家子公司的集团，一直在扩张，好像穿上了红舞鞋永远停不下来。企业越大危机感越强，唯恐一脚踏空打回原形。机会永远都有，什么时候是个尽头？到什么时候才能歇歇脚休整一下？到什么时候又必须抓住机会一往无前？”这个话题归根结底就是企业边界的话题。

借用万通集团董事长冯仑先生的一句话：“首先看清你自己。”企业需要明确自己的现实边界，从边界的各个支撑要素去均衡突破。在各个支撑要素没有延展到位的时候，单方面突破的风险是很大的。

谈到拿破仑

很多企业家都希望自己能像拿破仑一样开疆辟土，也无不希望自己能远离滑铁卢。因为他们都相信强者是无疆的，“心有多大，作为就有多大”。那为什么拿破仑会失败呢？

有人说，神武盖世的拿破仑是因为滑铁卢之役中太多的偶然因素造成了惨败，但其实根源不在于此。1812年不明智地大举伐俄，近60万精锐之师埋葬在西伯利亚的冰天雪地里，才是拿破仑大伤元气走向覆亡的原因。

拿破仑不去远征俄国是不是就不会失败了呢？他的边界仅限于地缘边界吗？不仅于此。

1800年前后的20年里，拿破仑统帅着他的精锐军团横扫欧洲大陆，所向披靡，法兰西帝国的疆土一扩再扩。他是代表新兴的资产阶级推翻腐朽没落的封建统治，长期受欺压的欧洲各国人民当然热烈拥护。而其后的战争则成了纯粹意义上的侵略战争，拿破仑的失败就成了历史必然——因为他无法跨越正义与非正义这个最大的法定边界。

其次，拿破仑吞并荷兰、比利时、西班牙、普鲁士、瑞典等国之后，在这些新占领国还未完全安定的情况下，贸然远征，导致前方节节吃紧，后方骚扰不断——这是拿破仑的野心远远超出了其能够控制的治理边界的范畴。

再次，以当时的后勤运输能力，完全不能满足劳师远征俄国腹地的要求，导致法国60万远征军近一半冻死饿死累死在行军途中——这是资源边界尚未扩充到与新战略匹配的结果。

最后，这位永远骑在马上的皇帝总是以一刻不停进攻的姿态来满足自己的野心和虚荣心，而他的将士们在长年累月的征战中早已厌倦了这种生活。虽然拿破仑的赏赐让他们很富有，但他们没有一天享受过这些，以致在反法同盟军趁虚攻陷巴黎，拿破仑命令他的元帅们夺回家园的时候，元帅们居然第一次抗拒了领袖的命令——这是拿破仑集团内部心理边界没有协调一致的问题。

依此看来，无论是谁，无论什么组织，都是有自己的发展边界的。强者无疆在理论上是成立的，然而，谁都无法用事实来佐证谁做到了“无疆”。对我们的企业来说，更现实的做法是，首先要确定自己的现实边界，然后再突破。谁也不希望仅有短暂的突破，然后是拿破仑式的结局：被放逐到与世隔绝的荒岛上郁郁而终。

企业边界不是死的

企业好比是一个打破后盛在菜碟中的生鸡蛋，蛋黄是企业的内部边界，蛋清是其经济边界，菜碟则是企业的外界。

新古典经济理论认为，企业的唯一功能在于生产并使企业利润最大化。在这一假设下，企业的边界主要是由生产中的技术因素决定。当企业依据产品的边际成本等于边际收益的原则去组织生产时，它所选择的生产规模是最佳的。因此绝大部分企业从规模上寻求突破，并且非常有效，正是这个原因，所以认为企业边界是由成本决定。

但是，传统企业面对的市场环境是相对静止而稳定的，企业有非常明确、单一的目标，知道该做什么与怎么去做；企业与企业、企业与市场具有明显的异质性，其边界是非常清晰的。然而现代企业面对的是一个瞬息万变的市场环境，企业与市场之间简单的二分法被打破，大量介于市场与企业之间的中间组织模式出现，企业与企业之间互相合作、渗透，你中有我，我中有你，以致在今天要清晰描出一条科斯所说的企业外部边界简直是不可能的，也使得企业边界不再单纯由成本来决定。

在知识经济时代，社会、科学、技术的迅速发展，使企业所面临的外部环境越来越体现出迈克尔·哈默和杰姆斯·钱皮在《企业再造》中提出的“3C”特点，即Customer：顾客需求日趋多样化、个性化，顾客选择的范围越来越大；Competition：同业竞争空前激烈；Change：变革无处不在。在实践中，为了适应动态变化的环境，企业必须充分利用内外部的所有资源，提高组织的灵活性和创新能力，才能适应环境变化要求。

由此看来，企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果。它是企业健康状态下的适应范围。从现实企业状况分析，支撑企业边界的四大要素为法定边界：泛指企业受法律法规限制的经营范围和行为；治理边界：是企业内部管理运行能力和外部环境协调能力的综合；资源边界：是企业内外部资源的掌控和调配能力；心理边界：包括企业家、经理人、员工和大众的心理认知和预期。

四大边界作用力

——法定边界

有必要首先对企业的法定边界进行界定，以减小企业在发展过程中的“踩线”风险。

企业的法定边界类似国境，其存在和运动态势是相对稳定和明晰的，一般在发生兼并、收购和分立等产权交易行为时，才呈现同步扩张和收缩的运动；而这种涉及产权的变动并不经常发生，正如在发生侵略和被侵略等重大争端时，国境才会改变一样。

企业需要正视法定边界的重要性和强制性，可以适当触摸其边沿进行市场弹性扩张，但切记不要试图冲破法定边界的限制，最后落得草草收场。

注意点：

1.尽可能把自己框进法律特许的行列内。

2005年，两部直销行业管理法规的出台，使得国内市场上所有直销企业的发展都受到巨大冲击。进入2006年后，13家被批准的直销企业更是被外界评论为“既进入了法定垄断圈，又戴着枷锁跳舞”，虽然外界对于两部法规的严苛多有不满，但拿到直销牌照的企业无疑是幸运的。

2.尽量避免撞市场经济的“调控”线。

目前全球反垄断、反倾销诉讼此起彼伏，微软就曾被政府勒令一分为二；格兰仕的做法则成功规避了类似的风险，其微波炉产量在全球占有率实际已经超过30％的垄断警戒线，因其大力发展OEM，及时调低自有品牌的占有率到20％以下，才高枕无忧。

3.密切关注即时政策的风向。

政府本身或通过授权有关部门制定市场规则来对企业进行制衡。比如，2006年底我国宣布了多项新措施控制钢铁和其他金属产品的出口，就是旨在化解贸易压力并限制高耗能行业的发展。

此外，还应注意知识技术的规制、企业国际冲突等。

——治理边界

治理边界就是企业的综合组织管控能力的极限。它决定了企业的有效规模，超出这一边界，企业的运营就不再顺畅，也会影响企业的盈利能力。

大多数企业都对公司治理边界不甚了然，要么管得过死，要么放得过开，更有甚者故意制造边界模糊以误导公众，一不小心就将企业置于危险境地。比如子公司孙公司繁杂无序，管控失效；重要的新职能老部门一兼到底；关联交易使公司边界模糊化，处于非理性动荡之中等。

为什么小企业效率很高，而规范化企业集团效率恰恰很低？另外有的企业，随着收入的增加和管理的健全，成本却比收入涨得更快，利润反而降低？

这实质上是合理确定治理边界的问题。要完善公司治理，就有可能需要设立机构，配备人员，加强协调，治理成本有可能会上升。而如果成本大于收益，企业的发展就会处处受制，反之，扩张就会比较顺利。

注意点：

1.治理成本与管理成本的关系。

在企业规模小时，企业的组织结构较为简单，管理的跨度较低，管理成本随着企业规模增加而小幅上升，从而呈平缓上升的态势。这时，管理成本低于治理成本，管理职能占有优势，所以强化管理可以给企业带来更大的效益。

随着企业规模的扩大，企业的组织结构进一步细化并增加了管理的跨度，同时组织协调成本也大幅度增加。这时，治理成本高于管理成本，治理职能占有优势，强化治理是有效率的行为。

2.大企业子公司化。

一般而言，在大企业长时间停滞不前时，往往就是需要进行子公司化的时机。例如，多年来惠普公司营业额停滞不前，于是分拆出了安捷伦科技公司。从结果上看，这一分拆是成功的。另外，分化出子公司往往对于其管理层也有较强的激励，提升效率。

3.把握好控制的力度。

必须关注财务、组织、人力以及内部管控，这是母公司对子公司进行控制的一个重要手段，集中体现于子公司的董事会决策。

对子公司权力的配置，一个极端是子公司可能仅仅为管理上的需要或基于一种长期发展的考虑，其董事会在治理上没有任何实权；另一个极端是子公司可能有很大的自主决策权，能够独立地承担责任。在这两个极端之间存在着广泛的选择范围，采取哪一种结构、规模和模式最有效率，取决于母公司的治理目标和控制需要。通常，在子公司的董事会中有大量的母公司派出的外部董事，以及兼任子公司董事和母公司董事的高管群体，独立董事通常也由集团公司聘请。

——资源边界

任何资源都是有限的。中国很多黑马企业如昙花一现，其主要原因就是，企业的高速发展超过了企业的资源配置的能力。如何在有限的资源里为股东创造更大的价值，就成为企业管理团队首要的任务。

无论是自然资源也好，智力资源也罢，其在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力是有限的，事实上构成了企业规模扩张的一个瓶颈。另一方面，是企业对资源的利用能力，同样的企业，不同体制下其经营绩效大相径庭，原因不在于掌握资源的多寡，而在于对资源的利用能力，很多国企绩效低下的原因往往在于此。

俗话说“多大的脚穿多大鞋子”，这其中就蕴涵着资源匹配的道理。鞋子大了，脚穿着会不舒服，鞋子小了，脚穿不上。对于企业来说，企业拥有了很多的资源，如果这些资源没有得到很好的利用，往往导致企业没有获得比较好的利润；但是如果超越了企业的资源的边界，硬是要做超越自身资源的事情，最终就会导致企业分崩离析，昙花一现。

注意点：

1.人力资源。

有人曾问如家连锁酒店的首席执行官孙坚，最头疼的问题是什么？他坦陈，“人力资源供给的匮乏已经成为高速发展的最大难题。”很多企业有很好的战略规划、也有很好的业务模式和资金保障，但是为什么业务却遭遇瓶颈？答案只有两个字：缺人。人力资源的准备不足是制约企业发展速度和发展质量的第一瓶颈。

2.资金资源。

对于很多成长性的企业来说，现金流安全是最重要的。

现实中我们看到很多企业都在透支自身的资金资源，要么采取“短融长投”、要么采取“空手套白狼”的资金策略，前者是利用短期内拥有的资金去做一些长期投资的事情，我们很多民营企业都是这样的；后者则是严重脱离了企业的现金资源基础，去做一些企业资金资源做不了的事情。这种行为往往是在刀尖上跳舞。

3.品牌资源。

作为重要的无形资产组成，品牌曾为很多中国企业所津津乐道，仿佛一旦竖起了一块牌子，就可以一劳永逸地在大树底下乘凉，无限度地进行品牌延伸，其实这是对品牌的最大误解。

多数品牌都带有个性和领域性，也就是品牌的边界。活力28去做矿泉水的品牌，消费者会感觉有洗衣粉味道，销售自然萎靡不振。

4.外部资源。

包括外部人脉资源（政府、媒体、上下游企业、客户）和自然资源。2006年的铁矿石涨价给很多中国企业带来严重的成本危机，但是也有一些国内的钢铁企业大发其财，原因就是企业很早就预见了铁矿石资源短缺的现实，通过参股买断等方式掌控了部分资源；还有一部分企业调整了产品结构，生产劳动附加值高的产品，也让企业顺利渡过危机。而更多的企业守株待兔，遭遇了很大的压力。

——心理边界

企业是由人组成的，它的价值观、愿景、使命、责任等必须要符合股东、企业家、职业经理人、员工的心理期望，也要符合供应商、消费者、政府管理机构及社会公众的心理期望，一旦企业的行为突破这些心理预期的临界点，则往往会给企业带来意外的烦恼。

注意点：

1.企业家的高度决定企业的高度。

企业家的思想高度不一定能把企业带到同等的高度，但是只有小富即安思想的企业家永远不可能成就辉煌的企业。企业家的自我提升和自我管理是相当重要的两个方面，既不要抹杀发展过程中的奇思妙想，又不要过于感性决策，特别不要把办公会开成一言堂。

2.职业经理人的默契和职业准则。

除了企业家外，对企业内部约束有着重要影响的，还有一个不可忽视的角色——职业经理人。

对大多数企业而言，企业的价值观往往就是企业家的个人价值观。因此，企业家和职业经理人的价值观是否相符，决定了职业经理人对企业的期望、态度和行为基础。如果彼此能够达成价值观上的默契，企业家和职业经理人就会对共事合作建立信心。

但现实是，由于企业家和职业经理人在企业价值观上的冲突，往往在企业的方向、目标、边界管控上出现严重分歧。很多职业经理人“第一年打基础、第二年抓销量、第三年摘桃子”的短期行为很严重，拍拍屁股走人的结果往往是留下一个烂摊子。

3.员工的期望。

在企业的内在“人格”方面，企业家是具有强势力量的一方，但这并不是说，企业可以忽略员工的心理需求。一旦超越了员工承受能力的极限，其结果往往是悲剧。

遗憾的是，在传统文化惯性和职场中企业强势的双重因素下，很多企业管理者都有意无意地忽略了员工对企业的心理预期，甚至毫不忌讳地挑战员工最大的心理承受限度。

2004年9月24日，广东东莞兴昂鞋业公司工人发生骚乱，起因就是工人对工资和工时的不满，企业在发展，但是员工的工作环境、生活质量、收入待遇并没有与社会同步前进，员工们开始选择更为激烈的方式表达不满。而冲突的代价不仅由