企业领导力“职业化”要如何塑造

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业领导力“职业化”要如何塑造(职场经验)国内企业不关注领导力建设吗?不是的!有感于西方先进企业通过建立领导力模型作为领导者评价、选拔和培训的重要依据，以此推动组织变革和战略落地的成功实践，国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、核心价值观相承接的领导力模型，但效果值得商榷。究其原因，在于目前大多数民企领导力建设的主要矛盾，还是如何由游击队长转型为职业军官;或者说，大多数民企的领导力建设，当务之急是实现领导力的职业化，即领导者履行其领导使命和责任而应该具有的基本行为操守。

那么，领导力如何职业化?以下就领导力的职业化标准简要归纳：

NO.1、勇于承担责任、勇于自我批评

虽然管理的基本原则之一就是责任明确，但由于以下三方面的原因，使责任不清永远是企业中的客观存在：

1)岗位之间、部门之间永远存在灰色地带;

2)外部环境在变，责任也相应要变，但是内部的变化总会滞后;

3)管理的系统性决定了责任的环环相扣，尤其越到企业高层这种相关性越紧密，如新产品销量不好，应该谁来承担责任?是产品不好研发的责任?还是推广不利销售的责任?还是制造成本过高，导致定价过高制造的责任?责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的毒瘤，如果不能有效治理，则会演变为恶性肿瘤：大家都只关心如何去告状、去抱怨，而不去关心如何来解决问题出问题都是别人的责任，自己做不好是因为别人的原因，企业因此陷入内耗，部门之间的合作关系被破坏。一池清水被搅浑，无法明确责任人，就无法采取有效解决方案，最终导致企业绩效下降甚至恶化。

是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导者：是着眼于解决问题，还是忙于解释辩白;是眼光向前，还是驻足过去;是眼睛向内从我开始解决问题，还是眼光向外，通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。没有勇于承担就没有问题的根本解决，因此问题会越来越多;没有自我批评也就没有个人的快速成长，因此就会有更多的批评。

反之，一个所有领导者都勇于承担责任，勇于自我批评的组织，必然是快速反应、解决问题，关系和睦、相互配合，知耻方进、快速提高的组织。组织中，也会因为勇于承担责任，而没有了责任;因为勇于自我批评，而没有了批评。

NO.2、对下属公平、公正

如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属，最终往往出现下属将主要精力放在如何去经营上级，而不是如何去经营业务、工作，以下现象往往也在所难免：

1)领导偏爱和私交好的员工得到重用，而高绩效的员工很可能会被鞭打快牛，得不到认可和肯定，低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒，得不到应该的惩戒;

2)在领导面前阿谀奉承的多了，服务领导的意识强了，越来越多的人开始琢磨上级的喜好;

3)最终的结果是高绩效的员工流失，大部分的员工向低绩效、低标准看齐，团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。

对下属公平、公正是对领导者的基本要求，具体表现为：

1)领导者基于事实的业绩和关键行为的能力，对下属进行客观、全面评价，以绩授奖，以能授权，让雷锋不吃亏;

2)进而通过奖勤罚懒使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献，而不是如何经营领导。

3)对低绩效尤其是不做事且在组织中发挥负面作用的员工给予必要处罚甚至淘汰;

NO.3、遵循法制精神

法制精神淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战，也是中国管理者走向职业化的最大瓶颈。其中具体表现为：

1)情大于法，对人不对事。

在浓厚的人情氛围下，人情大于制度，大于原则：面对有情者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行;面对无情者，不管是否有利于企业和工作，鸡蛋里面挑骨头可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓人对了，啥都对了;人不对，啥都不对。制度、规则退去光华，沦落成投资人情的工具。

2)当老好人，放弃原则和制度。

坚持不坚持制度、原则不重要，关键是不能得罪人，这是大企业病的典型症状做人比做事重要，好人文化盛行，该坚持的原则不坚持，该较真的事情不较真，拿原则做交易，换得一团和气。

殊不知，老好人是管理中的假好人好人只说好话，但好话远不是真话;好人不得罪人，但放弃原则是对组织作恶。虽然对事不对人，严格自律，敢于坚持制度、原则是职业领导者应该遵循的基本准则，但在我们大部分中国企业当中，却有些阳春白雪。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。

现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍，但事实上，中国企业领导者的职业化问题，更为迫切和关键，它犹如横跨在企业管理提升面前的大山，是民企管理转型不能不跨越的障碍。勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神这四项基本原则，不仅和我们企业的内部管理有关，也和我们民族的历史、传统和文化相关，它代表了一种理性、正直的企业人格。理性、正直是一种力量，它会推动领导者们因理性、正直而优秀，企业因理性、正直而简单、高效，而具有不可战胜的竞争力。

3)个人凌驾制度之上。

企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律，公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。制度、规则是管理、约束别人的，但不包括自己，管别人时，把自己当成管理者;轮到自己时，就把自己当成老百姓，甚至是特权者。

殊不知，管理层级越高，违法带来的组织成本越高一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本，上行下效并且沿着管理幅度放大，导致制度、纪律约束力下降，组织涣散，严重影响战斗力。

NO.4、不拉帮结派

每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是帮派。有效管理的非正式组织可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。

但当企业没有对非正式组织进行有效管理而导致其沉沦，为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时，帮派就出现了。

一般来说，帮派的形成有两种路径：

1)一种是因具有某种感情基础，结缘的非正式组织，当这种非正式组织被公、私不分等错误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性;

2)另一种是为某种不可告人的目的临时结合的利益团体，可能今日为友，明日为敌。

1.帮派对管理危害极重，具体表现在三个方面：

1)个体可以管理，但帮派难以管理。帮派不同程度上具有同争利，共进退，要挟组织的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大帮派形成后，组织的管理工具的效果，对帮派成员会大打折扣甚至无效。

2)帮派使企业内部关系复杂化，并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部，轻者放松原则，熟人好办事，通风报信;重者同仇敌忾打击影响利益者。因此帮派将企业内部因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱，无效率;管理的基石事实、客观被破坏;组织持续高效运转的依托公平、公正被侵蚀。

3)帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部，组织利益和目标的阳光往往容易被小团体利益和目标屏蔽。在没有阳光的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓学坏容易，学好难，直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。

领导干部坚守不拉帮结派的职业化准则，具体可体现为两点：

1)坚持做人是手段，做事是目的的原则。同事之间需要必要的人际交往，这对于工作合