软件水平考试(中级)系统集成项目管理师案例真题及答案近年合集

PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages软件水平考试_(中级)系统集成项目管理师_案例_真题及答案近年合集1.2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例2.2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例3.2010软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例4.2010软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例5.2011软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例6.2011软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例7.2012软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例8.2012软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例9.2013软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例10.2014软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例[问答题]1.试题一（15分）阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2008年9月19日B市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。[问题1]（8分）请简要分析项目进度拖后的可能原因。答案:【问题1】(8分)项目进度计划实施过程中，由于受到人为因素、资金因素、技术因素、外部环境等影响，项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差，若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。①由题干关键信息?……立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组……?，说明项目经理小李提出的只是一个初步的、粗糙的、仅反映他个人意见的概括性进度计划。进度估算时方法可能欠妥，没有对管理计划进行详细的评审，导致进度估算不准。②当借鉴原来项目的历史经验时，只有与原来项目同类、同种时才具有较大的借鉴价值。由于?B市是北方的一个超大型城市?，而智能交通管理系统项目是一个?对全市交通的管理与控制?的项目，而?小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案?。从这些题干关键信息可知，本案例的智能交通管理系统项目的技术方案不能简单地引用原道路监控项目的技术方案。这也间接说明，项目经理小李没有对项目的技术方案进行详细的评审。⑧由题干关键信息?在2008年10月20日接到项目任务……到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划?知，项目经理小李疏于对项目进行及时的监控，即监控周期过长。④由题干关键信息?在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调?知，项目经理小李在原先安排进度时未考虑法定节假目的因素，即进度安排太过理想化，缺乏严格的评审，没有考虑到法定假曰，以及假日对人员绩效的影响。⑤从以上分析中还可以间接得知，小李对整个项目进度的风险控制考虑不周。解析:[问答题]2.[问题2]（4分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。答案:【问题2】(4分)项目进度计划至少包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期。项目进度计划的表现形式可以简要概括(此时，称之为总进度表或里程碑进度表)，亦可用详细形式表示。常用的表示形式为：概括性进度表、详细横道图(或甘特图)和里程碑图(或里程碑计划)等。①概括性进度表也称为阶段计划，该计划标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调(或协同)。②详细甘特图计划(或详细横道图计划，或时标进度网络图)，该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。横道图用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。横道图容易看懂，经常用于向管理层介绍情况。为了控制与管理沟通的方便，里程碑或多个互相依赖的工作细目之间加入内容更多、更综合的概括性活动，并在报告中以横道图的形式表现出来。这种概括性活动偶尔称为汇总活动。③里程碑计划，由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果，以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。此计划用于甲、乙、丙等相关各方高层对项目的监控。解析:[问答题]3.[问题3]（3分）请简要叙述?滚动波浪式计划?方法的特点和确定周期依据。针对本试题说明中所述项目，采用?滚动波浪式计划?方法的特点和确定周期依据。针对本试题说明中所述项目，采用?滚动波浪式计划?方法的特点和确定周期依据。针对本试题说明中所述项目，采用多长的滚动周期比较恰当。多长的滚动周期比较恰当。多长的滚动周期比较恰当。答案:【问题3】(3分)在制定项目管理计划过程中，要从许多具有不同完整性和可信度的信息源收集信息。项目管理计划要涉及关于范围、技术、风险和成本的所有方面。在项目执行阶段出现并被批准的变更，其导致的更新可能会对项目管理计划产生重大的影响。项目管理计划的更新，为满足整体项目已定义的范围提供了大体上准确的进度、成本和资源要求。项目管理计划的这种渐进明细经常被称做?滚动波浪式计划?，这意味着计划的编制是一个反复和持续的过程。滚动波浪式计划是项目渐进明细的一种表现形式，其特点是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗略一些。换而言之，近期要完成的工作在工作分解结构(WBS)的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层计划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期接近完成前更为详细地规划。滚动波浪式计划中的滚动周期应根据项目的规模、复杂度，以及项目生命周期的长短来确定。项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点(Checkpoint)、里程碑(Milestone)和基线(Baseline)。它们一起描述了在什么时候对项目进行什么样的控制。其中，检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看做是一个固定间隔的?采样?时间点，而时问间隔根据项目周期长短不同而不同。若频度太小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开周例会并上交周报告。在本案例中，智能交通管理系统项目是一个对超大型城市(B市)交通的管理与控制的较大型及复杂的项目，滚动波浪式计划中的滚动周期可确定为l周(或2周，或1～2周之间的时间周期)。解析:[问答题]4.试题二（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。[问题1]（5分）请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。答案:解析:[问答题]5.[问题2]（6分）请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。答案:[问题2]关键路径为：A-C-D-E（2分）；总工期＝5＋15＋15＋10＝45个工作日（1分）,该核心部分不能在40个工作日内完成（1分）；工作B：总时差＝7（0.5分）自由时差＝7（0.5分）工作C：总时差＝0（0.5分）自由时差＝0（0.5分）解析:[问答题]6.[问题3]（4分）请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。答案:[问题3]赶工，缩短关键路径上的工作历时或采用并行施工方法以压缩工期（或快速跟进）追加资源改进方法和技术缩减活动范围使用高素质的资源或经验更丰富人员每项1分，总分不超过4分。解析:[问答题]7.试题三（15分）阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题阅读下列说明，针对项目的质量管理回答问题1至问题3。将解答填入题纸的对应栏内。将解答填入题纸的对应栏内。将解答填入题纸的对应栏内。将解答填入题纸的对应栏内。将解答填入题纸的对应栏内[说明]]某系统集成公司在某系统集成公司在某系统集成公司在20072007200720072007年666月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该由小李负项目，该由小李负项目，该由小李负项目，该由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为责，一期工程的任务包括政府网站以及络系统建设为6个月。个月。因滨海新区政务网的络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉一些环节和作虽然最后通过验收但因滨海新区政务网的络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉一些环节和作虽然最后通过验收但因滨海新区政务网的络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉一些环节和作虽然最后通过验收但却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查却给后续的售服务带来很大麻烦：为了解决项目网络出现问题，部技术人员要到场逐个环节查遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府遍网络，绘出的实际连接图才能找到问题所在。售后服务部感对系统进行支持有帮助资料就只政府站的网页HTMLHTMLHTMLHTMLHTML文档及其内嵌代码。文档及其内嵌代码。文档及其内嵌代码。[问题1]（5分）请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。请简要分析造成该项目售后存在问题的主原因。答案:由题干关键信息?滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省略了一些环节和工作?说明，该电子政务一期工程项目没有遵循项目管理的标准和流程，存在以牺牲质量换取进度的行为，即可能牺牲了一些必要的质量管理的环节和手段。在该项目组?省略了一些环节和工作?的情况下，还能?最后通过验收?，这也间接说明，该项目没有严格把关项目质量，没有为项目的日后维护留下充足的文档资料。虽然满足了项目进度要求，但忽略了因项目质量而导致后期维护成本的增加，对公司效益和形象造成了双重不利的影响。由题干关键信息?为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在?知，该项目缺乏?网络拓扑图?、?结构化布线施工图?、?竣工图?、?连线表?等配套文档；或者该项目设计环节不完善，缺少施工图和连线图(或竣工图与施工图不符)且没有提交存档(或文档管理不善)。由题干关键信息?……对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码?进一步说明，该项目没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐、太简单(或文档管理不善)。这也间接说明，该项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审。客户对项目质量的信心来自于集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项H具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为?质量出自计划，而非仅仅来自检查?。在实际项目过程中，很多时候处于时间紧、任务重、工作量大的局面。在项目质量管理过程中，只要能够合理调配人员，制定合理的计划来控制项目质量和进度，同时使用一些基本项目管理工具与技术来管理项目资产，就能够保证项目高质量地完成，同时还可给项目后期维护提供保证。解析:[问答题]8.[问题2]（6分）针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。答案:【问题2】(6分)在开展全面质量管理的过程中可能采取的质量控制方法或工具有：因果图(或鱼骨图、石川图、NASHIKAWA图)、流程图、直方图(或柱形图)、检查表、散点图、排列图(或帕累托图、PARETO图)、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图(PDPC)、活动网络图等工具，以及检查、测试、评审、统计抽样和6σ等方法。解析:[问答题]9.[问题3]（4分）请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。答案:【问题3】(4分)保障实施项目的质量，不仅仅是项目经理和项目团队的事，也是公司和公司管理层的事，一个建立了质量管理体系的组织有助于项目经理管理项目的质量。为了保障小李顺利实施项目质量管理，在公司管理层面应提供以下几个方面的支持：①制定公司质量管理方针；②选择质量标准或制定质量要求；③制定质量控制流程；④提出质量保证所采取的方法和技术(或工具)，如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析等；⑤提供相应的资源等。解析:[问答题]10.试题四（15分）阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。[问题1]（6分）请从项目管理角度，简要分析该项目?未能结项?的可能原因。答案:【问题1】(6分)由题干关键信息?H公司同甲方关系比较密切?、?合同签得较为简单?说明，合同签订得不详细，合同中可能未对项目目标、质量、工期和验收标准等关键问题进行约束，从而为项目实施带来冲突和风险埋下根源。这同时也说明，该项目组对项目的风险认识不足。由题干关键信息?项目执行较为随意?说明，该项目的执行不规范。由题干关键信息?项目需求来源多样而且经常发生变化?说明，该项目未能进行有效的需求调研，需求分析存在问题，因此可能导致需求管理不规范。由题干关键信息?项目范围和进度经常要进行临时调整?说明，该项目未能进行有效的项目(整体)变更控制，即项目范围和进度管理可能存在问题；或者是在该项目执行过程中未能与用户进行及时、有效的沟通，用户缺乏对项目阶段性成果的认可。从项目立项到项目收尾都没有一个清晰的流程和标准来管理项目的开发过程，缺乏严格的项目管理与控制，从而导致?甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项?。解析:[问答题]11.[问题2]（5分）针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。答案:【问题2】(5分)项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。验收需要正式的验收报告。在本案例中，项目组可采取以下一些措施来促使该项目进行验收。(1)请求公司的管理层出面去与甲方协调；(2)重新确认需求并获得各方认可；(3)和甲方明确合同以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等，作为验收标准；(4)准备好相应的项目结项文档，向甲方提交。解析:[问答题]12.[问题3]（4分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。答案:【问题3】(4分)结合【问题1】的分析，为了避免今后出现类似情况，建议H公司对本公司在项目合同管理、过程控制和项目沟通管理等方面存在的问题，总结归纳经验教训，并采取以下一些有效的管理手段。(1)在合同评审阶段参与评审，并在合同中明确相应的项目目标和进度；(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要；(3)及时与甲方进行沟通，必要时请求公司管理层的支援；(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺；(5)做好有效的变更控制；(6)引入监理机制。解析:[问答题]13.试题五（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。[问题1]（6分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。答案:【问题1】1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延解析:[问答题]14.[问题2]（6分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。答案:【问题2】书上162页1、瀑布模式的优点是2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型解析:[问答题]15.[问题3]（3分）针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。答案:【问题3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：1.项目管理过程文档-项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。2.项目产品实现文档-概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。第6章项目整体管理解析:2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例[问答题]1.试题一（15分）阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。[问题1]（4分）请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。答案:【问题1】(4分)由于本项目的建设方属于政府部门，因此与本项目相关的采购行为必须符合我国《政府采购法》的相关规定，即必须走政府采购流程。《政府采购法》第三十一条规定：符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购：①只能从唯一供应商处采购的；②发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。而本试题中，某市政府B部门的信息系统集成项目的合同总金额为1150万元，而在项目实施过程中，B部门为了更好地满足业务需求，决定将一个机房拆分为两个，其委托A公司采购的相同型号的网络交换设备的金额达127万元。由于127>1150×10%＝115，因此B部门需要对增补的网络交换设备重新招标。解析:[问答题]2.[问题2]（5分）请简要叙述合同的索赔流程。答案:当项目发生索赔事件时，通常先由监理工程师调解。若调解不成，再由政府建设主管机构进行调解。若仍调解不成，则由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性，其遵循的工作流程如图5－3所示，各步骤的解释见表5－8。解析:[问答题]3.[问题3]（6分）请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。答案:【问题3】(6分)合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对于本试题，A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府8部门的社会形象。A公司在接收到B部门发出的索赔通知书之后，应结合图5－3所示的索赔处理流程，采取以下处理措施：①受理政府B部门的索赔申请及索赔资料，根据与其签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复；②在双方对索赔认可达成一致的基础上，向政府B部门进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼；③依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向c公司提出索赔要求及提交相关的索赔材料。在A公司处理该索赔事件过程中应该厘清责任归属，文字陈述应条理清楚、准确、精炼、有依据，对C公司的索赔计算要合理、正确。解析:[问答题]4.试题二（15分）阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。[问题1]（6分）请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。答案:【问题1】(6分)通常，详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：①项目的目标，包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果；项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时问、成本及要求满足的质量。②产品范围描述，即描述项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。该描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。③项目的可交付物，包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物(例如项目管理报告和文档)。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。④项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，还应明确地说明哪些事项不属于项目的范围。⑤产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。⑥项目的约束条件。描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。⑦项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。通过对比题干关键信息?杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站?和?S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动?可知，C公司和H公司对项目目标的理解出现了偏差。由题干关键信息?S主管……要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争?可知，C公司和H公司对产品范围描述的理解出现了偏差，即视频聊天功能到底是项目目标的全部还是一部分，引发了项目双方第2个严重分歧。由于项目双方对项目目标和产品范围描述的理解有偏差，因此将直接导致项目双方对项目可交付物的理解出现了偏差。解析:[问答题]5.[问题2]（6分）请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。答案:【问题2】(6分)由题干关键信息?杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。……S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准?可知，H公司是按照双方签定的合同以及经过S主管认可的、作为合同附件的系统方案进行开发，自身并无过错。而S主管?要求H公司完善系统功能并如期交付?，以及?此后C公司又多次提出范围变更要求?是不合理的。这些要求意味着H公司可能要做大量的合同协议以外的工作，而完成这些工作既需要时间又需要成本。注意，题干信息?为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案?是一个干扰信息，大部分考生简单地认为：?既然杨工(或H公司)按照s主管的要求修改了系统方案，那就说明S主管的范围变更要求是合理的?，从而导致解题错误。对于本试题，导致C公司多次提出范围变更的可能原因有：①项目双方沟通不畅。主要表现在w翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求。由于W翻译的工作失误，因此导致项目双方沟通不到位，双方对项目目标、产品范围描述和项目可交付物的理解出现重大偏差。②H公司没有正确理解C公司的需求。主要表现在：杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用户需求。③杨工编制的项目范围计划不够周密详细，存在一定的遗漏(或错误)，从而导致在项目后期C公司才发现项目目标与H公司的理解出现了严重偏差。④H公司没有规范的范围管理流程，尤其是范围变更管理流程，导致范围蔓延。⑤C公司对项目、项目产品或服务的要求发生变化。⑥市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案。⑦项目外部环境发生变化(如政府政策的问题)等。解析:[问答题]6.[问题3]（3分）作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？答案:【问题3】(3分)作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：①确定范围变更是否已经发生。②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。例如，重新编制项目范围管理计划和项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；建立整体变更控制流程，做好范围控制。解析:[问答题]7.试题三（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。[问题1]（6分）请简要分析该项目一再拖期的主要原因。答案:【问题1】(6分)由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为项目的工作量为120人月，计划工期为人月，计划工期为人月，计划工期为6个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，S市和w市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作量的评算不准确。量的评算不准确。由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。由题干关键信由题干关键信息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电子政务工程项目没有经验子政务工程项目没有经验子政务工程项目没有经验(或经验不足或经验不足)，都将影响到项目的整体生产率，并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控(监控周期过监控周期过长)，且不能及时纠正项目偏差。，且不能及时纠正项目偏差。，且不能及时纠正项目偏差。由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷需求变更的需求变更的发生。由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面风险因素(或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周)，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划(尤其是进度计划尤其是进度计划尤其是进度计划)进行详细的评审等。详细的评审等。解析:[问答题]8.[问题2]（6分）请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。答案:【问题2】(6分)项目进度控制所需的主要工具、方法和技术有：①进度报告；②进度变更控制系统；③绩效衡量；④项目管理软件；⑤偏差分析；⑥进度比较横道图；⑦资源平衡；⑧假设条件情景分析；⑨进度压缩；⑧制订进度的工具等。解析:[问答题]9.[问题3]（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。答案:【问题3】(3分)基于【问题1】的分析结果，建议李工采取以下措施来有效缩短项目工期：①缩减项目范围，即积极与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围(或适当降低项目性能指标)；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。②增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向公司高层领导(或人力资源部经理)申请增加经验更丰富(或高工作效率)的开发人员去完成(或帮助完成)项目工作；或者投入更多优质的项目资源以加速项目活动进程。③在防范风险的前提下，在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。④重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；在防范风险的前提下部分工作并行跟进(快速跟进)以压缩项目工期。例如完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，而不必等到全部活动都完成才开始。⑤改进方法(或技术、流程)提高生产效率，即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假曰对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。⑥加强与项目各方的沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率。⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。解析:[问答题]10.试题五（15分）阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。[问题1]（4分）请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。答案:[问题1]的解答思路A公司在项目管理过程中的不妥之处如下：1.使用SQA李工做质量控制工作，可能不妥。应该由系统分析师做需求分析，测试工程师依据测试计划进行测试进行质量控制，质量保证人员从事质量保证工作。2.SQA李工制定的项目质量计划可能不完整、有漏项。最好由项目经理来负责制定项目管理计划。3.SQA李工制定的质量管理计划可能有漏项例如没有明确质量度量指标、没有制定质量检查单或过程改进计划。。项目的质量管理计划应该包含质量方针、质量目标、人员分工、项目应遵守的标准以及如何满足这些标准。4.?按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作?，可能不妥。正确的是测试工程师设计需求测试用例、制定需求测试计划。5.A公司可能没有规范的项目质量管理制度。解析:[问答题]11.[问题2]（6分）请简述项目质量控制过程的基本步骤。答案:[问题2]的解答思路项目质量控制涉及的活动包括：1.通过度量来获得项目质量的实际状态；2.将项目质量的实际值与质量标准进行比较；3.识别项目的质量偏差并确认问题；4.对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。解析:[问答题]12.[问题3]（5分）请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。答案:[问题3]的解答思路在制定项目质量计划时，采用的主要技术、方法如下：1.成本/效益分析2.基准分析3.流程图4.实验设计5.其他工具如质量成本曲线。解析:2010软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案上半年案例[问答题]1.试题一（15分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。[问题1]（7分）将以下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。(1)在该项目实施过程中___①____、___④____与___⑥____工作没有做好。①沟通管理②配置管理③质量管理④范围管理⑤绩效管理⑥风险管理(2)从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少明确的范围说明以及当事人各自的权利和义务、_项目变更约定与违约责任__、__验收标准__的相关内容。(3)对于建设方提出的新需求，项目组应___把变更的后果告知建设方并与建设方协商___，以便双方更好地履行合同。答案:解析:[问答题]2.[问题2]（4分）将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：(1)合同变更的处理原则是__公平合理、双方沟通协商一致__。(2)变更合同价款应按下列方法进行：①首先确定_合同变更量清单_，然后确定变更合同价款。②若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。③若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。④若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由_承包人_提出适当的变更价格，经__监理工程师和业主__确认后执行。答案:解析:[问答题]3.[问题3]（4分）为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。答案:通常，项目的正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成果和产品。对这个项目来说，作为承建方的项目经理，应该：1.与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。解析:[问答题]4.试题二（15分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。[问题1]（6分）请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。答案:[问题1]答案：①PV应等于计划完成的任务1、2、3、4、6、7、8的PV之和。PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3②AC=25③EV应等于已完成的任务1、2、3、4、6、7的PV之和EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3解析:[问答题]5.[问题2]（4分）请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。答案:[问题2]答案：①CPI=EV/AC=0.972②SPI=EV/PV=0.89解析:[问答题]6.[问题3]（5分）请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。答案:[问题3]的参考答案：因CPI<1、SPI<1，该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度有点落后。可在以下方面采取措施以保障项目的顺利进行。①在成本超支时，可以采取?进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机工具、进行偏差管理?等一般的成本控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行?绩效测量分析、偏差管理、制定建议的纠正行动?。②在进度落后时，可以采取?定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡……?等一般的进度控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落后的进度追回来。解析:[问答题]7.试题三（15分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的成员，并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长，因此将项目的质量检查时间定为每月1次。项目在实施过程中不断遇到一些问题，具体如下：事件1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了1个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发现某位开发人员负责的一个模块代码未按公司要求的编码规范编写，但是此时这个模块已基本开发完毕，如果重新修改势必影响下一阶段的测试工作。事件2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员认为并不是自己的问题，而且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。事件3：在对此模块的代码走查过程中，由于可读性较差，不但耗费了很多的时间，还发现了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按公司要求的编码规范进行修正，结果导致开发阶段的进度延误。[问题1]（5分）请指出这个项目在质量管理方面可能存在哪些问题？答案:对[问题1]而言，这个项目在质量管理方面可能存在如下问题。1.质量保证一般由组织内质量保证部门或者类似的相关部门完成，一般由质量管理经验丰富的专职人员负责质量保证。任命程序员李工兼任质量保证人员是不恰当的。2.质量检查的周期太长，违背把?预防胜于事后检查?质量管理原则。3.没有制定质量保证计划，或质量保证计划不完整，例如可能没有明确编码所需遵守的规范，或者没有把要遵守的编码规范落实到人，也没有对相关人员进行编码规范的培训和考查。4.质量责任没有落实到具体的人员，李工缺乏质量保证的经验和权威。5.既没有对编程人员进行编码技术培训和把关，也没有对编程人员进行编码规范的培训，就仓促让其上岗编程。解析:[问答题]8.[问题2]（6分）质量控制的工具和技术包括哪六项？（从以下候选项中选择，将相应的编号写入答题纸的对应栏内）A.同行评审B.挣值分析C.测试D.控制图E.因果图F.流程图G.成本效益分析H.甘特图I.帕累托图（排列图）J.决策树分析K.波士顿矩阵图答案:对[问题2]，质量控制的工具和技术如下六项。A.同行评审C.测试D.控制图E.因果图F.流程图I.帕累托图（排列图）解析:[问答题]9.[问题3]（4分）作为此项目的质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?答案:对[问题3]，作为此项目的质量保证人员，其质量保证活动一般可以划分为?产品、系统、服务的质量保证?和?管理过程的质量保证?两部分。质量保证人员在整个项目中应该完成如下工作。1.依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证（QA）活动，这些QA活动是QA计划的依据；2.制定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；3.执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具；4.评审项目产品、工具与设施；5.QA活动审查项目开发过程；6.参与技术和管理评审；7.制订QA报告；8.做QA度量；9.在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；10.不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。解析:[问答题]10.试题四（15分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；(3)项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。[问题1]1（4分）请简要分析造成项目目前状况的原因。答案:1.老陆?因工作安排太忙，无瑕顾及本项目?，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2.老陆?要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划?，这说明老陆没有制定项目的整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3.?本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况?，说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体监控。4.?项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改?，这说明老陆缺乏整体变更管理。5.出现的大量返工表明，老陆对项目的质量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控的周期过长等。解析:[问答题]11.[问题2]2（6分）请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。答案:项目管理计划记述了如下内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案；4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相