企业战略管理学习手册

企业战略管理学习手册

学习手册

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《企业战略管理》学习手册

【课程特点】

1、工商管理（本科）专业的核心课程

2、MBA的九门核心课程之一

3、战略管理是一门系统整合各个职能战略基本上，实现资源有效配置，构筑企

业整体优势与持续进展的课程。

【课前案例】

《隆中对》

思考：战略管理要解决什么问题

【课程基本要求】

1、懂得战略管理课程中的重要概念。如战略、使命、愿景、行业关键的成功

因素、战略群资源、能力、核心能力等。

2、培养与提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局的角

度审视与把握企业面临的环境挑战及各项经营管理问题

3、掌握战略管理的基本理论、基本方法与分析工具，学会并利用其解决企业实

际面临的战略问题

4、关注与企业现实有关的战略问题，以加深对课程内容的懂得、提高对战略方

面的敏锐度与洞察力

【参考书目】

龚荒《企业战略管理》中国矿业大学出版社，社09年（教材）

（1）亨利•明茨伯格［美］等

《战略历程一纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，社02

（2）大前研一［日］

《企业家的战略头脑》，北京：三联书店，店86

（3）迈克尔•波特［美］

《竞争战略》、《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997

（4）小阿瑟•A•汤姆森［美］,A•J•斯特里克兰三世［美］

《战略管理》，中国财政经济出版社，2005

(5)W.钱•金［韩］、勒妮•莫博涅［美］

《蓝海战略》，北京：商务印书馆，2005

(6)《隐形冠军》(德)西蒙著，邓地译经济日报出版社2005-5-1

(7)《专注一一解读中国隐形冠军企业》邓地，万中兴著浙江人民出版社

2006-4T

【推荐材料】

美的战略

华为真相

隐形冠军

道路与梦想一一我与万科20年

一个中国企业的真实故事一一《首席执行官》

鹰的重生tel

格兰仕商道

蓝海战略

梦想社会

第一章战略管理概论

【学习重点】：

如何正确地、科学地把握企业战略管理的涵义？特别是明茨伯格的“5P”？

把握企业战略及战略管理的本质？

战略管理活动的参考者？

第一节战略的概念、特征与层次

一、战略的基本概念

美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体计划与战斗运作的军事指挥

艺术。

明茨伯格：战略就是计划、伎俩、模式、定位、观点

1、战略是一种计划（Plan）,指明未来的方向、目标及实现途径

2、战略是一种模式（Pattern）,说明长期行为的一致性

商业模式（BusinessModeI）是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，

用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

【思考】

（1）网络游戏行业如何盈利（商业模式有什么）？

（2）微软与REDHATLINUX,哪一种商业模式好，哪一种是未来的进展趋势？（规

则变革）

3、战略是一种观念（Perspective）,组织内部的思维方式与整体形象

【视频案例】

麦当劳推出营养早餐，是不是一种战略变化，为什么。

4、战略是一种定位（Position）包含组织竞争地位与产品市场位置

【视频案例】

“关节”果汁的该如何定位?

5、战略是一种计谋(Ploy),为了击败反对者或者竞争者而使用的持定的计谋

战略是企业以未来为基点，为寻找与维持持久的竞争优势而做出的有关全局的

重大筹划与谋略。

战略的实质是帮助企业建立与维持竞争优势。(为什么不是利润)

(1)根据明天可能发生的情况决定今天做什么。

(2)根据资源预期确定能够做什么不能做什么。

(3)战略关注目标的长远性与愿景规划。

(4)战略强调企业行为的系统性与整体性

(5)战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则

二、企业战略的特征

1战略具有全局性。

2战略具有长远性。

3战略具有指导性。

4战略具有竞争性。

5战略具有风险性。

6战略具有相对稳固性。

7战略务必与企业管理模式(制度与文化)相习惯。

8战略应与战术、策略、方法、手段相习惯

三、企业战略的内容与层次

1、公司战略

(1)行业或者业务领域选择：应当进入多少/什么样的行业，进入的方式是什

么？

(2)各事业部门之间的协同与资源分配，以实现整体战略意图。

2、经营(事业部、竞争)战略

(1)为每个业务领域寻求特殊的竞争优势

(2)不一致行业的企业如何竞争？

(3)不一致竞争地位的企业如何竞争？

(4)如何进攻？防守？

3、职能战略

职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要部

门所制定的策略规划.企业职能部门中竞争优势的来源。

【案例分析】Sony集团的公司战略

索尼，这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台CD播放器与划时代的游戏主机

PlayStation的家电巨人，在数字时代来临之际却放慢了前进的脚步。索尼前首席执行长出井伸

之的一席话道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成

功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”

曾经以创新著称的索尼，在数码产品研发方面已经远远落后于要紧的竞争对手苹果。在苹

果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才刚刚推出了iPod的竞争对手Vaiopocket。同

时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间，产品推出上

的延迟说明已经有60多年历史的索尼在面对新对手的挑战时并没有任何优势可言，一个微小的

失误就能够导致满盘皆输。

索尼并不只是在数字音乐市场落后于苹果，在多个数码产品领域索尼都已经被竞争对手赶

超。在立体声与大屏幕彩电盛行的时代，索尼同样面临着来自松下与飞利浦的猛烈竞争。根据

DisplaySearch公布的最新数据，2003年第四季度夏普在平面电视与平面显示器的销量上已经超

越了索尼：而根据日本照相及成像产品协会公布的数字，佳能在数码相机领域已经同索尼不相

上下；同时，戴尔、Gateway与惠普等多家IT巨头已经宣布进入家电市场。近几年，索尼的销售

额年平均增长幅度为2%左右，利润率仅有1%,而与此同时佳能同期的平均利润率则保持在5.7%

的左右。在2003财年，索尼的营收达到729亿美元，但净利润仅为8.51亿美元；而佳能尽管营收

仅有301亿美元，净利润却达到了26亿美元。

索尼的失误要紧是战略的失误，一方面其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场

的投入，但收益不大。另一方面，传统电视机、DVD等设备的原材料上涨、价格持续下跌。业绩

的下滑必定会导致股价的下跌。自出井伸之1999年担任索尼首席执行长以来，该公司的股价一

度下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日圆一路下滑至3960日圆，索尼的市值也由1380

亿美元减少至330亿美元。Cigna国际投资顾问公司的基金经理NobuakiMurayama指出，股价的

不断下滑说明索尼已经到了务必改变的时候。他说：“周围的环境已经发生变化，索尼目前所面

临的竞争比以往任何时候都要猛烈，因此改变是必定的。”

2005年9月22日，Sony宣布意义重大的面向未来的公司战略：

公司将通过集中在三大核心业务领域一一电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，特

别将集中精力通过进一步的结构改革与推进所确定的成长战略重振电子业务。索尼集团的目标

是，到2007财年结束，综合营业额达到8兆（万亿）日元，营业利润率5%（电子业务4%）。

作为该策略的重要构成部分，我们将对电子业务集团进行重要的结构调整，将以电子业务

CEO为领导实施重要领域集中决策体制。这个要紧的变化废止了公司决策体制（指''网络分公司”

决策体制），并确保了所有新确定的业务集团都能够更为专注与协调一致。在重要领域的更严格

的水平协调一一包含产品企划、技术、采购、生产、营销一一将令覆盖各产品线的有关决策更

加迅速与简捷。此举还将令软件开发高度统一，从而确保所有产品之间的无缝互操作，消除产

品与设计上的重复，确保决定性的与更为合理的研发计划与开支。

此外，我们的结构改革将令公司到2007财年末时削减2,000亿日元的成本。这将包含合理安

置非盈利业务、减少产品型号的数量与整合生产设施，这些措施将使公司在全球范围内减少

10,000名人员。我们还将考察我们的不动产、股票持有情况与一些非核心资产，估计到2007财

年末，以上资产的处理可为公司赢得1,200亿日元。我们将每个季度报告结构改革的进展。

关于Sony在电子业务的成长战略，资源将集中在HD（高清晰度）产品，移动产品与半导体、

关键部件这些能够令Sony与竞争者进一步区别化的领域。公司将成立负责开发CelI处理器有关

技术、产品及应用的部门，该部门将直接向Sony的CEO进行汇报。

在强化电子业务之外，作为全球领先的电子与娱乐公司，我们将平衡所有的资源，包含电

影、音乐、游戏与我们的品牌，以提供更加优秀的产品与服务

通过近两年的战略实施，索尼业绩有了明显提升。

2007年7月26日，索尼集团宣布2007财年（2007年4月1日至2008年3月31日）第一季度（2007

年4月1日至6月30日）综合业绩。

与上一财年同期相比,销售收入增长13.3%。

电子业务销售增长11.6%<,Cyber-shot数码相机、BRAVIA液晶电视与Handycam数码摄像机的

良好表现是销售增长的要紧奉献因素。游戏业务方面，销售同比增长60.5%,要紧得益于上财年

下半年上市的PLAYSTATI0N3的奉献。影视业务方面，由于“蜘蛛侠3”全球票房的上佳表现，令

销售增长13%。金融业务方面，由于索尼人寿保险公司普通账户可兑换债券评估收益与特殊账户

投资收益的增加，销售收入增长了48.9%。

营业利润同比显著增长267.2%达8.08亿美元。

在电子业务方面，营业利润同比增长77.3%。游戏业务方面，由于PS3策略性调价的原因尚

未实现盈利。影视业务方面，与去年同期亏损相比，今年由于在家庭娱乐市场的良好销售及署

期推广花费的降低，影视业务实现了盈利。金融业务方面，由于索尼人寿保险普通账户可兑换

债券评估收益的提升，营业利涧有所增长。

本季度用于重组的费用为34亿日元（约合2,800万美元），而去年同期为107亿日元。电子业

务方面重组费用为26亿日元（约合2,100万美元），去年同期为101亿日元。

问题：

1、S0NY公司的战略涉及什么行业领域?

2、SONY公司的战略包含哪儿部分内容？

3、结合案例说明战略的本质是什么？

注：能够参考

第二节、什么是战略管理

战略管理：企业确定其使命，根据其外部环境与内部条件设定企业的战略目标,

为保证战略目标的正确落实与实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划与决

策付诸实施，与在实施过程中进行操纵的动态管理过程。

一、战略管理的本质

整合性的与最高层次的；

高层管理者最重要的活动与技能；

目的是提高习惯性，可持续进展；

直觉与分析相结构的过程。

二、战略管理的过程与任务

制订战略展望与业务使命

设置目标体系

制定完成目标的战略

执行与实施制定的战略

业绩评估、监测进展态势，进行调整

三、战略管理的关键因素

战略管理由组织为了制造与维持竞争优势而采取的分析、决策与行动所构

成。

1、为组织指引整体目标与目的；

2、让众多利益有关者参与决策制定过程；

3、协调短期利益与长期利益;

【思考】

如何处理长期利益与短期利益？

4、认识到效率与效益之间的权衡取舍。

四、战略管理的制订者与执行者

战略的制订，一种极端由某一个人制订；另一种极端是由一个团队或者一个

群体。

【思考】

CEO、总裁、董事长、总经理之间的区别是什么？从未来的进展趋势来看，哪两

个与兼任，为什么？

推断题

【习题】

一、推断题

1、电子商务正在改变着战略管理实践。这不仅表达在电子商务公司，如亚马逊网上书店脑与

雅虎网站，在那些传统型企业，如福特汽车与联邦快递等，也是如此。

2、当一家公司成功设计并实施一项产生效益的战略后，它便获得了战略竞争力。

3、企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定.

4、规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。

5、不管是战略的设计还是实施，对获得战略竞争力与超额利润都是至关重要的.

6、当公司高层已经采取了某种制胜战略的事先定位时，也就说明他们已经指出了战略方向。

二、单选题

1、战略管理过程是指：

A、为了避免组织的失败而采取的一系列活动：

B、一个过程，它关注的是公司的资源、能力与竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关

心。

C、一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动。

D、公司为获取战略竞争力与超额利润而进行的一个投入、决策与行动的动态、完整的过程。

2、中国的企业生命周期非常短，往往是你方唱罢，我登台，各领风骚三五载。出现这种现象

的原因有许多解释，在下列解释中哪一种最不具有说服力。（）

A.企业缺乏对要紧产品的市场生命周期的熟悉，没有新的经济增长点

B.中国市场不规范，假冒伪劣产品太多

C.市场竞争过于猛烈，而且面对国外的竞争者

D.中国的企业家素养过低，缺乏长远进展眼光。

3、在全球化经营中，福特公司利用（）,使得它在采购零部件时能够充分利用规模经济.

A、生产设备。B、专门的管理技术。C、有吸引力的车型设计。D、品牌

4、战略管理与设计与应用战略管理的过程是被什么所推动？

A、获得收益的需要。B、追求竞争力。C、员工的行为。D、公司的战略标准。

5、我们力图使战略管理过程成为一个理性的方法，从而帮助公司

A、分析它在市场中的地位。B、熟悉它的竞争对手采取的行动。

C、设计一个宽泛的使命陈述。I）、有效地应对竞争格局的挑战。

6、在一个多元化的公司中，公司层战略要紧关注的是

A、经营每个单项业务。B、决定公司的每个职能部门如何运作。

C、决定参与竞争的业务与资源如何分配D、超越竞争对手，使产品销售达到最大.

7、公司业务部门的战略要紧描述的是：

A、公司意图参与竞争的业务。B、在职能部门运用的所有的政策与流程。

C、公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动。D、公司的资源、意图与使命。

8、目前，西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客埋怨商场的装修

档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌

商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）

A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的办法不一致。

C.建议的措施符合顾客的需求，能够实施。D.建议的措施可能会降低商场的利润。

9、战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原

料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（）

A.技术优势B.成本优势C.资源优势D.品牌优势

第二章使命、愿景与战略目标

【学习重点】

懂得企业使命在战略管理起点地位，掌握企业使命的概念，熟悉使命、愿景、

目标的区别与联系，熟悉影响企业使命形成的诸要素，为正确制定企业使命构造一

个全面框架，领会企业使命实施中的目标体系的作用与制定过程。

【小知识】

第一节企业战略目标体系

—、企业使命

有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么与不应该做什么在脑海中形成的

基本概念与公司应该去向何方的战略展望。

1、企业使命的定义

企业使命是关于企业存在的目的或者对社会进展的某一方面应做出的奉献的陈

述，有的时候也称之企业宗旨。

使命陈述是确定公司愿景的起点.是企业开展活动的方向、原则与哲学。

2、企业使命陈述的基本内容

企业存在的目的

为实现目的应从事的经营活动的范围（包含行业选择）

企业在经营活动中的基本行为规范与原则

3、使命的评价

使命宣言清晰地说明了企业目的.

使命宣言切实可行.

企业使命致力于所有要紧利益有关者的利益最大化.

使命宣言清晰地说明了公司同其竞争对手相比存在的特殊之处。

【课堂练习】：使命评价

TCL的使命：

为顾客制造价值，为员工制造机会，为股东制造效益为社会承担责任。

4、使命的作用

指明未来进展方向，为有效分配与使用资源提供基本行为框架.

有利于协调利益有关的关系.

有利于界定经营领域,为环境分析确定范围.

是愿景与战略目标的前提,战略方案选择的根据

有利于树于形象与顾客识别.

二、组织愿景

1、愿景的含义

所谓愿景，就是能鼓舞大家的长期成型目标。它反映了一种由激情推动并能引

起激情的目标。=核心理念+未来展望

成为世界上最快乐的地方。迪斯尼乐园

恢复患者的全部生活。（Medtronic公司）

2、愿景失败的原因

（1）言行不一致

（2）无关紧要：不能与现实联系在一起

（3）把愿景当作医治组织痼疾的良药

（4）理想未来与现实不协调。

三、战略目标

愿景的陈述比较宽泛，是能鼓舞大家的长期成型目标，反映了一种由激情推动

并能引起激情的目标。而使命的陈述更为具体，说明的是企业的现状与期望获得市

场竞争优势的基础。战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。战略目标为组织

如何达到或者超越目标体系中的高级目标-使命与愿景一提供了指导。

战略目标包含财务目标与非财务目标，其内容包含

盈利能力：

市场：

生产率：

产品：

资金：

生产：

研究与开发：

组织：

人力资源：

社会责任：

【小知识】

战略目标的SMART法则

1.目标务必是具体的(Specific)

2.目标务必是能够衡量的(Measurable)

3.目标务必是能够达到的(Attainable)

4.目标务必与其他目标具有有关性(Relevant)

5.目标务必具有明确的截止期限(Time-based)

第二节使命愿景的制订

一、使命的制订

1、企业使命的决定因素

利益有关的要求

2、影响企业使命的因素

企业的历史

企业领导的偏好

外部环境要素

企业资源

企业独有的能力

3、使命制订的具体要求

要描述组织的性质与所从事的业务，要明确企业存在的目的。

既宽泛以同意企业制造性地进展，同时又狭窄以限制企业进行一些冒险行为

要清晰、简明、信息量大。

要立意深刻，满足组织的可持续进展竞争力的要求。

可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。

4、企业使命制定程序

5、企业使命的重定

第一，随着企业的进展或者某些新产品、新市场的开发，往常制定的使命变得

不那么清晰了；

第二，企业使命仍然清晰，但某些管理人员关于初始的使命与意图失去了兴趣;

第三，使命尽管清晰，但由于新的外部环境与内部状况已经不能习惯了。

【思考】

海尔集团总裁张瑞敏说：“企业追求利润是一个目标而不是目的。其根本目的

是推动社会进步。企业作奉献，照这个目的去做，而追求利润的目标在这个过程中

自然就会产生。现在许多生产假冒伪劣产品的，他只是为了追求利润，但利润就是

暂到手了也不可能长久的。”

北京松下的利润观“北京松下为社会作出奉献，也从社会取得了与奉献程度相

应的报酬，这个报酬就成为公司的利润。”

谈谈你对上述两段话的认识。

二、愿景的制订

1、两个要求

战略愿景要大气；

战略愿景要生动。

2、战略愿景的类型

定量或者定性目标型；

打败敌人型；

角色榜样型；

内部转型型。

3、建立企业愿景要注意的问题

把个人愿景作为企业愿景的基础

按照自下而上的顺序进行征集与筛选

反复酝酿，不断提炼与充实

4、企业愿景应当具有下列特征

它应当有助于建立一整套是非标准

它应当具有可操作性

【案例分析】

美敦力：以使命统领公司

关于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可假如经

常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各类排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风

云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这

一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商

业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称之是“医疗设

备行业的微软”。

美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现不管从哪个角度谈到自

己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆

并同意本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（C00）比尔。霍金斯（BiIIHawkins）也不例

外。

50年不变的使命

“我们的公司使命是创始人厄尔•巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今从未改变

过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。

1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔•巴肯由于自己专业所长，被妻子工作的医院

请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他与他的姐夫帕尔玛•赫蒙斯利（Palmer

Hermundslie）看到了机会。因此厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立

了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。

他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户

要求修改与定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携

式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球

起搏技术领导者的地位。

但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而如今投资者

的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只明白扳

着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。因此，厄尔

审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”

为要紧内容的使命（参见有关链接：美敦力公司使命）。

与很多公司使命出自创业者的个人好恶不一致，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。

更不一致的是，尽管它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者

看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的

使命。

使命指引方向

1960年以后，美敦力进入了飞速进展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但

都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏与大

脑，因此我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、

糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医

疗技术部的高级副总裁欧斯德（StephenN.OesterIe）博士对本刊表示。

同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或者进入

全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司

（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），与Minimed公司（糖尿病

治疗领域）等：还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。

但是所有这些进展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使

命的，不管是并购一家公司，还是进展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。

假如是，我们就做；假如不是，我们绝不做。”

今天的美敦力通过内部进展与战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元

化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们

这样的做法很少见。很多大公司进展时间长了以后就失去了方向。很多大的制药公司都做化妆

品，而我们不可能进入化妆品领域，由于这不可能给我们增加价值。我们不可能成为控股投资

公司，我们也不可能成为大企业集团，我们不可能做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性

疾病痛苦的实践，由于这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域

的企业最后都会失败。”

再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾

病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域

内，几乎都居于数一数二的位置。关于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更

多。

员工认同的使命

“假如你们50年前制造出的是另一种公司使命，那你们今天会如何？”比尔。霍金斯听

到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”

现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你

怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调

查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非

常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是关于调查中的问

题“你是否熟悉与赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清晰地熟悉美敦力的使命”这一说

法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多

识广的咨询顾问都觉得不可思议！

这么高的员工认同率不是仅靠培训与教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身

----它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。

尊重

在美敦力的公司使命陈述中，除了"减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非

常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包含：思想、经验、文化、性别、种族的

多样性，也尊重员工的家人。

比尔•霍金斯介绍说：美敦力明白员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，

因此要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，与有优厚的福利

制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及

其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司同意95%以上的常

驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。

美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，由于消费与收入水平不一致，员工

的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，比如:

由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，假如员工不幸患病需要使用美敦力的产品,

公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员

工除了参加公司内部的培训外，也能够自主决定使用这笔基金参加外部的各类培训课程，以提

高自身能力等等。

除了待遇之外，员工关于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授

在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工

平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理与董事长没有专门的停车位，假如

上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在

严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。”确认公司雇员的个人价值，建

立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”

这一公司使命，在美敦力得到的是具体与实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高

的向心力，与极高的凝聚力。

公平

在公司进展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁

员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？

比尔•霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，

由于公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，因此需要裁掉这个制造部门。那么如何来告诉这些员

工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似情况的指导原则，

因此往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不

是。我们提早6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提早做好

准备同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。尽管不是一对一的单独面谈，但在大会上

提早这么久告诉员工马上裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士

气是会受到一定的影响，特别是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于

我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员

工的诚实。”

事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没

时间决定、没余地选择要好得多。

不管是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的

声誉，就来源于此。

高尚

物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的

东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里

的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康与延长寿命。

“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制

造业或者其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美

敦力员工这样表示。“当员工懂得了美敦力产品对人类奉献有多大时，他们就明白自己送出去的

是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含

着感情。

美敦力与通常的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医

生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。他们经常通过各类

渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体通常不被邀请参加此类

活动）。听着这些感人的故事，员工心中关于公司使命、关于自己工作使命的认同，自然会越来

越提高。

《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7

次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬与优厚的福利都是分不开的。有

了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。

让利润更加“美丽”

企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常只是的事，但是经常，追求利润或者削减成

本与员工或者顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。

在美敦力的使命陈述中有这样一句话：”在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公

司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力如何定义“合理的利润”，又

如何平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？

顾客、员工、股东皆大欢喜

“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，同

时给股东合理的分红。”比尔。霍金斯这样解释。

早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节

节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用与其它运

营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，假如没有利润支

撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业与购买新技术。“我们的定价是以市

场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们

企业能够长久进展。”

霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的南度看，我们是市场定价：

从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高

股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品与价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意

给我们的股票以溢价。因此我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的

每个市场上都获得了成功而这，就是合理利润的最佳注释。

“使命让我们有共同的目标”

关于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：“这个问

题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客与公司连接起来，让我们拥有共同的理想

与目标。公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多

的患者。因此医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践

行我们的使命。”

“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。为了让员工懂得这一点，我们就要将成本结

构与员工进行很好的沟通。”霍金斯表示。事实上，股东、员工与顾客三者的利益是不矛盾的。

美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是''《财富》500强”中表现最好的公司之一。仅2004

年一年，植入患者体内的各类美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%,

平均净利率为19.65%,都远高于行业与标准普尔的平均值。

霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。

美敦力的公司使命

应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪

器与装置，以此促进人类的福祉。

将进展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；汲取能够加强本公司在此领域之

能力的人员与设备：通过教育与汲取新知识，不断促进此领域的进展；避免进入本公司不能做

出特殊而有价值之奉献的领域。

不遗余力地提高本公司产品的可靠性与品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司

以敬业、正直、诚实与服务周到而著称。

在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本

公司的目标。

确认公司辰员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业

有保障，并能够分享公司的成果。

出色地履行公司的社会义务。

问题：

1、美敦力企业使命是如何形成的？

2、美敦力企业使命包含了哪几方面的内容。

3、结合案例说明企业使命的作用？

4、结合案例说明企业文化是如何形成的

4、美敦力能够让使命统领一切，那是由于它已经有了相当的积存，而且又处在

一个门槛很高的高科技领域。像我们这样传统行业的企业，就不能有那么多

坚持，重要的是要灵活，要想活命只能什么挣钱干什么，怎么省钱怎么来。

谈谈你对这句话的懂得。

第三章外部环境分析

【学习重点】

外部环境的懂得与度量

熟悉外部环境分析的具体框架

五力模型分析

战略群分析

行业成功的关键因素分析

竞争对手分析框架

外部要素评价矩阵与竞争态势矩阵

第一节PEST分析

一、政治法律因素

要紧指政治形势、法律法规、政府机构的政策法规、对外邦交关系与各类政治

团体关于企业所采取的态度行为等，有的甚至还包含一些重大的政治事件。

政治法律分析的要紧内容

1、来自政府的干预

对经济干预的范围、干预方式与干预深度；

政府对不一致类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识与对外国投资的

政策；

行业投资的可能存活期长度与投资国有化的可能性。

2、法律

法律在社会进展中的重要作用决定了其在企业诸多环境因素中所占有的重要地

位。

法律对企业的制约与保障

•制约：追究违法企业的经济责任、行政责任与法律责任

•保障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权

益等

【小知识】如何用好法律保护企业进展

企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业

遵守法律与规章制度，树立良好企业形象

积极促进法制体系的完善与进展

3、政策

从企业角度能够将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。

政策通过企业外部环境与企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。

4、政治团体的意见及政治事件

政治事件是指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活与社

会进展造成一定的影响的活动。如：911事件

【思考】

企业在政治环境面前是不是无能为力的？

【视频案例】

爱国者建立数码音乐网站，如何评价？

二、经济环境因素分析

经济环境因素是指一个国家或者地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、

经济进展水平、消费结构与消费水平，与未来的进展趋势等。

1、国民经济进展状况与规律

经济进展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济进展与

生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波

动一直是经济理论界与企业界关注的焦点。

经济周期性波动要紧是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，与宏观

经济以如何一种周期规律变化进展

2、宏观经济运行状况的指标

(1)国内生产总值。

(2)利息率

(3)通货膨胀率

(4)汇率

(5)其他指标失业率，能源、价格、个人收入，经济周期

3、经济基础设施分析

基础设施条件要紧是指一国或者者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施

与各类商业基础设施的可靠性与效率。

基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：

经济类型、国民生产总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、

人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等

三、社会文化环境因素分析

社会文化环境包含一个国家或者地区的人口状况、社会性质、人们共享的价值

观、文化传统、生活方式、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。

社会文化环境因素

1.人口因素（中国市场潜力）

2.文化传统

3.价值观

4.社会进展趋向

5.消费者心理（戴尔的模式变革）

6.社会各阶层的期望

四、技术环境分析

第二节行业环境分析

【课前案例】

山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到

这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正

需要的是朴实但方便的房间一舒适的床，标准的盥洗设备与免费有线电视。象公共游泳池等没

有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接

到顾客埋怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计

数字说明这一带旅店的平均人住率是68%。毋庸置疑，竞争很猛烈，除了许多高档的饭店宾馆

外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

事实上，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很

不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在

感受到情况并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，

罗生越来更加觉处境不利，甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起

死回生的机会呢？他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减"不必要

的服务项目"，这使得山居小栈的房价比它们要低40%,住过的客人都觉得物有所值，但是很多

游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局公布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1.68%的游客是不带孩子的年轻或者年老夫妇；

2.40%的游客两个月前就预定好了房间与旅行计划；

3.66%的游客在当地停留超过三天，同时住同一旅店；

4.78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

5.38%的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思考，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者者继续经

营？假如继续经营的话，是一如既往，还是改变小居小栈的经营策略？

问题：

1.导致山居小栈经营不理想的要紧原因是什么？

2.你认为山居小栈的进展前景如何?

3.如何改变山居小栈现在的不利局面?

一、行业最要紧的经济特征

1.市场规模

2.竞争者角逐的范围

3.市场增长速度及行业成长周期中目前所出的阶段

4.竞争者的数量及其相对规模

5.购买者的数量及其相对规模

6.前向整合及后向整合的普遍程度

7.到达购买者的分销渠道的种类

8.产品生产工艺革新及推出的新产品及其技术变革的速度

9.竞争对手的产品服务时强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别的

10.行业中的公司是否能够实现采购、制造、运输、营销或者广告等方面的规

模经济

11.行业中的某些活动是不是有学习曲线方面的特色，从而单位成本会随着累

计产量的增加而降低

12.生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率

13.必要的资源与进入与退出的难度

14.行业的盈利水平处于平均水平之上还是平均水平之下

【重要概念】

规模经济

范围经济

生产能力利用率

学习效应（经验曲线）

交易费用

二、竞争结构分析

【思考】

不一致产业的竞争程度与赢利能力为什么会有差异？

1、进入者的威胁

这种威胁要紧是新进入者加入该行业（如钢铁行业），一方面会带来生产能力的

扩大与对市场占有率的要求，这必定引起与现有企业的猛烈竞争，使产品价格下跌;

另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石与焦炭）进行生产，就可能使

得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。通常来说，行业

新加入者的威胁的大小取决于进入障碍与对现有企业的报复预期。

（1）进入壁垒：

规模经济

产品歧异

资本需求

转换成本

获得分销渠道

与规模无关的成本劣势

政府政策

(2)预期可能遇到的反击：

对进入者勇于报复的历史；

已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击；

已立足企业深深陷于该产业，同时使用流淌性很低的资产；

产业进展缓慢

2、现有企业间的竞争

现有竞争者之间使用的竞争手段要紧有价格战、广告战、引进产品与增加对消

费者的服务与保修等。竞争的产生是由于一个或者多个竞争者感受到了竞争的压力

或者看到了改善其地位的机会。假如一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就

会招致报复或者抵制。假如竞争行动与反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可

能遭受缺失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很猛烈：

(1)有众多或者势均力敌的竞争者。

(2)行业增长缓慢。

(3)行业具有非常高的固定成本或者库存成本。

(4)行业的产品没有差别或者没有行业转换成本。

(5)高额的战略利益。

(6)退出行业的障碍(退出壁垒)很大。

专用性资产；退出固定成本；内部战略联系；感情障碍；政府及社会约束.

3、替代产品的压力

替代产品的价格假如比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处

在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限

制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

替代品指那些与本行业产品具有相同或者相似功能的产品。

顶住替代品的压力，往往需要全产业的集体行为。

【思考】

替代品的压力受下列因素的影响：

4、供应商的讨价还价能力

购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品与更多的优质服务，其结果

是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商

们有较强的讨价还价能力：

(1)购买商相对集中同时大量购买。

(2)购买的产品占购买商全部费用或者全部购买量中很大的比重。

(3)从供应商的行业购买的产品属标准化或者无差别的产品。

(4)购买商的行业转换成本低。

(5)购买商的利润很低。

(6)购买商有使用后向一体化对销售者构成威胁的倾向

(7)供应商的产品对购买商的产品质量或者服务无关紧要。

(8)购买商掌握供应商的充分信息。

5、购买者讨价还价的能力

供应商的威胁手段，一是提高供应价格，二是降低供应产品或者服务的质量，

从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：

(1)供应行业由几家公司操纵，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度。

(2)供应商无需与替代产品进行竞争。

(3)对供应商来说，所供应的行业无关重要。

(4)对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。

(5)供应商的产品是有差别的，同时使购买者的转换成本很高。

(6)供应商对购买商的行业来说构成前向一体化的很大威胁。

分析了五种竞争作用力的强弱，下一步要做的就是估计五种竞争力的合力，确

定竞争态势是否有助于获得巨大的利润。竞争结构分析具有很强的战略意义，首先

能预测行业未来的赢利能力；其次能帮助企业制定改变行业竞争结构的战略措施。

【思考】

如何改变行业竞争结构？

以中国移动通讯市场为例，说明转换成本对行业赢利的影响？

为什么，行业竞争结构决定了行业赢利的潜力？

三、行业变革驱动因素分析

行业的经济特征与竞争结构反映了有关行业的许多信息，但没有全面反映行业

所处环境的变化方式。行业及竞争环境之因此会发生变化，是由于各类因素的变化

会产生某种动力或者压力而引发行业变革。最要紧的因素衩称之驱动因素。驱动因

素分析要紧分为两步：一是辨认出驱动因素是什么（3—4种）；二是评价驱动因素将

会对行业产生什么样的影响。

（-）常见的驱动因素

1.互联网及电子商务的进展。

2.行业全球化的进展。

3.行业长期增长率的变化。

4.产品革新。

5.技术变革。

6.营销革新。

7.成本与效率的变化。

8.管理当局的影响力与政府政策的变化。

9.社会关注点、态度与生活方式的变化。

（二）评估驱动力的影响

在评估驱动力的影响时，要回答下列三个问题：

驱动力是导致行业内产品需求增长还是减少

驱动力是使行业竞争猛烈增强还是减弱

驱动力是将导致行业利润更高还是更低

要对驱动力的整体影响有深入懂得，则需考察驱动力中各个分力的影响，由于

各分力的作用力并不一致。

四、战略集团分析

【思考】

一个产业内部为何还存在着收益的差别？

战略集团能够被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们能够更清晰地

看清一个领域中的竞争格局。

1、战略集团的概念

战略集团是指行业内执行同样或者类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。

这种分析方法介于行业分析与企业分析之间。

目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向与实质。

2、战略群图绘制的步骤

识别那些把各个厂商区别开来的因素；

按上述差别化的特征将各个厂商列于一双变量图上；

把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体

给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入

的份额成正比。

3、战略集团的识别变量

组织变量：规模与范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、

与政府的关系；

营销与产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；

财务变量：成本、债务水平。

为了识别战略集团，务必选择这些维度的两至三项，同时将该行业的每个集团

在图上出来。只是，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。

（四）战略群体分析的意义

有助于识别要紧的竞争对手。

有助于熟悉各战略群体之间的“移动障碍”。

有助于熟悉行业成功的关键因素。

利用战略群体图还能够预测市场变化或者发现战略机会。

五、行业成功关键因素分析

所谓成功关键因素(KSFs)是指指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的要

紧因素，比如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，行业成功关键

因素是所有企业为了在竞争与财务上成功所务必具备的能力或者条件，通常有3—5

个，同时，行业成功关键因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力与竞争情况而

改变。

【思考】

关键成功因素的界定

啤酒行业的KSFS、服装行业的的KSFS?如何识别？

六、竞争对手分析

1、竞争对手的识别

现有的与潜在的

2、竞争对手分析框架(见下图)

3、预测竞争对手的反应

【思考】

如何获取竞争情报？

七、行业吸引力分析

利用前六个问题的答案来得出有关行业的相对吸引力或者行业无吸引力的结论

——包含近期的与远期的。

第三节外部环境评价分析方法

一、外部要素评价矩阵方法

1、外部环境的关键要素

宏观环境关键要素要紧有：

政府行政干预与操纵、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、来自外国企业的

竞争、国际政治经济形势的稳固性等。

微观环境的关键要素要紧有：

企业之间的竞争、生产率水平、消费者偏好、技术变革速度、原材料可获性及

成本的变化、合适劳动力供给等。

2、外部要素评价矩阵工作步骤

步骤1列出关键要素，5-15项为宜；

步骤2对每个要素确定一个权值；

步骤3对每个要素评分，用4分制，1,2,3,4分别表示要紧威胁、通常威胁、

通常机会、要紧机会；或者1-4表示对关键外部因素反应的，代表企业现有战略的

有效性。“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均

水平，而“1”则代表反应很差。

步骤4对每个要素计算加权评价值；

步骤5计算企业外部机会与威胁的综合加权评价值。

【例子】

GATEWAY公司的EFE矩阵

关键外部因素权重评分加权分数

机会

1.全球Pc市场2004年估计增长20%,而2003年增长12%0.1030.30

2.PC零件成本2004年预期下降10%0.1030.30

3.互联网的使用增长迅速0.0520.10

4.中国加入WT0,继而降低了PC机进口关税0.1010.10

5.PC机生产工人年平均收入从4万美元降至3万美元0.0530.15

6.企业与政府部门的现代化0.0520.10

7.美国（与全球）经济的复苏0.0530.15

8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有PC机0.0510.05

威胁

1.产业内猛烈的竞争0.1020.20

2.PC产业的大幅度削价0.0530.15

3.不一致4的国家对PC机