《关键业绩指标(KPI)导入培训》45省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

关键业绩指标（KPI）导入培训

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Serveforstrategy&outputoforganizationofUnicom1/45关键业绩指标（KPI）体系关键作用定义关键业绩指标（KPI）概念企业基本管理企业绩效管理企业价值管理组成要素资源、结构、流程、职位目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理管理控制系统企业治理管理导向运行正常产出高效未来收益丰厚导向类别满意目标（ACCEPTGOAL）最正确目标（EXCELLENTGOAL）经济目标（ECOMOMICGOAL）管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理战略制订——战略实施——战略管理2/45定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标（KPI）体系关键作用选择—实施方案确定行为调整组织几结构明确责任人资源分配评价与有效控制战略实施推进目标关键业绩指标体系KPI是战略实施过程中关键内容，KPI体系也是战略实施确保目标达成主要工具和伎俩3/45定义关键业绩指标（KPI）概念关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI体系首先是为实现目标而设定战略管理工具，同时也是衡量企业及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、组员行为与战略目标之间价值创造关系、原因因果关系建立起来指标体系。KPI管理思想诠释：关键业绩指标管理是战略管理过程管理，是企业战略目标实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为方向指导和结果评价标杆。关键业绩指标管理是组织追求效率和效益连续努力，是组织按科学方法现实目标并遵照明晰路径执行过程。关键业绩指标管理就是把企业宏观战略目标科学转化为组织和组织组员行动管理过程。关键业绩指标管理是各级主管参加管理过程，是全员追求共同目标过程。关键业绩指标管理是把个人、团体、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理过程。4/45关键业绩指标重点所在：1、KEY是关键、不可缺乏、也是少许：即反应达成目标关键点，也反应达成目标关键路径和价值增值过程。2、Performance与目标在方向、路径上一致行为结果（绩效），相对于企业经营最终止果依然是一个过程。3、INDICATOR是指标，同时含有指导、暗示、隐喻动态（主动）趋向：反应主动性为达成目标所设置路径标识定义关键业绩指标（KPI）概念5/45关键业绩指标（KPI）主要作用

实施战略管理和价值管理工具关键业绩指标体系是在企业使命/愿景驱动下，以企业战略目标为导向，透过由上致下组织目标、流程目标和科学逻辑方法推论和衍生而成。企业KPI体系经过全方面诠释企业使命/愿景、战略目标，并采取科学方法将之详细化和量化，KPI体系详细表现了以下战略管理意义：澄清并诠释企业愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标指标，并界定、效准组织和组织组员策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动反馈，并促进组织学习与成长强调跨部门连带责任，促进跨部门协调，不迁就部门可控性和权限

组织日常基础管理、绩效管理和评价中关键工具组织KPI体系也是为了确保管理者日常工作时刻保持有目标和有重点，而且能够较为准确对组织和组织组员行为结果提供评价标杆，能够为激励组织组员提供依据。所以，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针正确采取适宜管理方法来达成组织目标，同时也能使组织组员更了解本身行为目标和组织对他行为要求，促使组织组员向受到组织激励方面努力。KPI体系在组织管理利用中深刻揭示了“目标—行为—结果”关系。定义关键业绩指标（KPI）概念6/45关键业绩指标体系是组织目标最明确表现形式目标：目标=指标族+时间+程度普通来说，指标关注全方面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。结果：结果是在策略指导下，经过努力行动所表现出目标程度。指标：指标是反应目标关键要素逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度标杆。基于KPI体系利用原理，建立对应绩效评价体系，以KPI为关键，对组织和组织组员行为结果进行科学评价，并在评价基础上进行合理价值分配定义关键业绩指标（KPI）概念7/45业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩衡量与业绩管理流程相结合产物，它能够对企业经营决议产生影响。战略方向经营计划业绩衡量业绩管理用于决议和采取行动信息行动计划主要性排序影响分析行动8/45企业经营战略与业绩指标体系企业理念(Mission)企业久远发展方向和终极目标——使命(Vision)企业中短期发展目标企业/SBU年度经营计划–组织业绩指标SBU/部门年度工作计划–部门/团体业绩指标员工个人工作计划–个人业绩指标业绩管理体系介绍9/45企业业绩SBU/部门业绩个人业绩业绩达成目标分解年度业绩目标……职位职责衡量标准激励机制浮开工资涨薪晋级业绩管理体系介绍业绩管理10/45业绩管理体系介绍（宏观业绩管理）（微观业绩管理）计划实施考评报酬企业绩效计划辅导检验报酬SBU/部门个体绩效日常性阶段性11/45目标考评与评价辅导酬劳绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标改进宏观业绩管理与微观业绩管理循环业绩管理体系介绍12/45业绩管理体系介绍

在业绩管理中困扰问题：1、用什么反应业绩？

2、怎样让微观行为结果支撑企业目标达成？3、那些思想和工具能够使我们进行有效业绩管理？4、在业绩管理中怎样发挥组织系统效能？

13/45财务汇报指标评价法评价内容基本指标基本分值修正指标修正后分值评议指标评议分数综合分数指标权重指标系数财务效益情况净资产收益率总资产酬劳率报值增值率销售利润率成本费用率小计资产运行情况总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收帐款周转率不良资产比率资产损失比率小计偿债能力情况资产负债率已赢利息倍数流动比率速动比率现金流动负债比小计发展能力情况销售收入增加率资本积累率总资产增加率固定资产成新率三年利润平均增加率小计累计起源；财政部统计评价司业绩管理体系——管理工具选择14/45财务汇报指标评价法应用三要素法：投资酬劳率==

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]业绩管理体系——管理工具选择15/45五要素法：投资酬劳率==

净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益×对应要素[税务负担][财务成本][销售利润率][资产周转率][财务杠杆倍数]×销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益×××=财务汇报指标评价法应用业绩管理体系——管理工具选择16/45建立责任中心(ResponsibilityCenter)成本中心(CostCenter&PerformanceReport)利润中心(ProfitCenter&PerformanceReport)投资中心(InvestmentCenter&PerformanceReport)成本中心成本中心是指只对其成本或费用负担经济责任,负责控制和汇报成本责任中心利润中心是对利润负责责任中心,它是一个即能控制成本,又能控制收入责任单元,它对收入和成本都要负担责任单元.投资中心指对投资负责责任中心,起特点是,既要对成本、收入、利润负责，还要对投资效果负责。投资中心是最高层次责任中心。责任中心特点；1、责任中心实际上是一个信息系统，经过预算与实际差异分析，把实际业绩评价与行为控制联络并结合起来责任会计考评法应用

RESPONSIBILITYACCOUNTING业绩管理体系——管理工具选择17/452、责任会计制度设计是与组织结构模式亲密相关。普通而言，利润中心和投资中心是与分权组织相联络，而成本中心则与集权组织亲密相关3、责任中心重在对部分业绩进行考评，它是人为划分责任中心，假定他们是独立实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之间产生矛盾，所以，相对准确公正业绩评价与内部转移价格制订存在亲密关系，转移价格与责任会计制度实施成败有亲密关系。责任会计考评法应用

RESPONSIBILITYACCOUNTING业绩管理体系——管理工具选择18/45业绩汇报（PerformanceReport）：成本中心业绩汇报特点；成本中心所需计量和考评成本，不是归属于各该中心全部成本而是可控成本与传统财务会计产品成本归集对象和目标不一样，产品是“谁受益、谁负担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁负担”成本中心实际发生成本（主体为可控责任成本）是与预算进行比较分析，从差异中找原因。利润中心业绩汇报特点；利润中心分为自然利润中心和人为利润中心；业绩特征；主要评价对象是责任中心“贡献毛益”。贡献毛益=销售收入总额－变动成本总额详细细分析；部门贡献毛益=部门销售收入－部门变动成本部门可控毛益=部门贡献毛益－部门可控固定成本部门毛益=部门可控毛益－部门不可控固定成本部门税前利润=部门毛益－分配企业共同固定成本业绩管理体系——管理工具选择19/45业绩汇报（PerformanceReport）：投资中心业绩汇报特点；对投资中心不但要考评成本、利润，还必须对资金使用效果进行重点考评及评价（惯用指标是ROI—ReturnonInvestment,RI—ResidualIncome)对投资中心其它评价与利润中心指标采取相同。如；销售收入、销售成本、营业利润等等业绩管理体系——管理工具选择20/45平衡记分卡基本思想框架（见另PPT）财务（FINANCIAL）：为了满足股东要求，我们应该在财务上取得怎样成功，并向投资者展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该怎样保持改进和提升？目标评价指标计划组织（InternalBusinessprocess）：为了内外客户要求，我们应该怎样改进组织，保持高效目标评价指标计划用户（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标业绩管理体系——管理工具选择平衡记分卡制度应用

THEBALANCEDSCORECARD21/45关于EVA（EconomicValueAdded——经济增加值）概念：EVA就是税后净利润减去投入资本机会成本后所得；重视成本费用是EVA显著特征。管理人员在利用资本时，必须为资本付费。EVA考虑了包含权益资本在内全部资本。它是股东定义真正利润！如股东要求10%投资回报率，那么只有当他们分享税后净利润超出10%资本金时，他们才在“盈利”

业绩管理体系——管理工具选择22/45概念：EVA实际上是一个管理思想和体系，它包含4M；评价指标体系（MEASUREMENT）。管理体系（MANAGEMENT）。激励体系（MOTIVATION）。理念体系（MINDSET）！

业绩管理体系——管理工具选择23/45关于云大科技关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)体系选择依据云大科技内外环境、资源能力和管理基础，我们提议云大科技在企业战略管理、价值管理、业绩管理以及考评体系方面全方面使用《平衡记分卡》（BalancedScorecard——BSC）《平衡记分卡》（BSC）指导思想把企业（上级主管或股东）层次战略目标与详细业务单元（SBU）、部门和组织组员行动目标进行有效结合，以此对详细阶段组织行为产生指导和评价，从而达成组织绩效提升和组织价值突现。《平衡记分卡》（BSC）管理特点最为突出特点是；管理控制（为企业目标而实施）综合测评（基于目标而对行为结果评价）沟通交流（为达成目标而进行——策略）云大科技业绩管理体系——管理工具选择（提议）24/45平衡记分卡——目标（OBJECTIVES）量度（MEASURES）是组织愿景与策略衍生而来！！【传统会计模式】产品创新、流程能力、员工技术、主动性、用户忠诚，可能永远没有被资产负债表认可时候！！【平衡记分卡】平衡记分卡用未来绩效量度，来填补仅仅衡量过去绩效财务量度之不足。使企业关注怎样创造未来价值。KPI【价值链：扩大传统财务会计模式，衍生反应企业无形和智慧价值】财务用户内部流程学习与成长首先决定财务和用户目标。然后识别企业内部流程目标《平衡记分卡》沿革25/45平衡记分卡制度应用

THEBALANCEDSCORECARD平衡记分卡思想起源：对于传统会计方法对企业业绩进行管理有以下不足；许多对企业管理产生重大影响非财务原因，难以在财务汇报中反应出来，因而难以正确评价企业全方面行为，轻易忽略主要原因。传统业绩管理制度是基于历史会计数据，是对过去经营业绩总结与评价，虽对当前和未来有一定参考和指导，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长久战略目标。传统会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。传统业绩管理是相对静态，滞后。无法动态、全方面、并伴随企业发展对企业业绩实施评价和指导。

《平衡记分卡》沿革26/45目标量度指标行动财务

财务成功！【我们对股东应怎样表现？】目标量度指标行动用户【为了到达愿景，我们对用户应怎样表现】目标量度指标行动学习与成长【为了到达愿景，我们怎样维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足用户和股东那些流程必须表现卓越？】愿景与策略《平衡记分卡》结构及思想诠释27/45股东和用户外部量度流程/成长/创新内部量度过去努力结果量度未来驱动绩效量度客观量化结果量度主观愿景期望绩效驱动量度平衡平衡记分卡是一个战略性管理体系《平衡记分卡》内在关系诠释28/45结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略实施与执行对与改进企业营利是否有所贡献用户确立竞争市场和目标用户反应企业提供给目标用户价值主张（VALUEPROPSITIONS）关键用户结果驱动原因表明企业用户和市场策略将创造出出色结果和财务酬劳内部流程明确流程目标：用户和市场、股东财务期望勉励发觉贡献卓越表现崭新流程创新流程学习与成长为了实现组织长久成长与进步组织学习与成长起源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工技术再造和信息系统、组织程序不停加强《平衡记分卡》——四个构面意义29/45策略目标策略结果量度（结果指标）绩效驱动原因（领先指标）财务指标用户构面组织构面学习构面ROE市场成长率目标实现率客户满意率品牌提升率意外亏损费用率内部投诉率成本贡献率员工综合能力著名度/美誉度响应度计划实现率质量职员人数变动开支额度人力资源规划培训计划信息\资讯成本（例）《平衡记分卡》——四个构面逻辑关系30/45

策略主题战略业务单元产品分化策略成本事先策略集中化策略（资本策略）成长市场区隔营收成长率新产品、服务、用户占营收百分比员工平均收益投资（占营业收入百分比）新产品（占营业收入百分比）维持目标用户和客户拥有率整合销售新应用占营收百分比用户和产品线赢利率相对于竞争对手成本成本下降率间接开支（占营业收入百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别资本利用酬劳率资产利用率收益用户和产品线赢利率非赢利用户比率单位成本（每种产品、每个交易）回收周期产出量衡量策略财务主题财务31/45用户层面主题市场指标含义市场份额类反应业务部门在市场业务比率用户留住率从绝对和相对意义上，反应业务部门保留或维持用户关系比率用户取得率从绝对和相对意义上，评定业务部门吸引或赢得新用户或业务比率用户满意度依据详细业绩标准来评价用户对产品或服务满意程度用户价值在扣除支付某一用户特定支出后，评价一个用户或部门净利润32/45用户价值主张价值=产品和服务属性＋＋形象关系功效时间价格品质产品/服务属性形象关系产品种类多服务无错误服务及时信誉完美便利个性化顾问回应及时良师益友策略量度服务失误指数服务时间关键用户量度用户满意度市场拥有率用户争取率用户维系率市场33/45以利益关系为中心以产品为中心以客户为中心竞争转移以短缺型经济下产品质量/价格为生命很多策略过剩经济下以市场为中心很多策略用户价值主张——不一样经济形态下管理重心市场34/45关注客户背景企业A8A1A2A7A4A3A5A6企业管理重心：从内部向外部扩展从生产/建设向市场/客户关系管理转移市场区隔市场35/45用户价值主张——需求与市场特征功效质量/价格服务个性化满足发展阶段需求层次市场36/45以产品为中心以客户为中心尽可能争取更多客户发觉客户最有可能购置东西尽可能争取让客户多买尽力寻求最有价值客户着眼于价格竞争着眼于满足客户需求基于既定方针和预先计划安排行动依据实时反馈信息，指导行动依靠销售人员、客户服务代表处理投诉销售和服务不分家追求销售利润和销售数据从销售中获取长久价值和客户数据生产销售想卖产品销售客户需要产品经过客户保持竞争优势用户价值主张——两种管理思想分别市场37/45客户价值主张表现市场销售收入/利润市场拥有率消费者满意度经销商满意度产品和服务属性舒适、洁净服务场所形象可信赖品牌经验/知识收获快速反应服务友善/乐于助人奖励忠诚经销商赢利率改进经销商品质高素质业务代表培训和沟通不停增加加盟价值创新产品管理效率广告与宣传客户价值主张企业价值实现度量市场拥有率客户满意度经销商赢利率（相对潜力评价）经销商满意度调查结果用户流量用户数量例：38/45组织及组织流程含义组织组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户价值而设定。从《平衡记分卡》思想而言，我们组织和流程就是为了创造令股东（企业领导）满意财务结果，令客户满意价值贡献。所以，在清楚知晓企业（股东）要求和客户价值主张后，我们必须使我们流程表现优异，使我们组织和流程富有效率。通用流程普通包含以下内容（关键价值链）：满足客户价值主张深入了解客户价值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业价值（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程客户希望未来产品为他们带来那些利益？怎样经过创新，比竞争对手抢先提供这些利益？怎样高效实现那些能满足客户价值产品与服务？成本与质量，以及及时供给？怎样表现产品和服务特质？怎样反应快速，怎样表达服务差异？必须关注问题39/45满足客户价值主张深入了解客户价值主张识别市场创造产品和