人力资源标准管理系统培训绩效管理考核管理新规制度课程

人力资源系统培训咨询精英班——人力资源从业者系统全方面提升课程您企业是否正在被这些问题所困扰：为何优异企业人力资源工作"人人干"，而平庸企业人力资源工作总是"一人干"，到底“选、用、育、留”是谁事?为何企业招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招人招不到，招到人留不住，留住人不想干，想干人干不好？为何企业总是缺乏明确岗位责任和职能分工，总是依靠领导感觉用人而不是靠业绩用人？为何职员只想从事管理岗位，认为技术岗位、业务岗位无前途？为何企业有了绩效考评措施，但职员对工作热情和对企业忠诚度总是达不到预期？为何首先企业在提倡建立学习型组织，而其次职员却学习主动性不高，觉培训没有多大意义，不愿意参与?为何您学了那么多人力资源方面课程，企业相关问题仍然存在？莫非她们理论不强，系统不优异？到底什么样学习才能够真正落地呢？【课程背景】微利时代，不管哪个行业全部见面临着竞争，企业竞争即是人才竞争。企业兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否含有一支高素质人才队伍。人力资源经理、主管是现代企业中最关键、最有价值管理职位之一，企业总裁（CEO）战略伙伴、关键决议层关键组员。作为一名人力资源经理、主管，必需从战略高度努力构建高效实用人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学考评和激励机制，最大程度地激发人才潜能，创建优异团体，塑造卓越企业文化，推进组织变革和创新，最终实现组织连续发展。现在中国企业内外部环境正在发生急遽改变，严峻形势要求企业愈加快地做出反应以适应环境改变，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中负担着关键作用。外部环境压力要求人力资源管理和经营策略必需相协调，这对人力资源管理者提出了更新和更高挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现使命，所以必需不停学习和创新，超越自我，在完成组织使命同时实现个人人生价值。企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您企业问题是否仍然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询翅膀，才能飞得更高；让咨询经过培训导入，才会落地生根。####人力资源教授导师团经过两年多探索研究，最终推出《人力资源系统培训咨询班》，四天三晚，带着问题来，现场处理问题，回到企业就能改变，老师长久咨询教导，让您终生受益。【课程首创】全方面、系统，六大板块四天三晚集中学习；落地性强，白天培训，晚上咨询；以处理问题为目标，分组学习，现场处理，回去就能改变；一次学习，终生服务，老师和教授团为您及您企业长久服务；统一人资部门思想和行动；帮助企业打造职业化人资团体。【课程介绍】《人力资源系统培训咨询班》从人力资源管理高度俯瞰组织内人力资源管理现实状况，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色饰演等多个培训方法，帮助学员全方面掌握人力资源计划、招聘面试、培训和发展、薪酬福利、绩效管理、职员关系等方面关键操作关键点和相互之间衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源部门服务和咨询新定位，还为人力资源部突显绩效清楚地指明了方向，意在帮助人力资源经理、主管在快速改变环境中掌握工作分析、绩效管理方法和工具，明确组织设计和组织结构调整标准和方法，平衡领导特质结构和能力结构内在矛盾，深入了解高效率工作团体组成及其影响原因，培养人力资源经理、主管全局观和管理决议能力。【课程目标】全方面掌握人力资源管理在不一样阶段战略管理特点；全方面掌握多种工作分析、职位设计、职位评定和薪酬福利系原理、方法和技能；全方面掌握绩效考评管理计划、步骤、步骤和方法及处理方案；全方面掌握招聘和面试步骤及方法；提升专业面试技术水平；全方面掌握怎样充足发挥薪酬两个激励，及薪酬体系设计怎样表现三个公平；经过有效工作设计提升职员工作满意度，降低职员流失率；经过建立有效组织和进行有效授权提升组织效率工作绩效；能为企业甄选匹配职位要求和职员；经过有效入职培训和职业发展管理及怎样有效激励留住企业需要职员；经过有效目标管理激励职员，完成企业年度目标；提升组织绩效和职员绩效；提升人力资源管理人员劳动关系管理能力。【课程步骤】时间安排主讲板块备注第一天早晨9:00-12:00人力资源管理基础技能训练课程板块时间进度依据实际讲课会稍有变动；课前每家企业带着问题来，讲课现场和晚上面对面咨询；课程有严格培训制度，望学员提前安排好时间下午14:00-17:00组织设计及人力资源计划工作分析和岗位评定晚上18:30-20:30互动咨询第二天早晨9:00-12:00招聘管理和人才甄选下午14:00-17:00培训体系和人才培训晚上18:30-20:30互动咨询第三天早晨9:00-12:00目标管理和绩效考评下午14:00-17:00晚上18:30-20:30互动咨询第四天早晨9:00-12:00激励性薪酬模式设计下午14:00-17:00怎样留住企业关键人才职员劳务关系管理【课程纲领】第一单元人力资源管理基础技能训练透过三国，来看人力资源管理企业不一样发展阶段对管理要素要求不一样什么是战略性人力资源管理现代人力资源管理体系二十一世纪人力资源管理十大管剪发展趋势人力资源管理演变过程人事管理－系统框架人事管理阶段特点人力资源管理－系统框架人力资源管理阶段特点人本管理－系统框架人本管理阶段特点人力资源管理角色分工人力资源管理到底是谁事情案例:到底谁该负责人力资源管理新旧三样人力资源管理关键：人岗匹配心理学在人力资源管理中应用人性论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论公平理论期望理论强化理论案例：玛丽迷惑怎样处理工具：人力资源管理分工表第二单元组织设计和人力资源计划引子：张明怎样进行管理从三株衰微看企业组织架构及运行规范化组织三要素组织设计标准任务目标标准精干高效标准分工协作标准责权利结合标准指挥统一标准演练：组织设计标准案例分析管理幅度和层次案例：娃哈哈集团组织设计8、组织设计内容9、常见组织形式直线型直线职能型矩阵型事业部型案例分析：组织架构设计确定部门职责标准职位分类标准职位定编标准人力资源计划和经营业绩关系企业计划和人力资源计划人力资源计划目标人力资源盘点：量和质人力资源盘点方法人力资源计划步骤人力资源管理工具应用第三单元：工作分析和岗位评定案例：加利福尼亚大学猴子试验职位分析概要职位分析内容职位分析在人力资源管理中角色职位分析包含信息职位分析方法观察法工作日志法面谈法关键事件法调查问卷法职位分析程序职位说明书关键组成职位说明书编写关键点编写职位说明书注意事项演练：编写职位说明书岗位价值评定和薪酬设计关系岗位价值评定标准岗位价值评定方法岗位价值评定注意事项岗位价值评定方法评定数据处理技巧岗位序列设计案例：某企业岗位序列工具：《职位分析调查表》《职位分析访谈表》《岗位说明书范例》《美世岗位价值评定工具》《原因比较评定工具》《岗位价值评定表》《评定分数转换表》实战分享：某企业岗位评价步骤咨询案例第四单元：招聘管理和人才甄选选对人才能做对事招聘关键还是培养人关键著名企业招聘观作出高质量人事决议至关关键但难度很大选人难度起源于哪里影响选人成功原因分析影响招聘质量和效果关键原因分析招聘人员专业性考评纬度考评技术（工具和方法）到底什么是招聘招聘成功关键所在招聘需求确定人力损耗分析是计划方向演练：人力损耗分析招聘各步骤人数计划——金字塔有效招聘步骤招聘过程中职责划分招聘策略准备人员策略地点策略时间策略招聘起源分析内部招聘优缺点及注意事项外部招聘优缺点及注意事项多种招聘渠道分析和选择人才招聘方法论：人岗匹配提出职位需求计划任职资格确实立案例讨论：该选谁？什么是素质？素质洋葱模型素质由来和内涵素质组成要素特点素质怎样有效驱动绩效实现素质分类案例讨论：医生A和医生B小说案例：海尔特色关键能力素质模型及领导力模型案例：某移动企业应届生招聘所用素质模型素质模型招聘模版：高级销售经理素质模型构建建模步骤素质模型构建操作实务演练：建立招聘专员素质模型能力素质模型在招聘选拔中应用简历筛选拿到一份简历应该看什么简历审查关键从简历中判定应聘者12个方法古人识人术太公六韬诸葛亮七观李悝五视曾国藩阅人术面试步骤案例讨论：面试前准备面试前有效准备面试方法结构化面试非结构化面试行为描述法全方面结构化面试怎样设计面试《面试评价表》怎样选择面试问题结构化面试优缺点行为描述面试问技巧听技巧：面试访谈STAR标准关键行为事件面试行为描述面试关键点行为描述面试中面试者角色错位行为描述问题举例行为面谈提要范例行为描述面试步骤行为事件访问技巧特殊人员面试示例戳穿应聘者谎言9招数面试中应该把哪些信息传输给候选人面试常见错误人才测评常见方法笔试法投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题动机测评法投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试投射法（排序法）：举例3—爱之舟投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇女子投射法（绘图法）情景模拟法声东击西法背景调查适用范围背景调查注意事项工具：《招聘统计表》《素质模型词典》《面试评价表》《面试问题提要》《面试测评工具》第五单元：培训体系和人才培养职员能力不足，扣钱还是培训？培训和企业成长关系培训效益/意义培训到底是谁事情？培训发展三个阶段离散阶段聚合阶段聚焦阶段案例：华为培训发展历程培训体系成熟度模型培训职责划分企业决议层培训部门部门主管学员培训管理“一个中心两个基础点”以学员为中心以分析培训需求，确定培训目标培训效果评定培训和教育、演讲、发展和娱乐区分培训体系“高速公路理论”案例：中国电信企业学习信息化系统建设培训各阶段目标培训系统“三个有利于”培训两大策略培训主管四大误区课程体系怎样建立？案例：五菱集团培训课程体系案例：富士康培训课程体系培训需求和需求分析培训需求特点培训需求分析参与对象培训需求分析系统培训需求分析步骤培训需求分析三大层面组织层面需求分析职务层面需求分析 个人层面需求分析各级主管在培训需求评定中关重视点三个层面需求分析不足培训需求对象分析传统需求分析方法比较新型培训需求方法培训需求分类静态需求动态需求

32.菜单式培训需求从静态和动态培训需求理论意义量化培训管理方法基于课程资源需求调查培训管理关键业务指标培训需求汇报撰写案例：某企业培训需求分析汇报四级培训评定考评介绍培训评定考评体系步骤管理全新四级培训评定体系培训评定数据搜集方法培训效果评定着眼点培训评定考评实施培训效果转化低原因分析提升培训效果转化20字方针培训效果转化方法培训效果转化步骤学分制在效果转化中应用案例：海南航空培训效果转化方案培训制度分类培训计划指导思想培训计划三种类型形象工程政治运动系统建设培训计划成功五要素年度培训计划结构和编制关键点年度培训计划参考格式年度培训计划制订过程和技巧案例：某企业年度培训计划职员职业生涯计划和成长通道案例分析：某企业职员职业生涯计划企业接班人计划案例分析：世界500强企业对人才梯队建设重视企业人才培养三种常见形式人才培养其它有效方法案例分析：这么培养适宜吗？企业大学和企业培训区分企业大学定位模式企业大学运行体系案例：世界著名企业大学怎样构建企业大学工具：《企业培训成熟模型》《企业培训成熟度评定表》《培训绩效矩阵》《培训课程体系表》《培训矩阵表》《培训需求分析汇报》《培训效果评定表》《培训学员意见反馈表》《某企业年度培训计划模板》《某企业培训管理制度参考》第六单元：目标管理和绩效考评案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？企业推行绩效管理失败原因案例：这个车队怎样管理绩效考评三笑（老板、干部、职员）绩效考评实质案例：公牛队怎样考评罗德曼量化技术是成功推行先决条件绩效考评和绩效管理区分全方面绩效考评内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）千斤重担人人挑——目标分解关键性目标和目标和标准区分目标分类：KPI和GS企业三层级KPI指标体系企业级KPI指标构建彼得·德鲁克战略业务关键法BSC（平衡计分卡）法演练：提炼学员企业企业级KPI6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI指标矩阵分解法价值树分解法职能岗位KPI分析――职责分析法怎样设计KPI考评表怎样确定KPI权重怎样设计KPI评分标准怎样确定并分解KPI目标值历史趋势法资源变动法行业标杆法申报平衡法竞标法GS量化指标设计怎样了解GS哪些岗位要实施GS考评GS设计关键技巧GS考评表设计KCI（关键能力素质指标）为何要进行KCI考评哪些岗位要进行KCI考评KCI考评进行方法－360度考评演练：设计绩效考评表考评指标怎样定义考评指标定义应避免错误何为绩效数据中财务数据和管理数据财务数据搜集路径和难点管理数据搜集路径和难点数据搜集需要明确哪8个方面怎样构建企业绩效数据搜集统计体系绩效数据搜集步骤和关键点帮下属确定绩效计划绩效策略分析3个步骤.绩效策略分析4种方法职员绩效教导内涵职员绩效教导3种形式教导职员OJT障碍原因演练：职员绩效教导绩效是“管”出来；绩效过程控制两种形式怎样经过“日清表”让职员自我控制；绩效进度看板”过程管理主管怎样经过月度绩效检讨会进行过程控制职员绩效过程检验9种方法绩效等级和激励方案个人考评怎样和企业、部门挂钩职员考评为何需要二次校正绩效系数确实定绩效结果处理强制分布差额分布职员考评硬性排名技巧考评结果怎样和薪酬挂钩绩效面谈现实状况绩效面谈目标绩效面谈基础要求绩效面谈步骤案例：一次失败绩效面谈正面绩效结果反馈模式负面绩效结果反馈模式：BEST模式怎样制订下一步绩效改善计划演练：绩效面谈工具：《绩效考评表》《绩效数据8明确表》《绩效矩阵图》《德鲁克战略业务指标体系》《GS指标四维成像模型》《KPI年度计划表》《绩效进度看板》《二次校正法模板》《绩效面谈表模板》第七部分：激励性薪酬模式设计案例：薪酬之痛薪酬在人力资源管理中作用薪酬不等同于酬劳薪酬设计基础理论案例讨论：薪酬还是心愁薪酬管理标准薪酬管理目标薪酬组成和功效3P薪酬管理模式薪酬管剪发展新趋势案例讨论：高薪为何没有高效企业薪酬存在关键问题无规范薪酬制度有薪酬制度，但僵化激励不足和贡献无关职位无差异案例：“罗德曼”薪酬设计确定薪酬策略案例：IBM和微软薪酬设计讨论：薪酬该向哪部分人倾斜案例：奇克菲力薪酬设计企业发展阶段薪酬策略薪酬模式选择薪酬分配体系设计思维思绪薪酬调查作用薪酬调查内容薪酬市场调查工作程序（外部调查、内部调查）薪酬认可度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考评和薪酬管理关系薪酬调查方法讨论：某企业薪酬调查出现问题宽带薪酬和传统薪酬差异宽带薪酬设计关键点对“红圈”怎样进行处理对“绿圈”怎样进行处理案例：商鞅薪酬改革宽带级差设计规则宽带带宽设计规则宽带重合度设计规则怎样把人对应到薪级表案例：某企业宽带薪酬标准演练：设计宽带薪酬薪酬制度结构岗位薪酬结构不一样职类薪酬结构设计技巧中高层管理类职员薪酬结构设计销售类职员薪酬结构设计研发类职员薪酬结构设计生产类职员薪酬结构设计职能类职员薪酬结构设计实战案例：中高层主管“超额利润分享计划”薪酬核实和支付新聘职员和离职职员薪酬计算薪酬谈判技巧薪酬调整时机薪酬调整类别薪酬调整沟通薪酬支付艺术薪酬调整步骤案例：某企业薪酬制度案例：年底奖为何发出了矛盾年底奖发是一个智慧年底奖发放标准年底奖发放多个模式年底双薪绩效考评隐形红包年底奖发放时间策略年底发放形式年底奖纳税计划年底奖发放法律风险防范年底奖分配七大策略标准封闭式年底奖发放策略开放式年底奖发放策略演练：奖金分配福利设计基础标准福利设计技巧工具：《薪酬认可度调查表》《薪酬调查分析汇报》《薪级表》《多家企业薪酬管理制度参考资料》《多家企业销售人员薪酬制度参考资料》《职员薪酬调整申请表》《职员年度（月度）调薪汇总提议表》《职员调薪通知书》《个人税率和速算折扣表》《年底奖无效区间和低效区间表》《年底奖核实表》第八部分：怎样留住企业关键人才企业关键人才流失原因分析盖洛普企业S 曲线盖洛普企业Q12测评法留住人才三个关键吸收适宜人选让人有所值最大努力地满足职员案例：段永平怒创“步步高”留人铁三角待遇留人感情留人事业留人案例：雷尼尔效应案例：人在曹营心在汉经过有效授权，丰富工作内涵关键人才柔性管理技巧人际管理风格测试四种不一样人才管理技巧带人如带兵，带兵如带“心”怎样管理部门超级明星职员当团体面对“刺头”职员给离职职员系上“黄丝带”第九部分：职员劳动关系管理劳动关概论案例《Andy——有理，说不清》劳动关系释义和特征劳动关系三要素劳动关系和事实劳动关系劳动协议管理引例：——《人力资源经理桑大鹏头痛事》劳动协议含义、特点劳动协议内容劳动协议签订劳动协议签订标准劳动协议签订程序无效劳动协议确实定和处理小思索——《什么情况能够撤销协议》劳动协议变更劳动协议解除集体协议管理引例：——《集体协议效力高于劳动协议》集体协商集体协商含义及特征集体协议制度集体协议含义及特征集体协议内容集体协议签订标准集体协议变更和解除集体协议争议处理违反集体协议责任集体协议和劳动协议区分社会保险管理引例：——《医疗保险怎样为民众减负》社会保险日常业务办理社会保险关系建立、转移、终止社会保险缴费劳动安全卫生管理引例：——《企业重视劳动安全卫生管理是时候了》劳动安全卫生管理概述劳动安全管理劳动卫生管理劳动保护劳动争议管理引例：——《企业用人自主权受法律约束吗？》劳动争议定义及产生原因用人单位方面原因劳动者方面原因劳动争议处理路径及程序经典劳动争议处理案例解析——《女职员“三期”动不得》劳动关系管理相关制度引例：——《透过职员罢工事件反思》劳动关系管理相关制度职员民主管理制度案例分析：——《包含职员切身利益会议，必需有工会代表参与》工资制度工资法律调整标准最低工资制度友好劳动关系构建引例：——《举国上下掀起构建友好劳动关系热潮》相关友好和学者叙述目前劳动关系中存在问题目前劳动关系不友好原因构建友好劳动关系方法【讲师介绍】张国良管理学硕士实战型人力资源教授清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师PTT国际认证高级讲师行动成功名师\名仕领袖学院关键讲师CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员《徽商》杂志特邀撰稿人CAC全国职业培训和就业促进教授师资委员会（人力资源专业）委员山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师工作经历中美合资ACID企业人力资源部经理美国礼来企业（世界500强）人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理山东金蓝盟管理顾问高级培训师/咨询师名仕领袖学院高级培训师上海名尚企业管理顾问高级咨询师讲课特点中国多家大型咨询企业培训导师和咨询师，靠近20年企业中高层实战经验,曾经为150多家不一样类型企业做过诊疗和咨询，培训过400多家企业，学员达7万余人，是一个不光有着高度系统理论又能激情四射讲师，更是一个能一针见血又能切实帮助企业处理实际问题老师，为企业可连续发展提供了实际而有效帮助，讲讲课程赢得了业界良好口碑和赞誉。张老师既含有咨询师理性和深度，又含有培训师演讲风