建设工程投标管理制度

XXX市XXX有限公司建设工程投标管理制度第一章

总

则第一条

为规范上海XX集团有限公司的建设工程投标管理制度，降低企业的经营风险，保障企业正常的生产、经营秩序，维护公司的合法权益，根据《中华人民共和国招投标法》及相关法律、法规，结合上海XX集团有限公司（以下简称二建集团）实际情况，制定本管理办法。第二条

项目招标的类型主要有公开招标、邀请招标。凡以二建集团为投标人进行的建设工程项目跟踪、议标洽商、投标活动等均适用于本管理办法。第三条

二建集团相关人员进行项目信息跟踪、议标洽商、投标活动，应当遵守国家法律、行政法规、企业规章制度，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益和企业利益。第四条

二建集团实行一级法人、两级经营的投标管理体制。项目的跟踪由二建集团副总裁（分管经营）授权，可由二建集团市场经营部、工程公司/分公司/总承包部市场经营科分别实施或联合实施。项目的投标由二建集团市场经营部为主与工程公司/分公司/总承包部共同完成。二建集团市场经营部须对工程公司/分公司/总承包部跟踪项目进行指导和监控。第二章

项目信息跟踪、筛选和责任落实第五条

项目信息跟踪情况的定期上报、汇总及筛选1、各工程公司/分公司/总承包部及二建集团市场经营部项目信息的跟踪情况由信息归口责任人于每月5日前按二建集团下发的《重点跟踪项目信息一览表》填写（详见附件一），并以电子版形式上报至二建集团市场经营部专管人员处。2、项目信息的跟踪力度可分为A、B、C三类，A类为重点跟踪的项目；B类为一般跟踪的项目；C类为跟踪项目。根据项目跟踪的实际进展情况，可动态划分为：信息收集及甄别阶段、报名阶段、标书制作阶段、询标评标阶段等。3、二建集团市场经营部专人将汇总的项目信息的跟踪情况于每月10日前上报二建集团副总裁（分管经营），由其定期召集负责项目跟踪的相关人员进行沟通并筛选信息，明确相关的项目跟踪责任人，动态调整跟踪的力度。同时二建集团项目跟踪责任人应将信息跟踪情况及时在信息平台上进行登记并动态调整。4、特殊、紧急的项目跟踪信息可直接上报二建集团副总裁（分管经营）由其直接筛选，或视情况上报二建集团总裁或董事长后进行筛选，明确相关的项目跟踪责任人，动态调整跟踪的力度。5、合作投标项目的信息筛选：对首次合作投标的单位，需在项目正式投标前由对口工程公司/分公司/总承包部将二建集团相关规章和制度交底明确，并由对口工程公司/分公司/总承包部牵头进行对其相关资质的审查及企业情况的考察工作，并形成《合作投标单位评估报告》（详见附件二），考察合格后方能进行项目的报名投标；对多次合作投标的单位，需由对口工程公司/分公司/总承包部向原管辖的工程公司/分公司/总承包部了解该合作单位在履约、施工质量、进度、安全、配合等方面的情况，并形成《合作投标单位评估报告》（详见附件二），评估合格的方能进行项目的报名投标。第三章标书领取决策流程及主要原则第六条

标书领取由市场经营部总经理向二建集团副总裁（分管经营）报告，由其进行决策。重大工程，由二建集团副总裁（分管经营）报告二建集团总裁或董事长后进行决策。决定领取招标文件后，由二建集团项目跟踪责任人负责进行《投标工作计划表》（详见附件三）的编制及落实，并及时做好投标总结。第七条

判断是否进行标书领取的原则主要如下：1、一般不承接有悖二建集团区域经营、板块经营，有悖二建集团项目市场细分目标要求的项目；2、一般不承接招标单位已有明显其他倾向或背景复杂的项目；3、一般不承接有极大成本/工期/质量/资金/效益等风险的项目。第四章资格预审（后审）文件编制及审核第八条

二建集团市场经营部或工程公司/分公司/总承包部领取的资格预审（后审）文件，由项目跟踪责任人根据资格预审（后审）文件的要求经汇报二建集团副总裁（分管经营）后制定编制的要求。第九条

对资格预审（后审）文件中涉及的需工程公司/分公司/总承包部配合的项目管理班子人员的组成和业绩等，由二建集团市场经营部和对口工程公司/分公司/总承包部经营科负责收集，并经市场经营部总经理、二建集团副总裁（分管经营）签字确认，由市场经营部专人汇总、编制资格预审（后审）文件。项目跟踪责任人负责对对口项目资格预审（后审）文件的最终审核及送达约定的投标地。第五章投标的过程管理第十条

编标和询标是投标的重要环节，也是企业经济基础管理的重要内容。标书编制一般以二建集团市场经营部为主，各工程公司/分公司/总承包部、工程项目部参与。为明确责任和考核要求，落实投标管理工作，各工程公司/分公司/总承包部除技术总工、经营副总经理为投标配合第一责任人外，另明确具体负责配合技术、商务标编制的责任人等报二建集团市场经营部备案。技术标由二建集团市场经营部的技术部门为主负责编制，由二建集团副总工程师（技术总监）最终负责。商务标由二建集团市场经营部的商务部门为主负责编制，由二建集团副总裁（分管经营）最终负责。投标中涉及二建集团需添置重大设备，资金付款低于建工集团规定下限或规定不明等决策问题由二建集团副总工程师、二建集团副总裁（分管经营）向二建集团总裁/董事长汇报后决定。第十一条

项目跟踪责任人在购买及领取招标文件、招标补充文件后，除招标文件中已明示的信息外，应书面告知商务部门和技术部门招标文件中未明示但日常沟通中提及的需求信息，如招标方对工程工期、质量、安全、文明施工、资金支付，分包等的各项要求；招标方的投资组合情况，可能参与的其他投标单位的情况，招标代理的情况等。项目跟踪责任人负责进行询标评标阶段的各类信息的沟通及询标回复、项目经理面试等的组织安排工作；如中标，须负责进行编制中标工程简介、合同谈判、发起流转、合同订立直至合同交底。第十二条

技术标的主要技术路线、施工部署、施工方案、总进度计划等，一般工程由技术主编向二建集团市场经营部技术副总经理汇报后确定，特殊工程由二建集团市场经营部技术副总经理向二建集团副总工程师（技术总监）汇报后确定。技术主编除按要求编好技术标之外，重点关注如下三项内容：一是工期要求不合理，即便采取赶工措施仍无法达到招标文件要求工期的；二是技术部门应就非常规施工方案向商务部门进行交底，以确保报价合理；三是达不到招标文件要求的质量奖项的。以上三项，由市场经营部技术副总经理及时与市场经营部商务副总经理会商，必要时，第一、第三项由市场经营部技术副总经理向二建集团副总工程师（技术总监）、二建集团副总裁（分管经营）、总裁或董事长报告后决定相关投标承诺。第十三条

商务报价算量的过程管理及二级复核制度的落实。1、综合单价包干的报价。由对口工程公司/分公司/总承包部编标人员和二建集团市场经营部的商务主编共同核对单价。其中，以“项”要求包干的报价，除单价核对外，还应在二建集团市场经营部的技术部门与对口工程公司/分公司/总承包部核对技术方案的基础上，与对口工程公司/分公司/总承包部核对工程量。必要时由二建集团市场经营部的技术部门、商务部门进行多方案技术经济比较后确定以确保商务报价依据的有效性和合理性，提高二建集团投标的竞争力。对基坑围护和模板、脚手架体系等重大技术措施，二建集团市场经营部的商务部门配合技术部门通过技术经济比较，做好最优方案的比选。各类措施项目报价要求在工程公司提供算量预算的基础上，由二建集团市场经营部的商务主编同步算量并进行核对。措施费用的确定要综合考虑工程工期和合同履约风险等的影响。2、总价包干的报价。商务报价算量工作由二建集团市场经营部的商务部门统一管理，由其对工程公司/分公司/总承包部提出相关投标算量的工作要求并由二建集团市场经营部的商务主编全程跟踪落实。工程公司/分公司/总承包部的商务报价责任人负责对商务报价算量工作的过程管理。工程公司/分公司/总承包部须建立对算量的复核机制，主要对报价范围、界面、专业划分、分层、分类、小计、汇总等全面普查和复核。二建集团市场经营部的商务主编负责对工程公司/分公司/总承包部算量的报价范围、界面、专业划分、小计、汇总全面核查，对算量结果进行抽查复核，对单价高、数量大、占造价权重大的项必须逐项核查；并以抽查层次、重点部位等办法核查数据的准确性。算量结果提交后，由商务主编组织工程公司/分公司/总承包部编制数量指标数据，供集团公司市场经营部商务副总经理决策考评用。第六章商务报价的定价和决策流程第十四条

自行投标项目的定价和决策流程1、二建集团市场经营部的商务部门负责组织商务标主编、工程公司/分公司/总承包部相关人员参与投标编标。工程公司/分公司/总承包部经营副总经理及商务报价责任人组织拟实施的项目经理、项目经济师参与定价。2、二建集团市场经营部组织工程公司/分公司/总承包部对二建集团可承受的项目成本（包括履约风险、索赔机会、结算余地等）进行预测，并以定价准备会的形式予以确定。对存在较大不确定性的项目成本的预测由二建集团合约预算部共同参与。3、各类报价，由二建集团市场经营部商务副总经理复核后定稿，商务标的基础单价、取费、主要报价策略等由二建集团市场经营部商务副总经理向二建集团副总裁（分管经营）汇报后最终确定。最终投标报价由工程公司/分公司/总承包部总经理或其书面授权委托的工程公司/分公司/总承包部经营副总经理签字确认并交二建集团市场经营部备案。如需采用低于我二建集团预测成本底线的价格投标的，由二建集团市场经营部商务副总经理或工程公司/分公司/总承包部总经理书面报告二建集团副总裁（分管经营），由其签署相关意见后提交二建集团总裁或董事长，确定最终投标价。第十五条

合作投标项目的定价和决策流程1、二建集团洽谈的工程项目。由二建集团市场经营部组织工程公司/分公司/总承包部和合作分包单位书面确认合作协议，并在协议中明确合作单位上缴二建集团的管理费率水平，管理费率水平原则上不得低于二建集团公司内部文件规定，特殊情况须由二建集团市场经营部上报二建集团总裁或董事长同意方可。2、工程公司/总承包部洽谈的工程项目。工程公司/分公司/总承包部与分包单位必须在投标定价前签订书面确认合作协议，并交二建集团市场经营部备案留底。上缴管理费率不符合二建集团规定的项目，由工程公司/分公司/总承包部报二建集团总裁或董事长同意方可。3、商务报价严格执行双套复核投标报价程序。二建集团市场经营部商务主编自行编制一套，工程公司/分公司/总承包部和合作分包单位在对投标成本、风险进行预测及评估的基础上编制另一套报价，二建集团市场经营部商务副总经理组织商务主编、工程公司/分公司/总承包部和合作分包单位将二套报价进行对比、讨论，并共同定价。4、二建集团投标一般不采用低价竞标策略，如确需采用的，由二建集团市场经营部商务副总经理书面报告二建集团副总裁（分管经营），由其签署相关意见后提交二建集团总裁或董事长，由其确定最终投标价。最终投标报价由合作分包单位书面确认，由工程公司/分公司/总承包部总经理或其授权委托的工程公司/分公司/总承包部经营副总经理签字见证，交二建集团市场经营部备案。合作分包单位必须同时提交书面承诺书并就低于本二建集团成本底线部分的价款缴纳保证金或采取其他可行的履约保证措施。5、对招标人询价要求低于原确定投标报价水平的，本二建集团在收到原合作分包单位的书面有效确认书后方可承诺招标人。第七章投标过程中的合约决策及风险控制第十六条

招（议）标前期，二建集团市场经营部与招标方接洽中如涉及合同相关条款（如指定分包，计价方式、资金支付、工期承诺、质量承诺，结算事宜等），由二建集团合约预算部参与洽商，标前协议或承诺书由市场经营部负责拟定合约预算部审核，重大事项须报告二建集团总经济师、副总裁（分管经营）、总裁后决定。第十七条

招标文件中的合约风险的识别与控制1、二建集团合约预算部在投标期间须对重要项目招标文件中所附的招标及合同条款进行审核，并向二建集团总经济师提示如下主要合同条款（含作为合同组成部分的标前协议，承诺书）的风险：（1）经与二建集团市场经营部确认低于二建集团成本报价的；（2）经与二建集团市场经营部确认难以完成的自报工期；（3）经与二建集团技术质量部确认难以达到的质量标准承诺；（4）综合单价闭口包干的项目，低于当地政府规定的人工、材料、机械台班等调差幅度的；（5）资金付款采用节点支付的；（6）招标方有直接发包或专业分包工程，且由于直接发包或专业分包原因造成的工期、质量等的违约由总包方予以承担的。专业分包工程的资金支付招标方采用直接付款形式的；（7）项目实施直至竣工交付取消或变相取消承包商签证索赔权利的。2、二建集团合约预算部在对招标文件中所附的招标及合同条款评审并提示风险后，由二建集团总经济师对各类风险进行分类，一类在投标文件中予以规避；一类通过中标后的合同谈判予以修正；无法规避和修正的由二建集团总经济师决策，重要事项，由其向二建集团总裁或董事长报告后决定。如与分包单位合作投标报价的，由二建集团市场经营部（或工程公司/分公司/总承包部）配合落实合作单位于投标前对重要合同条款以承诺书形式予以有效的书面确认。第八章投标文件的评审及定稿第十八条

投标文件初稿形成以后，二建集团市场经营部及工程公司/分公司/总承包部相关人员需对投标文件各项内容进行评审。通过对投标文件的评审，以识别和确定拟投标的工程项目的有关要求，包括：（1）顾客明确的要求，如质量、工期、造价、交付及交付后的维修服务等方面的要求；（2）顾客未明确，但规定的用途或已知的预期用途所必须的要求（即隐含的要求），如工程产品的使用功能、观感要求等；（3）适用于工程项目的法律法规要求，包括与工程施工、验收和保修等有关的要求，国家强制性标准要求以及安全性能和环保方面的要求等；（4）二建集团认为必要明确的要求，如创优目标、工期等要求。第十九条

通过对投标文件的评审，以确保：（1）与工程项目有关的各项要求都有明确的规定和准确的理解；（2）合同要求明确，条款表述双方理解一致；（3）二建集团具有满足合同和工程有关要求的能力。第二十条

二建集团市场经营部及工程公司/分公司/总承包相关人员对投标文件初稿各项内容进行评审后，投标文件各项内容评审的对口负责人、投标责任人、相关工程公司/分公司/总承包部负责人、市场部总经理及分管领导均需在《投标文件评审流转表》（详见附件四）填写质量评价并签字，待所有评审人均出具同意投标意见后，投标文件方