生产企业质量成本控制工作 生产过程质量控制(五篇)

生产企业如何进行质量成本控制工作生产过程质量控制篇一 一、企业现状分析： 去年上半年，由于国家经济增长放缓，部分高耗能企业总体开工不足，给能源消耗造成一定的影响，煤碳库存增加，上半年全国煤碳产量19.1亿吨。同比增长5.6%，6月末全社会存煤2.78亿吨。其中煤矿存煤6723万吨，同比增加1622万吨，增长31.8%；重点发电企业存煤９１２５万吨，同比增加２５８２万吨，增长３９.５%，可用27天主要港口（含上海，宁波，广州等主要煤碳接卸港）存煤4717万吨，环比增长16.9%，同比增加1898万吨，增长67.3%。截至7月30日，秦皇岛港，国投曹妃旬港和国投京唐港区煤碳库存分别为828.5万吨，253万吨和173万吨。 就重庆市而言，6月30日止。全市已存煤363万吨，其中火力电厂存煤高达253万吨，全市电煤可用2个月以上，由于煤炭不好卖，上半年重庆出产原煤1789.21万吨，同时减少268.59万吨，降幅13.１%；其中区县煤矿产量１０９５.５９万吨，下降２１%，大量民营企业煤矿停产．重庆能投集团下属五大煤碳生产企业6月份商品煤销售量比去年同期减少15.48%，供应市内电煤比去年同期减少39.54%，其中松藻煤电公司比前年同期少销售8.8万吨。现集团各煤矿存煤24万吨，创10年新高。 市内煤碳库存大增导致价格不滑，目前“松藻煤”已没有竞争力，我们的电煤发热低，只有4250大卡/千克左右，含硫高4—5%之间，目前销售价是0.12元/大卡．吨，折合煤价为500元/吨左右。现在贵州发热量5000大卡/千克，含硫量2—3%的优质原煤，售价为0.115元/大卡．吨。本地小煤窑的煤到电厂价在0.10元/大卡．吨，在同等发热量的前提下松藻煤比贵州煤价格高15—20元/吨，松藻煤在市场上竞争优势已经荡然无存，不乐观的说这种势态能维持多久也是未知数，这种状况就要求我们必须提供质优价廉的优质煤，而煤质受地理环境影响，提升空间固然有限，但价格优势可从成本控制上下工夫，那么如何挖掘内部潜力，开展节能降耗，合理劳动组合，降低生产成本，才能创造松藻煤价格上在市场上的优势，实现增收节支助推企业渡过难关呢？为此我们在成本控制方面进行了认真的思索。 二、企业在成本控制方面存在的问题 （一）在人力资源方面存在的问题 当前形势十分严峻，而目前企业还是国营企业的模式在运转，一方面在生产成本高，劳动力紧缺方面一筹莫展，另一方面管理人员多，管理成本有增无减，下面我以某煤矿现状为例;某煤矿现有基层队21个，基层管理人员平均7人／队，合计147人，在93年至2000年实行工长制期间，基层管理人员为每个队3人，合计63人，（只配备队长，书记和安全队长）技术员由生产技术部门统一配备，应该说可减少84名管理人员。由工长跟班，工长工资在计件工资中，不进入管理费用，每个队增加4名劳动力，全矿劳动力可增加84人；管理人员按年薪10万元／人测评，全矿每年可节约840万元。这样既降低了生产成本，又增加了劳动力，何乐而不为？ （二）在材料管理方面存在的问题 近年来为了适应市场经济的需要，企业在控制材料消耗降低成本方面进行多方面的努力，取得了一定成效。但从总体上来看，还存在一定的差距。 主要表现为： 1.成本控制目标的确定和成本控制最优水平的决策仍然停留在依靠经验决策的倒扣法上，缺乏足够的科学性。 2.成本控制的动态信息反馈速度慢，时效性差。仍局限于传统的事后控制。 3.成本控制与其相关的环节相互脱节，缺乏应有的系统性，分析不能为预测提供准确的信息，预测不能为决策、控制提供可靠的依据。 4.成本控制方式比较单一，仍主要依赖于会计控制，营运控制相对薄弱，基础工作尚待加强。 5.成本控制较为狭窄，注重生产过程，忽视供销的控制等。因此要提高煤矿企业成本控制水平，必须实现成本控制由事后，被动，滞后向事前，主动超前控制转变。 三、成本控制的应对措施： （一）在合理劳动组合降低生产成本方面谈一些个人的见解和方法供领导决策参考。 １．采掘队实行工长制实行工长制解决了掘进队头多面广，跟班队长无暇顾及的现状．而采煤队也解决了脱产干部多的弊端，协调了干群关系；同时既降低了生产成本，每个基层队可节约40万元/年的管理费用,又增加了4名劳动力，缓解了企业的经营矛盾． ２．专业队实行归口管理 ＂机电．运输＂．＂一通三防＂等实行归口管理，避免了工作环节中有人没事干，而有人又干不完的事．一个单位．一个部门统一管理．相互协调，既有效利用了劳动力，又提高了员工的收入，稳定了员工队伍． ３．同样的方法也可对机关管理人员进行一次合理劳动组合，实行一专多能，简化机构把多余的劳动力充实到基层，也可降低成本。当然，企业目前已经提出“经济型”开采思维模式，说明市场经济的压力已迫使企业领导不得不面对现实。 （二）在材料管理方面应对措施： 1.建立健全材料消耗的管理制度。做到材料费指标横向到边，纵向到底，全员参与。 2.大力开展回收复用和修旧利废工作。原煤生产中所消耗的材料有60%以上可以直接回收使用或经过修复后重新使用，这些材料回收复用率如果到达90%，则比全部使用新产品降低材料消耗55%以上，如果复用率为75%，则比全部投入新产品节约材料支出45%以上。 3．加大原材料消耗和回收复用奖罚考核力度，实现企业、员工共赢。通过成本控制，企业实现经营利润，员工增加了工资收入． 4.材料控制关键在于人，加强人员成本意识教育，引导企业员工开展开源节流，节能降耗，形成浪费可耻，节约光荣的良好风气。 ５．在原材料供应方面，提供质优价廉的原材料，品种多一些，使用单位才能有更多的选择性，也是降低成本的有效途径之一。 四．对策措施的思考： 每一种方法措施，有利就有弊，关键在于如何管理，只要制度完善，方法得当，齐心协力，同时在工作中不断改进和完善也能收到较好的效果。当然工长制也有很多弊端，在管理职能方面发生了变化，考核要全方位，不能顾此失彼捡了芝麻而丢了西瓜，这样就会得不丧失。 当然改革肯定有一定的难度，会出现很多问题，产生相当大的阻力，但是就目前形势而言是大势所趋，企业要生存要发展是形势所迫。象“钓鱼岛”问题一样，牵动十多亿中国人的心；企业的兴衰成败令员工对企业的前景担忧，有识之士各抒己见，纷纷献计献策，在国营企业管理方面，要借鉴国家领导人在处理香港、澳门等问题，实行“一国两制”高瞻远瞩的战役决策；同时结合当前党的群众路线教育实践活动，走群众路线，充分发挥集体智慧，放下国营企业老大哥的牌子，企业生存是基础，企业发展才是硬道理，企业员工要同舟共济，以企业生存发展为大局，团结一心，扭成一根绳，克服困难，战胜困难，一定会迎来企业发展的春天。 生产企业如何进行质量成本控制工作生产过程质量控制篇二 it项目如何进行质量控制 提起如今的it项目，软件工程备受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。在实际项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。 关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。做软件“大餐”的工序软件质量保证（以下简称sqa）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。 独立的sqa组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。sqa组的这一独立性，使其享有一项关键权利———“越级上报”。当sqa组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。选择和确定sqa活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。 一般把该活动分为以下5类： 第一类，评审软件产品、工具与设施软件产品常被称为“无形”的产品。在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。 第二类，sqa活动审查的软件开发过程sqa活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予sqa阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。 第三类，参与技术和管理评审参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。 第四类，做sqa报告sqa活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。sqa应将其评估的结果文档化。 第五类，做sqa度量sqa度量是记录花费在sqa活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。 需要说明的是，并不是每个项目的质量保证过程都必须包含上述这些活动或仅限于这些活动，要根据项目的具体情况来定。sqa计划中必须明确定义在软件开发的各个阶段是如何进行质量保证活动的。 因此，要想交付一个高质量的软件，消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。缺陷在软件开发的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程，但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大，用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件开发过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括：需求评审、设计评审、代码走查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。 质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。正如前面提到的，在进行评审和测试时可检测到缺陷。在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划，测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，并且最终执行测试计划。《中国质量报》 请问各位是如何进行质量控制的呢?主要是对speciafication进行评审和对代码,文档进行检查吗?还有其他工作吗?有没有一定的标准呢?我们进行评审的时候就是大家开会一行行来讨论,没有任何标准,非常倚重个人的经验,非常累人,非常不科学,不知道有没有更好的方法? 1．文挡要结构化，标准化，是按一定的模板编制的； 2。代码的结果，要满足模块设计的要求，而且代码量小，执行速度快；3。代码结构符合标准要求，有说明等，格式标准。 们进行评审的时候就是大家开会一行行来讨论,没有任何标准，你们公司有文档么？ 即使文档按摸板写了,也不见得质量就得到控制了，如果你们公司有制定好的文档，如果你们填写文档的人真的按照文档要求的内容去填写了，真的按照规定好的格式去做了，那么软件的质量会得到一个严格的控制的，周期可能会比较长。 总之，看了楼主的话，还是不太明白你们公司现在的具体情况，1、你们有没有成型的各种文档规范？ 2、有没有专门负责质量改进或者监督的人员？ 3、有多少开发和测试人员？ 4、大家对于软件质量的概念如何？是否都认为需要引进质量管理的体系？…… 针对你最后一句话，“你质量保证人员要敦促开发人员做的,问题是怎么做,”我来举个例子吧。 假设一个理想状态： 1、在项目的需求阶段，有需求说明书，和规格说明书。 2、技术经理据此写了详细的开发手册，也就是详细的表结构，数据库结构等等的设定。 3、开发人员按照这个开发手册，根据各自的任务进行代码编写。 4、qa人员根据这个开发手册，来检查“代码满足模块设计的要求”是否符合。 我们要保证质量的手段也只是开始定些编码规定,到最后让测试人员用一下再改这样就没有其他了.反正人手也不多,就一个到两个人把设计写出来,然后让程序员好好理解了再做.我想可能问题就出在规范要让“程序员好好理解”,这说明设计写得不够详细.大略的文档和编码规范当然有.比如编码规范也只是规定到了变量,字段如何命名之类,是不是应该有更详细,或者更多经验性的东西,可以事先规定的?大家肯定觉得质量重要啊.但是就觉得不知道如何能在规定时间得到质量好的东西,总是做了叫测试人员用,出问题再改,再测又有新问题...恶性循环.而且大家都觉得cmm是奢侈的东西.我有时候更怀疑这个“规定的时间”到底是否科学?为什么总是不能在规定时间完成?是人不行还是这个时间错了?规划这个时间是否有什么经验和标准呢?再者,我对这个“评审的把关能力”就颇有疑问,它是不是就跟个人经验有很大关系,有没有一点具体或量化的标准可循呢? 我说的文档不是随便写出来的，是根据贵公司的实际情况编制的。如果自己编写有困难，可以请这样的公司来贵公司实地考察然后帮你们编写。 如果按照这样的文档认真填写，做好每一步，比如从开始的设计阶段到最后的测试、审核、提交用户都有章可依，是比较正式的。如果认真填写一份测试记录，那么开发人员看到后，也就能很快找到错误的地方，修改好，测试人员也能根据测试反馈以最快的速度进行回归测试。 （文档并不是万能的，如果大家都只是形式上的，还不如不要文档这个累赘） 楼上的说“开发人员的效益与项目整体的效益挂钩呢？”确实应该这样，但是不只是开发人员的，应该是项目所有成员的。 规定的时间内的问题：现在很多的公司为了拿到单子都承诺客户会在他们要求的时间内交付使用，其实如果按照公式来计算的话，不是完不成就是要投入更多的人，要么就是延长工作时间。不知道你们是怎么定义这个规定的时间的，：）？ 我们公司是把每个人的利益和项目整体利益挂钩的，而且人员加班是很正常的事情，大家都不愿意被扣钱，而且如果因为你而使和你相关的人被扣钱也是件很难看的事，所以，大家都比较自觉的。但是还是有很多项目不能在客户要求的时间内交付。 生产企业如何进行质量成本控制工作生产过程质量控制篇三 报社印刷厂如何进行成本控制 大连晚报社印刷厂 关键词：erp、报社印厂、成本、新闻纸、废品、费用 引言： 企业实现成本控制的环节很多，但是从何入手，是企业管理者的难题，比如：如何控制印刷机台的纸张浪费？如何监控纸张克重是否超标？如何控制纸张库存损耗的产生？如何避免材料盲目采购？如何杜绝工具物品重复采购？如何控制设备维修费用？这一系列的问题都要求企业必须做到精细化管理才能实现。 “开源节流”是企业管理者熟知的道理。但是，面临当前经济形势，对于绝大多数报社印刷厂而言，则是开源无力，节流有道。为进一步加强企业成本控制，2008年下半年我们进行了《方正全略》erp系统的二期升级。此次升级的目的就是在更大范围内，更深层次地展开成本控制，迄今为止初步取得了如下成果： ?实现纸张按卷跟踪管理，有效控制缺重，提高使用率 目前企业用纸缺重率控制在纸张总用量0.2%以下,白破控制在0.18%以下,黑破控制在1%以下，纸张超克重控制在0.35克以内，纸张实际使用率接近98.75%。?全面规划安全库存，控制采购数量和价格，降低库存成本 目前企业70%以上的物资采购都进行了采购高低储数量的优化调整，杜绝了盲目采购造成的成本支出。结合招标管理，严格控制采购价格与供应商选择。 ?全面管理所有废品，加强废品工序化衔接，杜绝废品外流 以数量统计的废品出入库实现了0误差，以重量统计的废品出入库误差压缩在２％以内。管理各类废品达到20余种，预计近百万的废品收入处于监管和控制中。?通过合理的资源计划配置，防止低值资产遗失和无效投资 目前通过erp系统重新规划整理各类维修、办公工具，使企业低值资产做到管理。明确制定部门工具配置计划，跟踪工具使用，杜绝高价值工具重复购买、丢失行为。?建立设备维护管理体系，实现设备故障和零配件寿命分析，降低维修成本 依托erp结合企业设备状况，制定合理机台保养计划、定期检修计划，规范的维修流程，建立了维修验收机制，有力保障设备高效运行。通过设备故障分析以及高价值零配件生命周期跟踪，实现配件精确备货，优化采购性价比。 ?建立日常费用立项申报、审批、报销机制，控制日常费用开支 按照erp系统的管理流程，把企业墙上的规章制度，转化为实实大大的行为规范，改变了费用管理无流程不可控的现状，大大堵塞不合理费用支出。 上述成本控制的成果是erp与企业实际工作紧密结合，并不断调整、完善的结果，而有效的成本控制需要精细化的管理手段才能实现。 其一，纸张管理精细化。我们管理到了每一卷纸的净重、缺重、采购白破、库存白破。对于机台我们管理到每个班组产生黑破。对于每卷纸都遵循一个等式： 缺重＝标重－采购白破－库存白破－上机净重 通过这样严格的控制，我们可以对某一供货商或者某一批次的纸张，缺重是多少，产生的破损是多少。对于缺重情况我们可以与供货商协商具体的索赔事宜；对于采购白破我们可以与运输商协商具体的索赔事宜；对于库存白破我们可以分析原因，改进管理，甚至进行相关的人员处罚；通过统计每天机台的生产黑破情况，我们可以进一步测试出每一种纸张的出纸率，以及每一个班组的节纸情况，每一个订单的节纸情况。有了以上这些数据，我们还可以综合分析出每一种纸张的实际克重，因为克重的准确与否，直接影响到出纸率，以及考核机台用纸消耗的准确性。 其二，采购管理定量化。我们对采购行为进行严格的区分：招标采购、月度计划采购、安全库存采购、临时性采购。对于招标采购的材料要求采购人员必须向指定的供货商以招标价格月度定量采购；对于安全库存采购的材料要求采购人员只要不超过确定的最高价，且在保证质量的情况下，可以向不同的供货商采购，以保证安全库存量；对于临时采购的行为必须由领导审批后，才能进行采购工作。采购行为的严格区分完全是由ｅｒｐ系统来控制，这样杜绝了盲目采购，有效降低库存，从而也避免了大量人为因素的影响，为企业减少库存成本，提高资金的周转率。 其三，工具物品定位化。以前我们的工具采购、使用、保管行为没有做到严格的监控状态。致使形成了天天买工具人人无工具的状态，各部门有多少工具，归谁管理都不清楚，工具丢失找不到责任人，工具报废不见尸首。这种现象在每一个企业都普遍存在，往往都是视而不见。通过ｅｒｐ系统，对每个部门进行合理的工具配置计划，对现有工具进行统一盘点，并指定由专人负责，工具借用、归还必须在系统中做逐一记录，丢失要追究保管人员责任，报废要有专人审批，废品要入到废品库。 其四，费用管理可控化。没有通过ｅｒｐ系统管理前，费用报销没有规范的控制流程。每笔费用是否该发生，什么时间发生，很难做到准确的记忆。上了系统中，一方面依靠系统的流程，另一方面加强费用制度的建立。每笔费用发生前必须申报，审批后方可执行，报销时，报销单与申报单进逐一勾核，费用发生情况更加明细化，可控化。 其五，废品管理清晰化。废品管理每个企业都非常重视的一件事，以前我们面临废品入库数量和出库数量差别较大的问题，手工管理难以做到精细准确，印刷企业的废品来源于多个部门多个环节，给手工收集和统计工作带来很大不便。erp系统结合库存管理的模式，严格与废品产生环节进行衔接，全流程管理废品。 其六，维修费用节约化。一直以来我们没有一套成型的设备维修管理方法，企业借助ｅｒｐ建立建全了设备保养、维修管理体系。实现了对设备维修零配件成本归集，维修人员工时统计，外协维修人员费用统计等。这些数据对于设备的运行状况、人员修理技能、零配件使用寿命分析起到重要的作用。通过零配件采用以旧换新的管理手段，堵塞了各部门、各班组、各维修人员乱领配件的现象。 深耕细作良其地，精雕细琢塑其形，成本控制不是一朝一夕就能实现，必须做坚持不懈，持续改进。大处着眼，小处着手，管理越精细、收益越丰厚，愿在这个世界性的寒冬中，通过我们自身的努力，给企业带来更多的暖意。 生产企业如何进行质量成本控制工作生产过程质量控制篇四 企业如何控制成本 在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前，我国企业一般会采取以下几种途径进行成本控制。 一、完善成本管理的基础工作 企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准： （1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。 二、努力降低企业运营成本 成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。 1、控制设计成本 一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。 2、控制采购成本 通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。 3、控制质量成本 改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。 4、控制销售成本 销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。 5、优化工作流程 工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工 作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。 6、减少库存 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。 7、减少资金占用 资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。 三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层 根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。 四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行 要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。 企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能. 生产企业如何进行质量成本控制工作生产过程质量控制篇五 生产企业如何进行质量成本控制 1质量成本的定义与分类 质量成本是指为了防止出现低质量产品而发生的成本以及由于出现了低质量产品而导致的成本。这个定义说明成本与控制作业和失败作业这两类作业相关。控制作业是为了是为了预防和检查低质量的产品而实施的作业，由此产生的成本叫控制成本。失败作业是为了对低质量产品做出反应而由企业或顾客实施的作业，由此产生的成本叫失败成本。 质量成本包括如下四类： 1.1预防成本 预防成本是为防止出现低质量的产品而发生的成本，包括质量设计工程费用、质量流程改进费用、质量培训费用、质量审计费用、供应商评估费用、预防性设备维修费用等等。当预防成本增加时，预期失败成本会减少。 1.2鉴定成本 鉴定成本是为了确定产品是否符合顾客要求而发生的成本，包括流程验收费用、产品验收费用、包装检验费用、检测设备费用、外部鉴定费用等。气宗，流程验收是指抽查加工中的在产品，以确定流程是否处于控制之下、是否正在生产无缺陷的产品，如果不是，就终止该流程，直到采取纠正性措施为止；产品验收是指为确定产品是否达到可接受的质量水平而从成批的产品中抽样，如果达到了可接受的水平，就接受这批产品。 1.3内部失败成本 内部失败成本是指由于低质量产品在送达顾客之前被发现而引起的成本，包括废品损失、返工费用、停工检验费用、重新测试费用、设计变更费用等。 1.4外部失败成本 外部失败成本是指由于低质量产品在送达顾客之后被发现而引起的成本，包括产品回收、折扣、保修、顾客投诉处理、顾客满意度下降以及丢失市场份额等而导致的费用和损失。在所有质量成本中，外部失败成本是最具破坏性的，而且最难计量。 2质量成本控制的概念及意义 产品的质量是指产品能够满足消费者某种使用要求程度，程度越高就说明产品的质量越好，越能受到消费者的信赖和欢迎。但是，一般来说在提高产品质量的同时会增加某些费用支出，而在一定的时期内，市场能够接受价格的前提下，企业效益必将受到影响，若提高产品价格，其销售量又将受到影响。因此，企业在提高产品质量的同时，更重的是如何提高产品质量与降低产品成本有效地结合起来。质量成本控制就是在既定的经济技术条件下，对质量成本的形成和发生施以积极、必要的影响，从而达到最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制，充分反映了现代企业的产品质量和产品成本的控制，也反映了技术与经济相结合来促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。 2.1对质量成本进行控制是提高企业经济效益、增强企业活力的重要手段。企业的一个中心工作就是通过质量成本控制，把提高产品质量过程中的各种耗费控制在一个合理水平，减少浪费，以较少的耗费和占用，取得尽量好的质量，以提高企业的经济效益；通过加强质量成本控制，来保证产品质量，使企业在市场竞争中具有较强的生命力和竞争力，以求得不断发展壮大。 2.2通过质量成本控制来提高企业现代化管理水平。质量成本控制是一项综合性工作，涉及到企业诸多部门和生产经营的诸多环节。为此，在质量成本控制过程中，各方面人员要积极配合、协调行动，实行科学的管理，保证质量成本控制顺利进行。因此，加强质量成本控制，能够促进和提高企业的管理水平，增强市场的应变能力。 2.3质量成本控制是建立企业内部经济责任制的必要条件企业要真正成为自主经营、自负盈亏的商品生产和经营者，必须建立企业内部经济责任制。质量成本控制就是要分清企业内部各单位对质量成本形成应承担的经济责任，以便进行合理的奖惩，促使企业内部个单位进一步加强管理，使得质量总成本控制在一个较低的水平。 3质量成本的控制方法 质量成本的控制应根据企业指制定的质量成本标准，对质量成本包括的内容及其形成过程进行归集、计算，将实际质量成本与质量成本的控制标准进行比较揭示质量成本的差异，找出产生差异的原因，采取措施，消除不利差异，完成质量成本控制目标的过程。 质量成本的控制是质量成本管理环节中的重要环节。以往人们一般都比较重视质量成本的核算问题，如质量成本的记录、分析、分类、内容等，很少研究如何进行质量成本的控制；企业要以质量求生存，以效益求发展，就应该采取各种质量成本的控制手段，将质量成本控制在一个合理的、较低的水平上。 由于质量成本涉及到企业的各个部门和全体员工，因此，质量成本的控制也应发动各个部门和全体职工参与，实现全过程和全员的质量成本管理和控制。 在实行全面质量管理的情况下，质量成本的核算也贯穿于企业生产的全过程。因此，对质量成本的控制，应按企业的生产过程进行。 3.1产品设计阶段的质量成本控制 产品设计阶段是成本成型的初级阶段，设计部门应根据用户对产品性能、质量的要求，设计出能用最低的寿命周期成本取得最佳质量水平的产品。这里产品的寿命周期成本包括生产成本和使用成本两部分，它随着产品质量水平的变动而变化。两者之间的关系是生产成本随着质量水平的提高而增加，产品的使用成本随着质量水平的提高而降低。这样产品的设计人员就应结合产品的生产成本和使用成本，提出最佳的设计方案，使质量成本达到理想的标准。 在产品开发设计过程中，除了选择最佳质量水平外，还应考虑设计阶段的成本，进行质量成本控制。设计阶段的成本一般包括设计规划成本，如调研费用、结构组合费用、条件审查费用等；试制试验成本，如样品试制费用、试验费用、鉴定评审费用等；技术管理成本，如技术文件的管理成本、情报管理费用、设计管理费用等。上述这些费用既是构成产品的设计成本，又是确保和提高产品质量所支付的费用，构成产品质量成本的一部分。产品开发设计质量成本控制的目的就是以最低的成本设计出质量最佳产品。产品开发设计质量成本控制的主要内容是：控制产品质量的适宜水平；不必要质量成本的分析；加强产品设计的论证和评审；加强样品的试制和实验，保证产品设计质量的完善；加强技术文件的管理，控制技术管理成本。 3.2生产过程中质量成本的控制 生产过程是产品形成的过程，也是保证产品质量的关键环节。在生产过程中进行质量成本控制就要求各生产部门根据设计的要求，按设计要求生产出高质量的产