第六章项目成本管理

1第六章项目成本管理26.1项目成本估算6.2项目成本预算6.3项目成本的控制6.4案例分析36.1项目成本管理6.1.1基本概念项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。

4项目成本管理的理念项目全寿命周期成本管理----实现项目整个生命周期总成本最小化项目全面成本管理:----有效使用专业知识和专门技术去计划项目资源、成本、盈利和风险56.1.2项目成本管理的重要性

项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目生命周期各阶段的重要工作；不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制；众多项目的实践经验表明，只有加强成本管理才能获得项目成功。成本管理项目资源计划编制项目成本估算项目成本预算项目成本控制成本管理过程6

项目资源计划就是指分析和识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和投入时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。6.1.3项目资源计划的概念7方法：在项目范围计划、项目进度计划以及项目质量计划的基础上，通过专家判断、资料统计等方法依据的信息：项目范围管理文件和项目进度计划参考项目资源描述和相关历史信息，采用统计分析的方法，可以制定出拟建项目的资源计划。积累和收集翔实的类似项目的历史资料是制定科学的资源计划的保证。项目资源的分配受项目总工期和其中每一项任务历时的限制。6.1.4项目资源计划的编制8项目资源计划主要工作依据工具和方法结果工作结构分解项目进度计划历史资料项目范围说明书项目资源说明项目组织管理政策和原则资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图专家判断法资源统计法资源平衡法资源计划说明书96.2项目成本估算6.2.1概念和类型

项目成本估算是根据项目的资源需求计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各项活动成本的工作。一般包括的类型见下表：估算类型估算时间估算目的估算精度量级估算项目完成前3—5年为项目决策提供依据-2.5％－75％预算项目完成前1－2年将资金拨入预算计划-10％－25％最终估算项目完成前不足一年为采购提供实际成本-5％－10％10项目定义和决策成本项目设计成本项目的获取成本项目实施成本影响项目成本的因素：项目消耗的资源数量及其价格、项目的工期、项目的范围等。6.2.2项目成本的构成11专家判断的两种具体形式：专家小组法；特尔斐法：优点：基于实际经验和实际数据，总体预算比较准确，另外，在过程中总是将一系列任务之间进行分配，避免有些任务被过分重视而获得过得预算，也不会出现重要的任务被忽视的情况。缺点：项目的独特性和一次性特点，使得项目不具备可比性；专家的看法具有主观性。6.2.3项目成本的估算方法

——专家判断法126.2.3项目成本的估算方法

——自上而下法，又称类比估算法项目：500万活动1.2:200万活动1.1:100万活动2：200万活动1：300万向下分解13方法：根据项目的工作分解结构，由项目经理为每个工作包分配专人负责估算工作包的成本，然后汇总相加，得到更高一级的WBS的估算，最终得到整个项目的成本估算。优点：克服将项目作为一个整体来计算成本所带来的误差；直接参与项目建设的人员更清楚项目涉及活动所需要的资源量。缺点：下级人员上报的预算的可靠性值得怀疑，上层管理人员不会轻易放弃资金分配的权力。6.2.3项目成本的估算方法——自下而上法，又称工料清单法14又称参数模型法利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本，重点是确定成本动因，也就是影响成本最重要的因素。优点：快速并易于使用，参数估算的准确性在经过模型的校准和验证后，可以与其他估计技术一样准确。缺点：如果不经过标准的验证，参数估算模型可能不准确，估算的精度不高。6.2.3项目成本的估算方法

——参数估算151.学习曲线学习率：产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，这一比例成为学习率。例:一个人在进行一项工作第一次需要10分钟,第二次需要9分钟,则其学习率为90%,当次数增加1倍,即重复4次,可以期望第4次工作时间将降低到8.1分钟.同样,第八次只需要6.561分钟.6.2.4项目成本的调整16Tn=T1*n…………….n＝T1＊nr

r个Tn=第n单位产出所需要的时间；T1=第1单位产出所需要的时间；n＝所生产的数量；r=lg(学习率）÷lg2生产N件产品所需要的总时间=T1nr17例：一个项目需要组装30件复杂的电子设备，平均每个需要时间80小时的直接劳动。如果劳动力工资为20元／小时，奖金为工资的30％，估算这30件电子设备的直接劳动力成本为：

1.3×20×30×80=62400元18假如所涉及的工作人员的学习率为90％，上述每件80小时是最终稳定下来的工作速度，而这种速度是在工作到第10件时才达到，即n=10,Tn=80,求总劳动力成本。需求最初第一件时的工作速度，

r=lg0.9/lg2=-0.15280=T1(10)rT1=113.52前10件总时间＝113.52nr＝907.55小时后20件以80小时／件速度完成，需1600小时，总直接劳动力成本：1.3×20×(907.55+1600)=65196.3元19时间产量206.2项目成本估算6.2.4项目成本的调整2.项目资源计划的优化项目资源计划优化的原因：原来的网络计划安排不合理，造成资源在时间上的分配不均衡；资源供不应求。3.影响成本估算的其他因素资源价格的变化、人为因素216.3项目成本预算6.3.1项目成本预算的概念项目成本预算是在项目成本估算工作的基础上，对项目活动及其成本估算的合理性进行进一步的分析，采用更加合理的估算方法对项目总成本进行估算，得到精度更高的结果，并将总成本分摊到项目的各项活动上。项目成本预算①成本预算依赖的主要数据包括

——成本估计

——工作分解结构

——项目进度：成本的分配和安排应该是与进度计划相适应的。②成本预算的技术和方法：类同于成本的估计。③成本预算的结果：成本预算的主要结果是获得成本线，成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，通常的成本曲线随时间的关系是一个S型曲线。236.3.1项目成本预算的编制1、项目总预算的确定是在项目成本估算的基础上，根据更详细、更深入的设计方案和预算定额对项目整个成本做在次估算的工作。2、确定项目各项活动的预算是采用“自上而下”的方法。3、确定各项活动预算投入的时间，要根据项目的进度安排和项目的资源供应计划来进行。成本预算表ABCDEF月计累计成本负荷曲线成本累积负荷曲线(预算基准线)成本预算总结工具与技术成本估计的工具与技术依据成本估计值工作分解结构项目时间表结果成本基准工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间成本支出案例讨论：绘制成本负荷及累积曲线成本负荷曲线成本累积曲线316.4项目成本的控制6.4.1项目成本控制的概念及其内容项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项管理工作。主要目的是控制项目成本的变更。具体包括：成本计划成本监督成本跟踪成本诊断326.4项目成本的控制6.4.2项目成本控制的依据项目成本基准计划项目成本管理绩效报告项目的变更请求项目成本管理计划336.4项目成本的控制6.4.3引起项目成本超支的原因项目质量标准的提高项目进度的调整项目实际工程量比计划工作量有所增加，项目按实际工程量和合同单价付款业主由于项目管理失误造成的索赔市场物价的变化、汇率变化和通货膨胀等因素不可抗力的影响346.4项目成本的控制6.4.4项目成本控制措施项目成本变更控制系统项目成本计划建立基准计划成本执行绩效报告评审项目状态和进展情况变更请求确认变更的发生或将要发生更新项目成本计划采取纠正措施共享教训356.4项目成本的控制6.4.4项目成本控制措施项目成本绩效测量法挣值：使用计划价值量来表示在给定时间内已完成的实际作业量的一个中间变量挣值＝实际完成的作业量*已完成作业量的预算（计划）成本挣值值分析方法（三个中间变量）

项目计划作业的预算成本——BCWS

项目已完成作业的实际成本——ACWP

已完成作业的预算成本——BCWP36项目成本差异——CVCV=BCWP-ACWP项目进度差异——SVSV=BCWP-BCWS计划完工指数——SPISPI=BCWP/BCWS成本绩效指数——CPICPI=ACWP/BCWP6.4.4项目成本控制措施挣值分析的结果成本控制应注意的问题成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和成本控制的依据。成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的成本预算。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。成本控制的内容成本控制主要关心的是影响改变成本线的各种因素、确定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制包括：

——监控成本执行情况以确定与计划的偏差

——确使所有发生的变化被准确记录在成本线上

——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本线上

——股东权益改变的各种信息成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的成本变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。成本控制的依据成本基准计划：按时间分布实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有成本支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。成本控制技术成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，成本的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。成本控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的成本作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。挣得值方法挣得值方法是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算成本(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或成本)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际成本(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或成本)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或成本)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标成本偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或成本)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或成本)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标成本执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算成本与实际成本值之比(或工时值之比)。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际成本与预算成本吻合挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指数(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS

当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度成本控制工具与技术成本变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具依据成本基准进展报告变更请求成本管理计划结果修订的成本估计值预算更新补救行动根