深圳鹏源电子有限公司薪酬设计研究样本

深圳鹏源电子有限公司薪酬设计研究目录TOC\o"1-2"\h\z\u1引言 11.1研究背景 11.2薪酬设计目的 11.3研究思路与办法 22深圳鹏源电子有限公司基本状况简介 22.1深圳鹏源电子有限公司简介 22.2深圳鹏源电子有限公司薪酬体系现状 32.3深圳鹏源电子有限公司薪酬体系存在问题 73深圳鹏源电子有限公司薪酬体系设计 93.1薪酬制度设计程序 93.2薪酬制度设计原则 103.3工作分析与职位评价 113.4薪酬调查 203.5薪酬定位 213.6薪酬构成及核算原则 214薪酬实行保障 255总结与展望 261引言1.1研究背景到了21世纪，公司外部环境发生巨大变化，变化迅猛，公司之间竞争日益激烈，在这种状况下，公司如何留住人才、勉励人才和对的评价考核人才也成为公司管理中重点内容。一套科学规范、行之有效公司薪酬管理体系可觉得公司吸引外部先进人才，使员工在工作中发挥更大作用，充分挖掘其潜力，为公司创造效益。因而公司如何设计一套符合自身特点科学薪酬体系成为人力资源管理重要任务。深圳鹏源电子公司（缩写SZAPL）是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件代理商，十年来发展迅速，产品精度、稳定性、可靠性，供货及时性居全国领先地位。但在人力资源管理方面，由于经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平等因素影响，SZAPL薪酬制度平均主义分派形式依然存在，公司薪酬体系和制度一系列问题非常突出，例如市场化限度低，构造性矛盾比较突出，创新人才价值观混同于普通劳动力价值观，与劳动力市场价格相比，高层员工薪酬竞争力偏弱等。这些问题导致了SZAPL薪酬制度对外竞争力下降吸引不到先进人才，以及核心及战略员工流失等后果。所觉得了公司长远发展，SZAPL应当通过构建新薪酬管理体系，达到吸引人才、留住人才目。1.2薪酬设计目的咱们对深圳鹏源电子公司既有薪酬体系进行分析，改革和优化设计，力求达到如下几种目的：（1）设计出一套对外具备竞争力，对内具备公平性和效率性薪酬体系。这样薪酬体系才可以协助公司在外部吸引到先进人才，防止内部人才流失，同步合理规划资源配备，减少人力资源成本，并达到减少公司内部矛盾，充分发挥员工工作热情和积极性与创造性效果。（2）通过薪酬体系来进一步贯彻组织战略意图，充分体现公司和价值观和意图。通过对SZAPL公司进行薪酬体系设计不但仅是为理解决现存某些问题，也为

了更好地把公司核心价值观与员工勉励联系起来，把组织战略意图融入到薪酬体系，使其成为可以测量行动筹划并通过薪酬体系进行勉励强化员工行为，使其和公司战略意图保持一致。（3）提高薪酬投入效率使公司薪酬管理获得更好效果。公司薪酬投入无疑是一项必要支出成本，对于SZAPL公司来说不也许为了吸引人才而不及成本地增长工资。这就规定公司在一定投入下优化薪酬体系，调节员工薪酬构造，使公司在一定薪酬投入上达到最佳效果，提高相似薪酬产出。1.3研究思路与办法本文对深圳鹏源电子有限公司既有薪酬体系状况进行分析，发现其中存在问题。然后对深圳鹏源电子有限公司既有薪酬体系进行改革与优化设计，重要涉及如下几种方面内容：（1）深圳鹏源电子有限公司战略目的分析定位，使薪酬与战略目的一致；（2）深圳鹏源电子有限公司既有工作岗位评价；（3）市场工资调查分析，理解分析在有关产品市场和劳动力市场上，其她组织对类似工作付了多少工资；（4）设计薪酬构造调节，改革优化薪酬体系。最后一某些是薪酬体系保障与实行。在建立了薪酬体系后来必要继续对其进行管理以保证其有效性。本文由于资料来源有所限制，重要数据来源于网上文献和数据资料，盼望能最大限度保证文章数据时效性和客观性。2深圳鹏源电子有限公司基本状况简介2.1深圳鹏源电子有限公司简介 1、公司基本状况深圳鹏源电子有限公司是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件代理商及生产商，既提供涉及各类IGBTs、MOSFET、迅速二极管、整流桥、可控硅、碳化硅二极管和场效应管和控制IC等核心半导体器件，也提供薄膜电容器、铝电解电容器和滤波器等产品，能为功率变换各个环节提供核心元器件。公司代理产品涉及IXYS、Westcode、CREE、icel、Panjit、CET、NEM、Wavefront、擎力科技等，服务客户涉及Emerson、Siemens、GE、Philips、中兴通讯、中华人民共和国南车等。同步深圳鹏源电子有限公司拥有员200多人，拥有专业销售工程师团队，能为客户提供精确、高效和经济元器件方案，有效减少工程师挑选原器件时间，缩短产品开发周期，让客户设计处在业界前沿。2、公司组织构造公司实行总经理负责制，组织机构按直线职能制设定，总经理直辖研发部、财务部、生产部和品管部。同步在总经理下设三个副总经理，副总一是分管供应和仓储；副总二是行政副总，分管行政部、工会、维修班、保安班、党支部和团支部；副总三分管外贸部、外协以及生支部。在公司生产部下设有成型、焊接、研磨、平车、编藤、总装和储运车间等。公司组织构造详细如下图2-1所示：总经理总经理副总一财务部研发部供应部仓库行政部公会维修班保安班团支部党支部外贸部外协生至部生产部品管部成型车间焊接车间研磨车间喷塑车间平车车间编藤车间总装车间储运车间副总二副总三图2-1深圳鹏源电子公司组织构造图2.2深圳鹏源电子有限公司薪酬体系现状2.2.1岗位级别和薪酬类别依照公司组织构造、生产运营管理规定以及历史等因素，深圳鹏源电子公司员工薪酬类型由年薪制、月薪制和日薪制三种形式构成。这三种薪酬类型覆盖了公司24个岗位级别。分别是副总经理级，部门经理级，经理助理级，直属班组长级，技术人员级，文员级，车间主管级，初级文员（涉及试用期），业务员和跟单员，机修员和车间技术员，仓管员，品管员，驾驶员，保安员，车间记录员，生产班长，车间技术员（模具员、修货员），质检员，交接员，分藤员，杂工，打样员（产前样）和清卫员等。而这24个岗位级别以及员工薪酬类型状况如下表2-1所示：表2-1深圳鹏源电子公司岗位级别与薪酬类型薪酬类型合用岗位年薪类1、副总经理级；2、部门经理级；3、经理助理级；4、直属班组长级；5、技术人员级；6、文员级；7、车间主管级。月薪类1、初级文员（涉及试用期）；2、业务员和跟单员；3、机修员和车间技术员；4、仓管员；5、品管员；6、驾驶员；7、保安员。日薪类1、车间记录员；2、生产班长；3、车间技术员（模具员、修货员）；4、质检员；5、交接员；6、分检员；7、杂工；8、打样员（产前样）；9、清卫员。2.2.2薪酬构造和薪酬水平如前所述，深圳鹏源电子公司薪酬形式重要有年薪、月薪和日薪工资等形式。而年薪、月薪和日薪工资工资构造重要有如下某些构成：基本工资；岗位工资；绩效工资；综合补贴工资。不同岗位级别薪酬构造和薪酬水平详细状况如下：1、基本工资（1）经理助理级以上级别月基本工资按深圳市城乡职工平均工资水平每月1535元计算。（2）车间主管级、技术人员级、文员级和直属班组长级月基本工资按每月1200元计算。（3）享有月薪工资待遇初级文员、文员试用期、业务员、跟单员、品管员、仓管员、机修员、驾驶员、保安员，月基本工资按每月1000元原则计算。（4）享有日薪工资制生产线基层管理人员和工作人员基本工资按每月900元计算（折合日工资34元）。（5）清卫人员、车间杂工、月基本工资每月750元，加上岗位工资、工龄工资和绩效工资，每月工资额不低于深圳市城乡最低工资原则每850元水平。（6）社会平均工资原则和最低工资原则调节时，依照深圳市社会劳动保障部门发布社会平均月工资原则和最低月工资原则作相应调节。2、岗位工资：岗位工资包括职务、岗位、任职资格与工作能力（技术水平）、绩效评估等要素评估。考核级别、任职资格与工作能力（技术水平）如下表2-2所示：表2-2考核级别、任职资格与工作能力（技术水平）相应表考核级别任职资格与工作能力（技术水平）级别评估A、经验型具备担任该岗位全面而进一步理论知识和工作经验，不但自己能独立工作，并且能指引别人，能出众完毕具备挑战性工作。胜任本职工作，业绩明显。B、胜任型具备担任该岗位基本知识和工作经验，能独立工作，工作成果达到岗位规定。胜任本职工作C、适合型具备担任该岗位基本知识，但无独立工作能力，需要恰当指引和协助，工作成果基本达到岗位规定，但有较大改进空间。工作普通D、学习型初担任本职工作或刚转入这一岗位，处在学习阶段。工作较差3、绩效工资绩效工资是指与评估挂钩工资，依照员工岗位责任、技术含量、工作环境、劳动强度来拟定岗位层级来支付报酬。我司岗位绩效公司如表2-3所示，最高位副总经理级，为1000元，最低为计件员工60元。表2-3不同岗位级别绩效工资岗位级别绩效工资副总经理级每月1000元，全年1元部门经理级每月700元，全年8400元经理助理级每月500元，全年6000元直属班组长、技术人员级每月400元，全年4800元文员级每月300元，全年3600元月薪制员工每月120元生产车间主管每月600元生产车间班长每月300元车间日薪制计时员工每天4元计件员工每月60元4、工龄工资工龄工资是指公司依照员工工龄（即工作年数）予以经济补偿，该类型工资强调员工工作经验和为公司所作出贡献，是公司分派制度重要构成某些。（1）员工进厂满十二个月为一年工龄，局限性十二个月不计算工龄。（2）工龄工资计算起始日为12月26日。工龄工资按年单独发放，不计入年薪、月薪、日薪工资内，每年7月15日为工龄工资发放日，遇节假日应提前发放。工龄工资发放前离厂职工不发放工龄工资。（3）工龄工资原则：一年工龄500元/年，二年工龄800元/年，三年工龄1100元/年，四年工龄1500元/年，五年以上（含五年）工龄元/年。2.2.3公司薪酬现状分析对于一种公司薪酬体系进行诊断和分析，最重要原则就是公平性原则。公司薪酬构造涉及工资构成项目和薪酬之间级别差别两个某些，对其进行分析目就是为了判断与否可以达到公平性。由于在薪酬体系中，只有员工感到公平才可以对组织产生认同和满意，并获得良好绩效。普通所说公平可以分为如下三个某些：内部公平、外部公平和自我公平。其中“内部公平即同一公司中，不同职务员工获得薪酬应正比十其各自对公司做出贡献；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模不同公司中类似职务薪酬应当大体相似；自我公平即同一公司中处在相似职位员工获得薪酬应与其付出成正比。”这三种公平最后决定员工个人感受，并最后决定工作态度以及工作绩效以及员工流动。1、薪酬外部公平性为了比较深圳鹏源电子公司外部公平性，也就是拟定公司外部竞争力，咱们把公司薪酬水平与深圳地区类似公司进行横向比较。这里通过对深圳鹏源电子公司周边地区有关公司进行抽样调查，在调查中设计到岗位重要是公司中高层管理人员、技术人员以及类似操作岗位人员。调查最重要方式是通过智联招聘等招聘网站对有关薪酬信息进行搜索，同步参照了深圳地区员工薪酬官方记录资料。在这里依然把把深圳鹏源电子公司既有24个级别岗位按照年薪类、月薪类和日薪类三个类别。在对外薪酬调查中，市场分位数可以较好、形象而直接阐明公司岗位在市场上所在地位。因此咱们就用市场分位数来反映深圳鹏源电子公司当前薪酬外部竞争性。下表3-4为咱们调查成果：表2-4深圳鹏源电子公司岗位薪酬市场分位记录年薪类月薪类日薪类比例合计比例比例合计比例比例合计比例高于75分位13.713.714.214.215.915.966-75分位1831.73549.21834.956-65分位26.558.231.480.630.564.446-55分位42.810019.410031.395.745分位如下010001004.3100依照上表记录成果咱们可以发现，总体来说深圳鹏源电子公司薪酬还是比较具备竞争力，其中58.2%年薪岗位和80.6%月薪岗位和64.4%日薪岗位薪酬水平达到了56分位以上，即中档以上水平。虽然大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是咱们也发现某些中高层管理岗位、技术和专业规定比较强岗位以及技术性工人岗位工资水平相对偏低，例如年薪类岗位中核心员工有超过40%薪酬在46-55分位之间，反而是某些非核心岗位竞争力较强。因而这就导致了与劳动力市场价格相比，核心及战略员工薪酬要低于劳动力市场价位，普通性、非核心性岗位员工收入要高于市场价格。这导致了SZAPL薪酬制度对外竞争力下降，吸引不到先进人才，核心及战略员工流失，普通人员沉淀。2、薪酬内部公平性此处通过对公司各部门基尼系数进行粗略预计来反映，由于基尼系数经惯用来判断收入分派平等限度。通过基尼系数咱们来观测收入差距性，同步与否由于部门不同而差别较大。原理如图2-2所示，图2-2洛伦茨曲线和基尼系数计算 常以如下原则来判断收入公平限度：基尼系数不大于0.2，收入绝对平均；若取0.2-0.3，收入分派比较平均；0.3-0.4，收入分派相对平均；0.4-0.5，收入差距较大；不不大于0.6，收入差距悬殊。依照这个办法，咱们把公司岗位按照部门来划分，有研发部、财务部、生产部、品管部、供应和仓储部门、行政部门、外贸部等7个部门，然后粗略测算出每个部门基尼系数用以判断公司内部薪酬差距状况。数据详见下表2-5：表2-5公司薪酬分派公平差距状况部门基尼系数研发部门0.10财务部门0.16生产部门0.19品管部0.15供应和仓储0.13行政部门0.09外贸外协0.11整个公司0.20依照表中数据可以发现该公司各部门员工薪酬基尼系数都不大于0.2，因而可以初步判断公司公司各部门薪酬分派非常平均，各部门基尼系数和工种差别关系很大，如果工种之间差别较小，并且同样工种在岗人数比较多时候就容易导致系数偏小成果。虽然如此，咱们还是可以推测公司薪酬方面存在一定平均主义状况。3、薪酬自我公平性最后咱们通过考察公司各岗位勉励状况来考察公司薪酬体系与否对于员工付出提供了相应勉励，而惯用办法就是分析勉励系数。勉励系数指是员工所得到浮动工资在总收入中所占比重。显然设计恰当勉励系数在公司薪酬体系中也是必不可少。下表列出了深圳鹏源电子公司年薪类、月薪类和日薪类岗位勉励系数。从表中可以看出总体来说无论是年薪岗、月薪岗还是日薪类岗位，变动工资在工资总额中所占比例都比较小，岗位勉励明显局限性。表2-6公司勉励系数状况表不大于0.20.2-0.30.3-0.40.4-0.50.5-0.60.6以上年薪类45%40.8%11.7%02.5%0月薪类33%47.5%15%2.5%2%0日薪类87.5%12.5%00002.3深圳鹏源电子有限公司薪酬体系存在问题对深圳鹏源电子公司薪酬分析成果进行汇总可以发现公司薪酬体系重要存在如下几种大问题。1、公司战略目的与薪酬目的不够明朗薪酬体系设定一方面要以战略导向为原则，在前期发展中，公司战略目的明确并在一定期期指引公司迅速发展。但是随着公司不断壮大，以及环境迅速变化，原有战略导向逐渐模糊。因而有必要重新梳理公司战略发展方向拟定公司薪酬体系目的。战略对公司薪酬体系具备重要指引作用。从公司内部角度来讲，战略决定着公司组织构造设定、岗位价值等因素，而岗位价值会通过薪酬体系设定来体现出来，达到公司内部公平。从公司外部角度来讲，战略决定着公司在市场上定位，是处在市场领导者位置还是处在市场跟随着位置？不同定位决定了公司薪酬水平处在哪个市场分位，其薪酬竞争力状况等。在对深圳鹏源电子公司进行总结时咱们以为公司战略导向并不明确。2、平均主义依然存在从调查中可以发现，深圳鹏源电子公司薪酬体系中依然存在一定限度平均主义，这种薪酬体系会极大扼杀员工积极性和创造性，从而导致员工工作效率减少，同步公司绩效目的也就难于达到。公司薪酬体系设计需要公平，但是公平不等于平均。某些核心岗位员工，可以吃苦耐劳为公司创造良好绩效员工应当得到更高薪酬待遇而不是和普通员工同样。这种平均主义也是导致深圳鹏源电子公司既有阶段员工整体素质不高，难于吸引人才留住人才另一种因素。3、核心员工工资水平缺少竞争性通过薪酬调查咱们发现虽然大多数岗位在市场上比较有竞争力，但是某些核心岗位例如中高层管理岗位、技术和专业规定比较强岗位以及技术性工人岗位工资水平相对偏低，反而是某些非核心岗位竞争力较强。导致了SZAPL薪酬制度对外竞争力下降，吸引不到先进人才，核心及战略员工流失，普通人员沉淀，浮现了薪酬“逆向调节”问题。4、薪酬勉励性局限性与平均主义相随着问题就是薪酬勉励性局限性，按既有模式，员工薪酬水平性对比较固定，可以增长员工安全感，但这是以牺牲对员工勉励为代价。在这种体制下，员工收入与付出不成比例，从而导致了公司勉励薪酬体系缺少导向性、针对性和公平性、这也就不能有效地推动员工为实现公司目的工作。并且深圳鹏源电子公司在绩效考核中沿用老式通过经验判断为主考核和勉励手段导致勉励局限性，使员工付出与个人收获联系不够紧密，这也就是说没有达到员工自我公平。5、奖金与福利制度效果不明显在奖金发放方面，公司中高层员工发放奖金过程基本是不透明，同步也缺少相应根据，诸多都是由领导主观决定，而对基层员工奖金分发也基本上是平均主义，差别不大。也就是说在员工奖金发放方面还没有形成科学考核制度，缺少客观根据，因而减少了奖金制度应有效果，福利方面也基本如此。长时间以来，虽然对公司来说这些福利导致巨大开支，但是对员工勉励效果却不是十分明显。3深圳鹏源电子有限公司薪酬体系设计3.1薪酬制度设计程序工作分析工作分析薪酬调查薪酬构造设计职位评价工资分等定薪制定原则实行、修正、调节、图3-1薪酬制度设计程序制定薪酬原则：拟定公司价值判断准则和反映公司战略需求薪酬分派方略。原则制定是薪酬制度设计导向性作用准则，只有依照相应原则进行薪酬制度设计工作，才干更好实现公司薪酬制度设计目的。工作分析：工作分析是薪酬设计最基本工作，也是最重要工作，其分析质量对整个薪酬设计方案科学性有重大影响。工作分析内容包括：公司对需要岗位进行界定，并明确每一岗位所需完毕工作内容；对公司组织构造分析研究，理顺公司各层级、部门内各岗位之间关系；依照公司各部门中各种岗位规定，分析每一岗位所需要员工。在分析过程中，重要要注重工作和员工分析以及明确各部门内岗位之间关系，在此基本上编写职务阐明书。职位评价：做职位评价重要根据就是工作分析结束后所编写岗位阐明书，评估各职位对公司相对价值大小，考虑职位难度差别和员工可接受职位价值差别范畴，以保证薪酬公平性。薪酬调查：薪酬调查重要是指对本地区同行业公司薪酬水平进行调查，通过调查可以获得本地区同行业公司最低和最高工资发放数目、奖金发放办法和员工勉励办法等信息。薪酬构造设计：薪酬构造是指公司雇员不同岗位之间薪酬比例及其构成。其制定根据重要涉及公司经营战略、人力资源配备战略和市场薪酬水平等。基于此，公司对内部价值不同职位或者是技能制定不同薪酬水平和薪酬要素。工资分等定薪：公司中有诸多职位，如果每一种职位均有一种独特薪酬，就会给薪酬支付和管理导致混乱。因此需要在设计完毕薪酬机构后来，将公司内相对价值相近各项工作合并组合成若干工资级别，进而对每一种级别职位拟定薪酬原则。实行、修正和调节：新薪酬制度建立起来后需要在公司范畴内全面实行，并且依照实行效果进行一定修正和调节，以使其适应公司人力资源有效管理需要，到达薪酬制度设计或优化目的。3.2薪酬制度设计原则公平性原则：员工只有以为自己接受到薪酬是公平，才也许产生组织认同感和薪酬满意度，此时薪酬能对员工产生勉励作用。员工对薪酬公平感知重要涉及，内部公平，指应当让组织内员工感受到她付出与所得，与所在组织其她类似职位或类似工作量人付出与所得相比是公平；外部公平是指员工将自己投入和获得与同行业、同地区其她组织中类似工作和职务人员进行比较，比较成果是公平。前者做好了，可使员工心平气和；后者做好了，方可留住先进员工。前者是管理需要；后者是竞争需要。勉励性原则：勉励性重要体当前员工内部各类、各级岗位和职务报酬水平上。公司科学合理薪酬系统对员工是最持久也是最主线一种勉励。报酬系统应把短期勉励和长期勉励、外在勉励和内在勉励结合起来设计和实行，始终保持薪酬对员工强劲勉励作用，提高人们工作积极性和能动性，充分发挥人力资源效用。经济性原则：公司一方面需要靠竞争性薪酬留住人才，另一方面，必要量力而行。高原则薪酬分派虽然会提高公司竞争力与薪酬系统勉励功能，但同步也会不可避免地导致公司支付人力成本上升，人力成本支付受到公司赚钱能力和支付能力制约。在一定期期内，公司可支配资金是有限，公司必要考虑自身承受能力和合理利润积累等问题。因此，公司应通过人力成本核算，依照短期状况把人力成本控制在一种合理范畴之内,循序渐进，动态变化。战略性原则：薪酬设计最后都是为公司战略服务，因此公司在设计薪酬时要关注公司发展战略指向。通过薪酬设计，反映出单位倡导什么，勉励什么，追求什么，把实现公司战略转化为员工盼望和规定，然后把员工盼望和规定转化为对员工薪酬勉励，而后通过薪酬设计要素及要素分解转化为详细指标与权重，体当前薪酬设计中。合法性原则：设计薪酬，要注意国家强制性规定。对已经明确宪法、劳动法规定，一定不能违背。3.3工作分析与职位评价3.3.1工作分析工作分析也叫职务分析，是薪酬设计最基本工作，其分析质量对整个薪酬设计方案科学性有重大影响。它是指对组织中各项工作职务特性、规范、规定、流程以及对完毕此工作员工素质、知识、技能规定进行描述过程。工作分析成果是编写形成职务阐明书。工作分析普通流程分为筹划和准备阶段、调查阶段、数据收集与分析阶段和编写职务阐明书阶段。详细流程如图3-2所示。筹划和准备阶段筹划和准备阶段数据调查与收集阶段综合分析阶段编写职务阐明书阶段图3-2工作分析流程图1、筹划和准备阶段在工作分析筹划和准备阶段，咱们对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握了有关基本数据。为了保证分析成果质量，应选取有代表性、典型性工作岗位。在分析比较基本上，咱们选取出公司某些核心岗位进行中重点分析。2、数据调查与收集阶段调查阶段重要工作是进一步进一步理解各岗位工作内容，采集更多信息，为编制职务阐明书做准备。运用已有原始信息，对所分析工作进行初步理解，并写出调査提纲，明确需要重点理解重要问题。数据收集是工作分析核心环节，咱们对各个岗位特性和规定做出全面考察，找出了各岗位重要职责和核心因素，并在进一步分析和认真总结基本上编制岗位阐明书。3、综合分析阶段综合分析阶段要对所收集各种信息进行汇总、整顿、分类，再进行综合分析，详细工作分析内容涉及：职位名称分析，即用简洁精确文字对某职位工作进行概括涉及工种、职称、级别等；工作任务分析，即调査分析各个职位任务性质、重要内容、工作方式、工作环节、工作所需要条件等；工作职责分析，即对各职位详细责任、各职责重要限度分析；职位之间关系分析，即对与某一职位密切有关各职位之间关系进行分析；工作强度和工作环境分析；该职位应具备知识、经验、技能、其她特殊能力等规定分析。4、编写职务阐明书阶段职务阐明书是指职位在组织中所承担责任和任职者应具备基本任职条件阐明。其基本内容涉及职务描述和职务规定。职务描述是对职务名称、劳动活动程序、工作职责、工作条件和环境等所进行普通阐明，职务规定则是进一步阐明肩负某一职务工作员工所必要具备资格条件。由于篇幅限制，这里只列出具备代表性公司副总经理、车间技术人员和生产班长职务阐明书。表3-1生产副总职务阐明书岗位名称副总一岗位编号1所在部门岗位定员3直接上级总经理工资级别薪酬类型年薪制直接下级产品供应部部长，生产管理部部长，仓库保管部本职重要是产品供应和保管，协调公司生产和销售工作职责与工作任务⒈依照公司战略规划和年度经营筹划，组织制定公司经营、人力资源、售后服务中心年度工作筹划，并负责贯彻⒉领导供应部门和仓库保管部门制定年度工作筹划和预算，并组织实行⒊参加原材料采购合同评审⒋对生产管理部门寻常工作进行指引、监督⒌积极参加公司重要生产、经营会议，参加公司生产经营决策⒍负责公司员工技能提高及客户产品使用培训工作⒎参加公司品质管理体系建设与完善⒏对其她下级部门协调与管理⒐协助经理开展公司生产经营管理工作，组织实行公司会议决策。⒑完毕总经理交给其她工作权力1、业务权限： 经营筹划和方案、行政人事管理事务等审核权 产品价格体系制定权 有对下属业务指引和工作协调权利。2、人事权限： 下属员工选拔权、任用权、哺育权和辞退建议权 下属员工工作指引权和考核评价权3、财务权限： 预算内财务审批权 工作协作关系 内部协作关系高层管理人员，下属各部门经理外部协作关系外包加工厂家，原则化管理部门任职资格教诲水平大学本科以上专业公司管理或者有关业务专业培训经历公司管理、财务管理培训经验3年以上工作经验，2年以上管理经验，在部门经理岗位工作1年以上知识通晓相应生产管理知识；具备财务管理、法律、质量管理等方面知识技能技巧掌握计算机用法，具备基本网络知识，具备一定英语能力个人素质具备很强领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、筹划与执行能力、谈判能力考核指标产品出成率、产品供货及时率、产品质量状况、有无重大安全事故、重要任务完毕状况、辅料采购及时率、预算控制状况、下属行为管理、部门合伙满意度筹划和组织能力、协调和培训能力备注表3-2车间技术人员职务阐明书岗位名称车间技术员岗位编号所在部门生产部岗位定员直接上级车间主管工资级别薪酬类型月薪制直接下级无本职负责进行新产品开发和产品改良过程中制图和产品测试工作职责与工作任务⒈收集行业市场产品原则、测试技术和测试原则，提出产品改进建议工作⒉跟踪行业市场产品性能原则、测试原则、测试技术变化，并收集有关信息，为技术开发主管参加决策提供信息支持⒊参加测试中心规划、建设、运营与维护，为公司产品提供测试服务工作⒋为公司产品提供测试服务，配合产品开发任务或产品论证工作完毕职责⒌配合技术开发和技术文档整顿，完毕制图任务工作⒍协助对原有产品和新开发产品建立完整、规范技术文档职责⒎参加产品销售技术支持工作⒏参加解决合同履行过程中和售后维修中技术问题⒐向市场部提供产品技术描述和其她技术资料，并参加编写培训教材和顾客培训工作⒑完毕技术开发主管交给其她任务权力⒈产品改进建议权⒉测试中心规划建议权⒊技术资料借阅权 工作协作关系 内部协作关系供应管理部、品管主管、车间主管外部协作关系供应厂商、行业协会等任职资格教诲水平大学专科以上专业机电或机械有关专业培训经历机电或机械有关专业培训经验2年以上工业设计工作经验知识掌握机电产品测试原理和办法，掌握测试设备操作和维护，掌握制图技术技能技巧纯熟使用自动化办公软件和相应计算机辅助设计软件个人素质具备判断与决策能力、人际能力、沟通能力、筹划与执行能力考核指标设计任务完毕率、设计文档完整性和规范性、重要任务完毕率、考勤、服从安排、遵守制度、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、筹划与执行能力、专业知识及技能备注表3-3车间班长职务阐明书岗位名称生产班长岗位编号所在部门生产部X车间岗位定员直接上级车间主任工资级别薪酬类型日薪制直接下级机成员工本职负责生产详细工作，管理生产员工，保质保量完毕生产任务职责与工作任务1、负责组织协调本班员工高质量高效率完毕生产任务2、对核心质量监测点进行质量监控，保证产品质量3、发现问题及时上报车间主任，请示解决办法4、精确填写生产报表，及时上交，保证数据及时性5、及时完毕车间主任安排历史性任务，如客户换包、换标签等6、做好员工思想工作，及时向员工传达公司近期管理精神，使生产一线员工精确理解公司目的7、完毕上级交办其她工作权力1、班组安全生产组织指挥权2、组织实行规章制度权3、回绝违章指挥和停止违章作业权4、职工奖惩建议权5、维护职工合法权益权工作协作关系内部协作关系生产部人员协作外部协作关系与公司其她部门协作任职资格教诲水平高中学历及以上培训经历HACCP、5S等有关品质方面培训经历经验初步理解产品各方面规定，有有关工作经验1年以上知识能较好地控制整个生产程序及合理安排工作技能技巧掌握各种产品操作要领并能纯熟操作个人素质有高度集体荣誉感，上进心强；尊重上司，关怀下属，团结同事；个人素质好考核指标能基本完毕上司安排工作，控制本班次品率均不超过0．1%，提高本班整体技术水平，认真总结先后期工作状况，据状况做恰当调节，争取各方面进步备注另一方面对职务类别按工作内容和性质进行了划分，依次为管理、技术、事务、市场四大类，所涉及某些职位列举如表3-4所示：表3-4职类划分表职类名称划分根据涉及职务管理类对公司经营管理稳定运营，担当一定领导管理职务，对经营管理有决策权，并承担相应责任总经理、副总经理、部门经理、直属班组长、车间主管、生产班长技术类专业从事技术开发和产品改良，为公司产品在行业内领先性负责技术人员、车间技术员、机修员、质检员事务类为领导决策提供辅助性或专业管理服务经理助理、文员、打样员和清卫员、仓管员、品管员、初级文员、车间记录员、驾驶员、交接员、分检员市场类产品销售推广以保证市场占有率业务员和跟单员3.3.2职务评价职务评价也称工作岗位价值评估，是依照各种工作中所涉及技能规定、努力限度规定、岗位职责规定和工作环境等因素来决定各种工作之间相对价值。职务评价关系到薪酬设计公平性以及薪酬勉励有效性。职位评价有两个目，一是比较公司内部各个职位相对重要性，得出职位级别序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估原则，使不同职位之间具备可比性，为保证工资公平性奠定基本。它是工作分析自然成果，同步又以职位阐明书为根据。如图3-3所示，职务评价程序重要是：选取待评估岗位、成立评估小组、选取评估办法、岗位价值评估数据解决及应用。选取待评估岗位选取待评估岗位成立评估小组选取评估办法岗位价值评估数据解决图3-3职务评价程序1、选取待评估岗位由于公司岗位众多，管理岗位、技术岗位和工人岗位总计有24个，如果对每个岗位都进行评价是不现实，工作量也太大，因而有必要从其中挑选出某些有代表性岗位进行评价。在这里咱们使用年薪制、月薪制和日薪制岗位代表性岗位进行评价。咱们选取了年薪制代表副总经理、月薪代表文员、日薪代表车间班长等共二十三个岗位进行评价。2、成立评估小组岗位评价是一项技术性非常强工作，同步它即关系到每一种员工切身利益，又会对公司发展产生影响，那么就应当成立专门委员会来做这项工作。在人员构成中既有考虑到内部公平性，又要考虑到评价工作有效性，委员会成员应涉及人力资源部、生产部、市场部、财务部、技术部等有关职能部门负责人以及员工或工会代表构成，此外尚有必要外聘专家。3、选取评估办法由于公司岗位差别很大，性质和特点各有不同，在评价办法选取上应当定性分析和定量分析相结合。职位评价办法重要有四种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法。在本研究中咱们结合深圳鹏源电子公司现状特点使用评分法。评分法是指把岗位构成因素进行分解，然后按照事先设计出来构造化量表对每种岗位报酬要素进行估值。在对深圳鹏源电子公司岗位评价中，咱们运用是由美国工资设计专家艾华·海于1951年研究开发出来海氏职务评价法，来进行岗位评价。运用此办法又叫“指引图表—形状构成法”，是国际上使用最广泛一种岗位评估办法。海氏职务评价法普通使用三个付酬因素：智能水平、解决问题能力、风险责任。依照深圳鹏源电子有限公司部门及岗位设立，共24个岗位，咱们运用海氏职务分析三个要素表如表3-5、表3-6、表3-7，将24个岗位用海氏职务分析法进行了逐个评价。表3-5海氏职务分析指引图表（之一）智能水平管理技巧A.起码B.有关C.多样D.广博E.全面人际关系技巧基本重要核心基本重要核心基本重要核心基本重要核心基本重要核心专业知识技能A.基本业务水平50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520024066768787100115115132152152175200200240264B.初等业务水平66768787100115115132152152175200200240264768710010011513213215217517520024024026430487100115115132152152175200200240264264304350C.中档业务水平87100115115132152152175200200240264264304350100115132132152175175200240240264304304350400115132152152175200200240264264304350350400460D.高等业务水平115132152152175200200240264264304350350400460132152175175200240240264304304350400400460528152175200200240264264304350350400460460528600E、基本专门技术152175200200240264264304350350400460460528608175200240240264304304350400400460528528608700200240264264304350350400460460528608608700800F、熟悉专门技术2002402642643043503504004604605286086087008002402643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056G、精通专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400H、权威专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表3-6海氏职务分析指引图表（之二）解决问题能力思维难度A.重复性B.模式化C.中间型D.适应性E.无先例思维环境A.高度常规性10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%B.常规性12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%C.半常规性14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%D.原则化16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%E.明确规定19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%F.广泛规定22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%G.普通规定25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%H.抽象规定29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%表3-7海氏职务分析指引图表（之三）承担职务责任职务责任A.微小B.少量C.中量D.大量职务对后果形成作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要后勤辅助分摊重要行动自由度A.有规定101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776B.受控制16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115C.原则化253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175D.普通性规范38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175240506687115668711515287115152200115152200264E.有指引57761001327610013217510013217524013217524030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175240132175240304175240304400F.方向性指引87115152200115152200264152200264350200264350460100132175240132175240304175240304400240304400528115152200264152200264350200264350460264350460608G.广泛性指引132175240304175240304400240304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175240304400240304400528304400528700400528700920H.战略性指引20026435046026435046060835046060880046060880010562403044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400I.普通性无指引3044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056608800105614008001056140018404005287009205287009201216700920121616009201216160021124、岗位价值评估数据解决按照海氏职务评分法，某工作岗位相对价值=智能水平×（1+解决问题能力）×权重γ+承担职务职责×权重β。γ、β—分别表达第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值权重，且γ+β=1。普通状况下，γ、β重要取决于技能和解决问题能力两因素相对于职务责任这一因素影响力间对比与分派。如果职务责任影响更大，则β值不不大于γ，例如总经理；如果技能和解决问题能力更重要，则γ不不大于β，例如技术人员。依照深圳鹏源电子有限公司职务，咱们将因素权重分为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）三种类型。通过上述办法，咱们对深圳鹏源电子公司24个基准岗位进行了评价，最后得出评价成果如表3-8所示。表3-8深圳鹏源电子有限公司岗位评价表职务智能水平解决问题能力权重γ承担职务责任权重β总分级别总经理140087%40%105660%1681高层副总经理105687%40%92060%1342高层部门经理级80066%40%80060%1011高层技术人员80029%70%26430%802高层直属班组长80043%40%30460%640中层经理助理60850%40%30460%547中层车间主管46043%40%20060%383中层车间技术员35033%70%17530%378中层销售工程师35038%50%20050%342中层机修员30429%70%15230%320中层文员20033%50%17550%221中层生产班长20025%40%13260%179基层质检员17522%50%11550%164基层业务员和跟单员17525%50%8750%153基层驾驶员15212%50%8750%129基层交接员13219%50%10050%129基层分检员15222%50%6650%126基层仓管员13219%50%8750%122基层品管员13219%50%8750%122基层初级文员13216%50%6650%110基层车间记录员13212%50%6650%107基层保安员10014%50%7650%95基层杂工5010%50%1050%33基层打样员和清卫员5010%50%1050%33基层按照海氏职务评价法将所有岗位进行评价，得出相应量值，如表3-9所示，对各岗位进行职级划分为四级，每级3个档次。表3-9职级划分表1档2档3档一级3395二级110129179三级221383640四级101113421681依照岗位评价表及前面职类划分表，对鹏源电子岗位进行归集，得到表3-10，从中可以看出，从事物到市场、技术、管理类员工都可以通过自己努力获得晋升，由此可以提高员工工作积极性。表3-10岗位薪酬级别表级数岗位名称（事务类）级数岗位名称（市场类）级数岗位名称（技术类）级数岗位名称（管理类）一级保安员、杂工、打样员和清卫员一级一级一级二级仓管员、品管员、初级文员、车间记录员、驾驶员、交接员、分检员二级业务员和跟单员二级质检员二级三级文员、经理助理三级销售工程师三级机修员、车间技术员三级直属班组长、车间主管、生产班长四级四级四级技术人员四级总经理、副总经理、部门经理3.4薪酬调查开展薪酬调查，对本地本行业薪酬状况进行调查，特别是理解竞争对手薪酬水平，由此知己知彼，可使本单位薪酬具备外部公平和竞争性。因此说，薪酬调查目就是为理解决公司薪酬外部均衡问题。外部均衡规定公司员工薪酬水平与同区域、同行业薪酬水平保持基本一致，不能偏差太大。薪酬调查重要内容集中在一下五个方面：几年来该公司薪酬增长状况；与本公司相似岗位详细薪酬数据；该公司各类人员薪酬构造对比；该公司对公司内部员工提供了哪些内在报酬；该公司将来薪酬走势分析。本文中平均工资参照了《深圳市人力资源市场工资指引价位》，工资指引价位中“工资”指税前工资总额，依照《深圳市员工工资支付条例》，是以货币形式支付劳动报酬。涉及：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊状况下支付工资，但不涉及用人单位缴交社会保险费。选用了以上24个岗位中各级各档有代表性岗位各一种。通过查看《深圳市人力资源市场工资指引价位》表和深圳市电子行业工资有关网站，可以得到深圳市平均工资水平。表3-11深圳市某些职位平均工资水平工资职位平均工资（元/月）总经理8000副总经理6000技术人员4500经理助理3600车间主管3300文员3000业务员和跟单员3000驾驶员2800车间记录员2200保安员2100杂工15003.5薪酬定位如何运用薪酬杠杆，吸引、留住和勉励员工是当前公司面临重大问题，也是这次薪酬设计重要任务。针对公司内、外部条件，全面更新薪酬理念，建立系统、科学薪酬管理体系，达到调动员工工作积极性，增强公司活力，提高经济效益目。作为一种要吸引人才、勉励人才并有助于实现公司战略目的薪酬方案，本文以为更倾向于建立一套综合薪酬方案，该方案以岗位为基本，结合市场因素，既考虑岗位重要性，又能体现各专业人才个性能力差别，还要能勉励员工、支持战略目的实现。公司可以采用薪酬方略涉及领先、滞后、跟随和混合方略，对于那些市场上最抢手营销（特别是国际营销）及专业技术等稀缺岗位则采用略高于市场平均水平薪酬方略。而对于职级比较低岗位，由于人力资源市场供不不大于求，故采用略低于市场水平薪酬方略。考虑到鹏源公司规模相对较小，因而采用跟随薪酬方略。采用跟随型薪酬方略理由是：薪酬水平过低于竞争对手会限制公司招聘能力，引起员工不满；薪酬水平高于竞争对手则会使人力成本过高，影响产品成本和定价；薪酬水平与竞争对手或市场水平基本一致时，又可以使公司避免在保存高素质员工队伍和产品定价两方面处在劣势。3.6薪酬构成及核算原则鹏源电子公司存在浮动薪酬比例较低现象，因此在改进过程中也侧重于科学合理地提高浮动薪酬比例。薪酬构造是指公司员工各种薪酬比例及其构成。通过工作分析、职位评价、薪酬调查及薪酬定位，使咱们基本拟定了鹏源公司每个岗位工作价值、职位级别、市场薪酬水平。工资总额分为固定工资与浮动工资，固定工资又涉及基本工资、岗位工资和工龄，在此，将基本工资与岗位工资合并为岗位工资，即工资总额=岗位工资+工龄+绩效工资。3.6.1岗位工资岗位工资是由职位级别决定，它是员工工资高低重要决定因素。岗位工资是一种区间，而不是一种点。因鹏源公司采用是从薪酬跟随方略，故在薪酬调查中选取某些相应数据作为这个区间中点，然后依照这个中点拟定每个职位级别上限和下限。每个职级工资都规定一种变化范畴，即薪幅。例如，在某一职位级别中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相似职位上不同任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差别，导致她们对公司贡献并不相似，因而岗位工资设立应保持即职位相似，其实际岗位工资未必相似。由于鹏源公司浮动工资所占比重较低，因而在决定增幅大小时，以职位越高者，薪幅越大为原则，选用了上下变动值为1000、500、400、300四个变动幅度。得到鹏源公司岗位级别工资表。表3-12鹏源公司岗位级别工资表薪值级别职位起薪中值顶薪增幅四级总经理700080009000副总经理5500600065001000技术人员4000450050001000三级经理助理320036004000800车间主管290033003700800文员260030003400800二级业务员和跟单员260030003400800驾驶员250028003100600车间记录员190022002500600一级保安员180021002400600杂工1500150015000给每一职级工资规定一种变化范畴，在人力资源管理中具备积极意义。薪幅随工资级别升高而变大，相邻级别之间尚有一定重叠限度。这样可以给那些由于岗位限制而一时难以得到晋升先进员工较多加薪机会，从而提高其工作积极性，也有助于公司引导员工将注意力从职位晋升或薪酬级别晋升转移到个人发展和能力提高方面。至于每个员工工资详细是多少，要依照每个员工所在部门主管协同人力资源主管和工会等共同拟定，依照员工各方面体现来评价。表3-13岗位工资评价表非常好（满分10）好（满分10）还行（满分10）普通（满分10）总分职称工作经验历史贡献岗位工资=起薪+（中值-起薪）*总分/1203.6.2工龄工资鹏源公司工龄工资计算按年发放，且延续之前工龄工资发放原则。详细如下表所示。表3-14工龄工资原则工作时间原则/年1年5002年8003年11004年15005年以上（含5年）3.6.3绩效工资绩效工资考核重点在于建立一套完整绩效考核体系，以更好地量化绩效指标。鹏源公司个人绩效考核重要内容如下表所示。绩效工资设计思路为，一方面在岗位工资基本上拟定一种绩效工资系数，详细依照岗位职级不同而不同。如下表所示。表3-15绩效工资系数表人员分类绩效工资总经理40%副总经理40%技术人员40%经理助理20%车间主管20%文员20%业务员和跟单员40%驾驶员10%车间记录员10%保安员0%杂工0%在此基本上，绩效工资考核依照不同岗位职工采用不同考核方式，重要有两套体系。一套是针对市场类人员，涉及业务员和销售工程师；另一套是针对公司其她员工。（1）销售人员市场类人员绩效工资发放原则用部门月度绩效系数和员工体现同步衡量。员工绩效工资计算基数是员工岗位工资，绩效系数依照其职级不同设定不同比例，如下表，同步绩效工资发放与两个重要指标关于系，一是部门经营目的实现状况；二是员工本人绩效考核成绩，两项指标各占50%权重。即绩效工资=岗位工资*绩效工资系数*（月度绩效系数*50%+个人考核绩效工资系数*50%）详细计算公式如下。公司经营销售与绩效紧密相联：eq\o\ac(○,1)公司季平均销售额（元）=公司年度经营目的（元）÷4（月份）eq\o\ac(○,2)公司季度绩效基数（%）=季度销售收入（元）÷公司季平均销售额（元）×100%eq\o\ac(○,3)当公司季度绩效基数（%）≥100%时，按100计发；当公司季度绩效基数（%）＜100%，时，按实际计发；（2）其她人员其她人员绩效考核则重要根据其个人绩效体现，即绩效工资=岗位工资*绩效工资系数*个人考核绩效工资系数（3）个人绩效考核表个人绩效工资依照考核得分来核算。每人每月基本分为100分，在此基本上依照加分项和扣分项计算出本月实际得分。实际得分不大于100分时，个人绩效工资系数=实际得分÷100×100%，当实际得分不不大于等于100分时，个人绩效工资系数=1，并且每超过1分增长相应薪酬。表3-16个人绩效考核表类别考核内容扣分加分备注事务类遵守公司规章制度无差错视情节轻重扣1-10分基本分100分，每超过1分加5元公共区清洁值日未按规定期间完毕一次扣2分清洁值日评估在良好如下一次扣1分因公晚到或不到公司、因公外出，部门负责人未按规定向值班人员申报或订立一次扣5分进入公司不佩带工作证一次扣2分违背办公、生产设备使用规定一次扣5分因私事使用公司办公、生产设备（未经允许）一次扣5分下班未按规定断电源、关门，重要部位未加锁一次扣2分违背公司规章制度，不准时出席会议，

不按会议决定和总经理批示办事一次扣5分认真遵守公司规章制度，积极维护公司形象，保护公司利益有功每项加视状况加1-10分市场类延迟发货，影响交货每次扣10-20分基本分100分，每超过1分加20元产品售后服务不及时，客户不满意每次扣10-20分对商品到顾客检查、入库，使用状况未及时跟踪每次扣5-10分对发出商品未及时收缴货款每次扣10-15分货款回笼滞后，影响生产经营活动每次扣5-10分销售额超过月度指标每超过1%加5分，超过100分后，每超过1分每月加20元技术类设计工艺不成熟给公司导致经济损失每次扣5-10分基本分100分，每超过1分加10元不筹划少开发新产品每次扣5分未按经营目的筹划完毕视完毕进度每次扣5-10分新产品开发按筹划完毕每次加5分管理类工作安排不当，有严重忙闲不均现象每次扣1-5分基本分100分，每超过1分加20元不能适应变化，无应急办法，影响公司生产、工作每次扣1-5分发生严重产品质量问题，且给公司导致损失每次视状况扣10-20分工作中发生普通责任性差错每次视状况扣1-5分由于工作负责，能查出不符合项每次加5分在制定和实行纠正防止办法中认真负责，效果良好，给公司带来利益每次加5分坚持维护公司质量管理体系，不断持续

改进，使公司核心竞争力明显增强每次加5分以销售人员为例来详细阐明绩效计算办法。业务员李一岗位工资原则为2800元/月，公司本月销售任务完毕比例为90%，李一种人月度绩效