企业战略三部曲之三 (2) 战略力量

企业战略三部曲之三(2)战略力量“力出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵，出四孔者，其国必亡，…

…”——《管子•国蓄》《战略过程》主题图：战略、力量、情境战略+战略家战略制订战略分析战略形成战略变革组织合作价值观认知技术全球化力量初创成熟专家创新多元化情境战略过程第二部分：战略力量战略驱动力量认知正确的认知是制订战略的基础和前提组织组织与战略互相依赖，互相影响技术技术是所有战略选择中的一个关键要素合作合作取代竞争，成为致胜之道。全球化全球化战略不是多国化战略价值观管理者将价值观注入组织之中，这就是领导力。第7章：认知认知认知的局限性信息量与注意力存在不对称性。管理者所获得的部分信息是被加工的信息。构建即认知战略认知是对未来的认识。强调客观性会对变革形成致命的破坏性。构建和实施战略是今天对未来的拥抱。阅读材料：战略即认知（亨利.明茨伯格）战略源自认知认知具有主观性管理者的经验形成其知识，知识影响其行动，行动导致其后续经验的积累，这就是管理者的认知路径。无序的认知选择性求证、根据短期记忆进行分析、固持己见与坚定信念之间的失衡、攻其一点而不及其余认知的内涵认知是信息处理过程管理者往往成为下属提供的加工后的倾向性信息的“俘虏”认知是制图战略认知的一个先决条件是存在组织知识的心理结构“地图”。认知形成概念管理者绘制战略认知“地图”的过程是理解战略形成的关键。认知是构建认知是一个心理过程，为了集思广益的选择，管理者需要构建一个常备的“框架库”。阅读材料：《企业在注意力经济中的战略和结构》信息与注意力信息的消费对象信息消费的对象是接受者的注意力；因此信息过多会造成注意力贫乏。注意力危机注意力管理的重要性远超对信息过载的处理。企业如何获得、分配和维系自己的注意力，是企业获得成功的关键资源之一注意力与战略的差异企业必须用战略管理自己的注意力，并在实践中将注意力资源聚焦于企业的战略目标。关注组织结构企业的组织结构影响了注意力资源的分配和转递；企业不应该将注意力集中在组织的职能上，而应该聚焦于组织的目标上，因而跨部门的平台架构对实现战略可能更为有效。过程很重要在信息时代，不仅组织结构影响注意力的分配，而且组织的业务流程对注意力传递和聚焦的转移也是十分重要的。关注有价注意力是信息时代的稀缺资源，注意力管理是领先竞争对手的一个重要因素。阅读材料：《客观性危险》（戴维.K.赫斯特）构成变革阻力的“客观性”定义管理者将自己置身于战略情境之外，而将战略情境映射到一种逻辑框架上，并据此制定战略和变革的行动计划。来源用以制定战略的“逻辑框架”通常来自于其他卓越组织的成功经验总结，其可行度依赖于卓越组织解释的因果关系。构成阻力的原因智力原因：企业的现实情况不能独立于观察者而完全客观存在，企业要素的评价因人而异。社会原因：制订企业战略的高层管理者总是将自己置身于变革之外，因而总是以局外人的身份评价员工的变革行动。应对方法防止封闭开放、授权，并且关注员工对变革的反馈，从而使员工能主动参与和推动变革。置身其中：公司高管不是变革的烹调大师，而是烹调的原料，必须自觉置身于变革中。阅读材料：《通过全面观察形成战略思维》（明茨伯格）全面观察以形成战略“顾后”/“詹前”企业的任何对未来的愿景都必须根植于对“过去”的理解。“俯视”/“仰视”管理者需要“俯视”的角度观察全局，以区分森林和树木，同时也需要从“仰视”的角度贴合企业的实际。“眺望”/“侧视”企业需要打破现有框架“远眺”新的未来，同时也需要“侧视”认清自己所处的外部竞争环境。“透视”企业的领导者需要寻找“浑金璞玉”，从混乱的组织现状中找到可以利用和升华的精华部分，以在变革中实现传承。“眺望”不是“前瞻”，前瞻是指通过构建一个未来事物的框架来预测未来，而眺望是直接构建未来，直接创造一个新世界。第8章：组织战略力量的组织组织与战略组织与战略互相依赖，相互影响为了实行新的战略，组织架构需要进行相应的调整。战略选择必然受到组织结构现状和潜能的影响组织架构的形成各种战略的实施过程最终会导致形成新的组织架构。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织结构的形成理论组织设计组织架构可以设计成一种最佳方式——这常常导致失败。权变理论“视具体情况而定”，及组织架构应该反映组织的具体情形。聚合和构造理论组织架构可以在战略实施的过程中，通过聚合和调整来合理地建构成内在统一的整体。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）战略层面中层管理者操作核心技术专家经营支援经营理念组织的六个基本要素阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织的六种协调机制互相调整通过简单的非正式交流过程实现工作的协调。直接监督这是指一个人通过对他人发布命令进行协调。工作过程标准化是将工作内容直接按照程序或流程来具体执行。产出标准化是指将工作结果，而不是工作内容和方式标准化技能和知识标准化是更为松散，即将工作人员而不是工作结果标准化，这种标准化主要发生在组织的外部交流中。准则标准化是指组织成员具有同一的价值标准来实现协调，典型示例就是宗教团体的成员之间的协调。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织设计的基本参数（1）工作专业化是指在一个工作岗位的任务数量，和员工对任务的控制力。行为正式化是指组织职能流程的标准化来定义组织的层级。组织培训是指根据正式的训练计划，向员工传授组织中特定工作岗位所必需的知识和技能，来实现标准化。观念灌输灌输是正式化和技能培训的替代方案，内化标准使之成为员工的行动准则信念。单元组合是指将各种职位集合成单元，并将这些单元聚合成更高一层组织单元的依据。单元规模是指一个组织单元所包含的职位数目或需要完成的任务数目，且管理幅度必须有效。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织设计的基本参数（2）规划和控制规划和控制用于产生标准化的组织运行结果。联络工具联络工具是指推动单元内部和单元之间互相调整的各种机制。联络岗位这类岗位是指不需经过管理渠道，直接协调二个单元之间工作的岗位。任务组或常设委员会这是会议的制度化形式。整合管理者是指拥有正式权力的联络人员。矩阵结构这是联络过程导致的自然结果。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织设计的基本参数（4）分权化横向和纵向集中化：完全独裁，没有分权。有限横向分权：管理层与技术专家实现专业分权。有限纵向分权：即基于市场单元的管理者获得授权。横向和纵向分权：即授权于基层管理者的操作核心。选择性横向和纵向分权：即对部分技术或管理专家的临时性授权。纯粹分权：即组织的所有成员平等享有权利。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织架构的情境因素历史与规模组织的历史越久，其行为就越正式。同时，组织设立的时间，架构都必然反映所在行业的历史。组织规模越大，其行为就越正式，结构设计就越精细，平均单元的规模也越大。技术系统技术越规范，对作业人员的控制就越多。技术越复杂，技术人员的分工就越精细。环境组织的环境越具有动态性，组织结构就越灵活。环境越复杂，组织就越趋于分权。环境的极端敌意，会促成组织的短期结构的集中化。权利组织的外部控制越强，其结构就越集中；组织外部联盟的分裂容易推动组织内部联盟的政治化。阅读材料：《组织的建构》（亨利.明茨伯格）组织架构的结构构造创业型组织由一位或几位核心高管与一批承担基础工作的操作人员组成的单元，组织行为极少正式化。机械型组织属于工业化革命的产物，工作岗位高度专业化、标准化，依托技术层面来设计和维护其标准化。专业型组织以技能标准化，而不是工作结果标准化协调的组织，是专业化拉力居于支配地位的组织。多元化组织依托产品和市场细分形成的事业部制组织。创新型组织对灵活的组织架构以协作形成拉动力的组织构造。政治型组织组织内部难以协调，不同要素四分五裂的组织结构传教士型组织组织依托价值观的标准化来形成组织成员的行动一致，工作岗位没有专业化，组成部分没有差异化。阅读材料：《战略与组织规划》（杰伊.R.加尔布雷斯）任务结构过程激励人员发展阶段战略组织架构模型阅读材料：《战略与组织规划》（杰伊.R.加尔布雷斯）战略变革专业化聚焦细分市场的专业化华为专注于通讯网路和终端多元化副产品多元化房地产的名校情结和地铁上盖物业。相关多元化同一专业优势的重心多元化，美的。相联多元化上下游渗透的多元化。非相关多元化小米的产业圈战略。重心改变在同一行业的不同业务重心保持行业所在不改变，但调整在上下游的产业投资重心。阅读材料：《战略与组织规划》（杰伊.R.加尔布雷斯）企业发展战略与组织架构的匹配单一企业职能型组织架构纵向副产品多元化P&L职能型组织架构相关企业多元化事业部制组织架构相联企业多元化混合结构的组织架构非相关企业多元化控股企业组织架构阅读材料：《设计新的组织形式》（珍妮佛.郝伯）组织结构的6个影响要素组织目标是企业的宏观目标以及与绩效相关的结果：其中包括市场占有率、客户满意度、股东总回报等。战略是指为了实现公司与业务二个层次的目标，而事先计划或随机形成的长期模式。权力结构包括组织架构和汇报结构。技术是指信息、沟通和生产技术。市场包括与客户、供应商、合作伙伴和竞争对手之间的关系。过程是这些因素之间的互相联系，例如：招聘、预算、薪酬、绩效评估等。阅读材料：《设计新的组织形式》（珍妮佛.郝伯）组织结构的6种模式虚拟组织：是指组织的员工、供应商和客户在地理上处于分散状态，通过技术联系起来。如：京东、戴尔；其资产投资降至最低，因而组织更加灵活，成本更低，发展更快。网络型组织：网络组织以自主或半自主的工作部门之间的一系列有组织的工作关系为基础，向客户交付完整的产品或服务，包括外部网络（外包）和内部网络形式。分拆型组织：企业在业务中建立全新的实体，并至少将一部分拆分出去，从而塑造出的新的组织形式——母子公司形式。二元组织：企业为了开发新技术产品，同时保持原有产品经营，而建立的具有“防火墙”的组织架构。前回组织形式：组织的前端完全以客户为中心，公司的所有职能都在后端为前端服务，其目的是快速为客户提供客户导向的定制化解决方案。感知-反应型组织：这类组织更加关注如何识别客户的需求，完全以满足客户不断变化的需求为导向，适应性是这类组织结构企业最重要的能力之一。阅读材料：《设计新的组织形式》（珍妮佛.郝伯）分拆型组织感知-反应型组织网络型组织虚拟型组织前回型组织二元型组织目标与权力关系技术与市场旧新新组织形式与变化的环境第9章：技术技术与战略基础概念技术在几乎所有可能的战略过程中都是一个关键要素。技术催生新战略，但并不会自动创造新战略新技术新技术催生全新的战略新技术提供更多的战略选择，而不是全面的变革。解决方案：企业应该关注新技术的矛盾本质，留意业内竞争者的动向，挑战固有思维的假设，不断试验和学习，并在面临新的技术选择时保持灵活的姿态和能力。阅读材料：《定制化定制》（约瑟夫.兰佩尔）生产方式聚合的逻辑以聚合逻辑主导的企业在规模化市场和标准化产品中，实现低成本和主流消费全体的满足感。个性化逻辑以个性化逻辑主导的企业在差异化的市场竞争中，形成了定制化生产方式，以实现差异化的超额利润。聚合与个性化之间的战略连续性五种不同的定制化战略模式（见次页）。走近认知的定制化管理者的新理论也许和定制化有关，但其思维仍然停留在标准化层面，总想提出标准化的概念。阅读材料：《定制化定制》（约瑟夫.兰佩尔）从标准化到定制化纯粹的标准化福特汽车的“T型汽车”是纯粹标准化的典型产品，实现大规模、高效率、低成本生产。细分的标准化丰田汽车系列是典型的细分标准化的典型产品，对细分产品实现标准化生产，给客户提供更多选择定制化的标准化烘焙店的面包产品是典型的定制化的标准化产品，在客户多样化的选择中提供标准化的产品。定制化的定制定制的西服、定制的地毯是典型的定制化的定制产品，企业向客户提供一个标准化的原型，再依据客户需求做出改善性设计或调整。纯粹的定制化只有完全融入了客户愿望的设计，才可以提供纯粹定制化的产品，大型船舶和大部分的专项建筑都是。阅读材料：《避开新兴技术陷阱》（乔治.S.戴）现有企业的新技术陷阱参与滞后当企业面临高度不确定性时，会忍不住采取“静观其变”的做法，并习惯于将新技术的缺陷与成熟技术的优点进行比较，从而造成“参与滞后”。迷恋已有技术企业可能会选择熟悉但错误的路线：过去的成功强化了的习惯解决方案；企业内部缺乏全面评价新技术的能力；企业的专利思维构成了发展障碍等。拒绝全面投入企业在试图采用一种新技术时，总是将变革和资源投入的承诺停留在口头上，而减缓新技术应用的步伐。缺乏毅力企业高层对新技术的持续投入缺乏毅力，在新技术“成功的黎明前”放弃投入。日本企业对OLED技术的投入就是示例。阅读材料：《重塑商业模式》（马克.W.约翰逊）商业模式的四个要素客户价值主张（CVP）包括：目标客户；目标客户需求的解决方案；客户价值（产品和服务）和客户价值交付方式利润公式包括：收入模式、成本结构、利润率模式、资源利用速度（资本周转率）和资源利用效率；关键资源包括：人力资源、技术资源、设备资源、信息资源、价值链资源和品牌资源关键流程包括、业务流程、产品和服务技术标准、商业信用管理和客户关系管理准则阅读材料：《重塑商业模式》（马克.W.约翰逊）何时需要新的商业模式有机会通过颠覆性创新满足大量潜在客户群体需求的时候；有机会利用一个新的商业模式包装一项全新的技术，或将一项成熟技术推向一个全新市场的时候；有机会重新聚焦于一项有待完成的工作业务时；有必要击退推出低端破坏性产品的破坏者的时候；有必要应对发生变化的竞争基础的时候。第10章：合作合作取代竞争，成为致胜之道。企业建立联盟的原因，即为学习、为精益、为杠杆、为连接、为跨越、为联合抵御竞争。多么精彩！多么贴切！企业创造知识的方式：技术分享、母公司或合资公司之间的互动、合作部门之间的人员流动、以及母公司战略与联盟战略之间的关系。为此，企业需要拥有灵活的学习目标、敬业负责的领导层、彼此信任的氛围和对冗余的容忍以及一些虽已过时但仍使用的“创造性混沌”。阅读材料：《合作性竞争》（乔尔.布利克）合作性竞争替代掠夺性竞争企业认识到应该以合作方式开展竞争。通过竞争者之间的合作，可以分享技术、市场机会和资本，并从中收益。管理者必须培养国际战略视野，并将跨过联盟和收购视为基于环境变化而不断调整的一系列行动，而不是仅仅由财务利益驱动的一次性行动。阅读材料：《合作性竞争》（乔尔.布利克）麦肯锡日本分公司董事长大前研一对合作性竞争的建议1、将合作视为个人的承诺，因为企业需要人来推动合作关系取得成功。2、预先了解合作业务需要管理层付出的时间。3、互相尊重和互相信任是十分必要的。4、记住：合作的双方都需要从合作关系中有所收获，双赢至关重要。5、确保你有一份严丝合缝的合作合同，不要将不愉快的话题留到“以后”。6、意识到环境和市场将在双方合作的过程中不断变化。7、确保双方对合作关系和合作目标具有共同的预期。8、从各个层面了解你的合作伙伴和对手。9、确认合作伙伴的利益和独立性。10、认识到地域或企业文化具有差异性11、即使你认为某个计划只是属于战术性的范畴，你也要征得公司的批准。12、共同庆祝双方取得的成就，这是一种快乐的分享。阅读材料：《建立联盟的目的》（斯蒂芬.B.普利斯）国际战略联盟的结构、功能和目标结构合作所采用的组织形式。包括：合资企业、少数股权合作、特许经营、非股权合作。功能联盟所实施的具体活动。包括：市场进入、技术开发、共同生产、信息互连、财务资源共享、风险分担等。目标联盟对企业的战略方向和能力做出的总体贡献。即联盟的长期意义。结论创建合适的企业战略联盟的三个步骤1、为联盟构想和明确一个主要的目标；2、确认目标符合公司的总体战略和目标；3、确认合作伙伴之间的联盟目标是否兼容和匹配阅读材料：《建立联盟的目的》（斯蒂芬.B.普利斯）关于合作性竞争的六个ISA目标目标描述积极的方面消极的方面学习获取所需要的知识（市场、技术、管理）廉价、有效的收购合作伙伴的技术主义，组织方面的挑战精益取代部分价值链活动，填补缺失的基础设施；特殊优势对合作伙伴的依赖。杠杆在企业运营方面与合作伙伴进行全面整合全新的资源整合决策瘫痪，环境变化连接与供应商和客户建立更为紧密的业务联系更加紧密地协调纵向合作关系在纵向合作关系方面更加缺少灵活性跨越追求全新的努力方向扩大市场机会的领域地域影响和文化冲突锁定减轻来自非合作关系的竞争压力临时性竞争间隙静态的战略态势，短暂优势阅读材料：《通过合作创造知识》（安德鲁.C.英格潘）合作过程中的知识管理与知识类型知识管理过程知识类型对美国合资公司的母公司有价值的知识技术分享显性质量控制过程产品设计时间安排系统（时差的影响）合资企业与母公司的互动显性具体的人力资源实践隐性本地客户的期望人员流动隐性持续改善目标客户满意的承诺母公司与战略联盟的连接显性市场情报隐性未来的愿景合伙人之间的彼此了解和促进阅读材料：《通过合作创造知识》（安德鲁.C.英格潘）合作促进知识的影响要素灵活的学习目标合资企业的合作目标是联盟知识创造过程的要素之一，而互相学习是实现目标的重要途径。管理层的承诺高层管理者在知识管理中应当扮演建筑师和和催化剂的角色，管理者至少需要有一个强力推动者信任的氛围彼此信任和尊重是互相学习的重要前提。对冗余的容忍必要的冗余可以促进对话，而对话是集体学习和隐性知识转化为显性知识的要素之一。创造性混乱外部环境的变化和合作组织的内部差异和不匹配会造成混乱，而混乱会促使组织集中精力解决新的的问题，促使新的知识发生和应用。绩效短视以创造知识为目标的管理者必须要处理各种让人迷惑的经验，而评估合作组织的绩效正是这种“经验”之一。这时，管理者需要耐心。第11章：全球化全球化的影响全球化提供了新的市场。全球化提供了新的资源。全球化提供了新的信息和知识。全球化提供了新的战略选择和策略选择。全球化提供新的差异化管理要求。全球化使得管理的重心聚焦于资源与业务的协调而不是控制。阅读材料：《跨国界管理：新的组织反应》（克里斯托弗.A.巴特利特）全球化的组织能力与架构导向经营能力建设企业运营能力环境反应能力创新学习能力组织架构导向经营业务导向业务职能导向地域市场导向阅读材料：《跨国界管理：新的组织反应》（克里斯托弗.A.巴特利特）全球化的组织能力与架构导向经营能力建设从一维能力到多维能力，以同时满足效率、反应和学习的需要。从对称性到差异性，实现业务、职能和流程的交叉高效运行从信赖或独立转向相互支持，理解、信任和协调成为企业在多元文化下运行的基础。组织架构导向从资源和业务控制转向在多元文化环境下共同目标的协同行动和共同选择。在差异化的条件下保持动态平衡，思维矩阵的作用：发挥个体的优势，达成组织共同的愿景。阅读材料：《国际化背景中的全球化战略》（乔治.S.伊普）全球化战略杠杆的使用条件：主要市场的参与度；产品标准化程度；活动集中度；统一营销；整合性竞争行动；业务单元和母公司的定位和资源产业全球化驱动因素：市场因素；成本因素；环境因素；竞争因素全球化战略的收益/成本实施全球化战略的组织能力全球化战略力量构架阅读材料：《国际化背景中的全球化战略》（乔治.S.伊普）全球化/全球化战略杠杆维度纯粹多国化战略的设定纯粹全球化战略的设定市场参与没有特别模式主要市场的显著份额产品提供在每一个国家充分客户定制全球范围内的充分标准化增值活动的地理定位在每个国家的所有活动专注——每个国家的一项活动营销手段本地化全球范围内统一竞争性行动国与国之间相互独立跨国间的系统整合阅读材料：《国际化背景中的全球化战略》（乔治.S.伊普）全球化优点降低制造和物流成本提高产品或项目质量强化客户偏好加强了差异化的竞争杠杆缺点差异化增加了协调成本降低了总部对异地客户需求变化的敏感度整合营销可能降低销售收入和利润，或是在某一国家的竞争优势。阅读材料：《国际化背景中的全球化战略》（乔治.S.伊普）全球化驱动力市场驱动力同一的客户需求、全球性客户、全球性营销渠道、可转移的市场营销成本驱动力规模经济性和范围经济性、学习和经验传播、采购效能、适宜的物流体系、国际间的成本和技能差异、产品开发成本政府驱动力有利的贸易政策、可兼容的技术标准、共同的市场营销规则竞争驱动力国家间的相互依赖、全球化的竞争者、竞争战略的多样化选择优势阅读材料：《国际化背景中的全球化战略》（乔治.S.伊普）全球化战略差异行业随驱动力而异不同行业在全球化竞争驱动力的优势方面是不同的，受到不同国家和行业的资源禀赋的限制全球化效应在增长在信息互联互通的环境和技术变革下，全球化的竞争优势在持续增强。子公司及母公司的地位和资源很重要全球化需要母公司具有较高的资本和能力，去进入新的市场、扩建新的组织、建立新的品牌和进行流程再造。在全球化环境下组织具有局限性组织架构、管理流程、人员架构和企业文化对一项既定的全球化战略实施会产生差异化的影响效果。阅读材料：《全球化的七个谜团》（苏布拉马尼安.兰根）全球化战略的七个谜团任何资本充足的企业都可以走向全球化，是否走向国际的关键是竞争的比较优势；距离与国界已不再重要：由于互联网技术的发展，促使互连互通的力量超越了距离发展中国家是全球化的目的地：发展中国家巨大的发展潜力构成了重要吸引力。在劳动力成本低廉的区域组织生产：劳动力成本不再仅仅是工资，而是单位交付成本让全球化在这里暂做停留：经济增长是全球化快速前行的关键吸引力。政府已