商业模式整体概述培训课件

商业模式概述OVERVIEWOFBUSINESSMODEL商业模式的概念|九大要素|八大类别|推进框架今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。主讲人：某某某时间：202X/XYOURLOGO目录CONTENTS01商业模式的概念Theconceptofbusinessmodels02商业模式的九大要素TheNineElementsofaBusinessModel03商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels04商业模式的推进框架TheframeworkforpromotingbusinessmodelsYOURLOGO商业模式的概念YOURLOGO商业模式的起源：最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（ShopkeeperModel）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。PART-01YOURLOGO商业模式的起源TheOriginofBusinessModels店铺模式最(ShopkeeperModel)古老也是最基本的商业模式，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务的模式。店铺模式ShopkeeperModel随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。也为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式，出现在二十世纪早期。饵与钩模式BaitandHook二次售卖指的是媒介单位先将媒介产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后再将消费者的时间（或注意力）卖给广告商或广告主的过程。二次售卖模式Secondarysalesmodel互联网上的创业者发明了许多新的商业模式，完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。互联网商业模式Internetbusinessmodel商业模式的定义Theconceptofbusinessmodels为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的定义01商业模式设计的目的是为了最大化企业价值商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值商业模式是企业战略的战略02商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式的定义Theconceptofbusinessmodels商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。商业模式的构成CompositionofBusinessModel关键资源能力盈利模式关键资源能力现金流结构定位企业价值魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型

运行机制WeiZhu'sSixFactorBusinessModel商业模式的基本概念Basicconceptsofbusinessmodels商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。消费者目标群体：公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的Enterprisesindifferentstatesalsohavedifferentdemandsforbusinessmodels设计商业模式创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。创业型企业创新商业模式成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。成长型企业完善商业模式这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。成熟型企业重视商业模式扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。扩张型企业商业模式与管理模式的比较ComparisonbetweenBusinessModelandManagementModel业绩战略组织结构管理控制企业文化人力资源执行机制价值定位组织结构关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理。价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。PART-02商业模式的九大要素YOURLOGO商业模式框架BusinessModelFramework基础设施客户提供物财务重要伙伴核心能力关键资源成本结构客户关系渠道通路收入来源目标消费群体价值主张商业模式描述了:企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理价值主张Valueproposition价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值价值主张简要要素新颖新颖定制化把事情做好设计品牌/身份地位价格成本削减风险抑制可达性便利性/可用性价值主张Valueproposition消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题区隔化市场客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同多边平台或多边市场服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体多元化市场经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体价值主张Valueproposition分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。渠道类型渠道阶段自

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道合作伙伴店铺批发商1、认知2、评估3、购买4、传递5、售后我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

我们如何帮助客户评估公司价值主张？我们如何协助客户购买特定的产品和服务？

我们如何把价值主张传递给客户？

我们如何提供售后支持？

价值主张Valueproposition客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。客户关系类型基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行1.个人助理为客户提供自助服务所需要的所有条件2.自助服务为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务3.专用个人助理整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的4.自助化服务利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区5.社区与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作6.共同创作价值主张Valueproposition合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险降低风险和不确定性优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享商业模式优化和规模经济依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力特定资源和业务的获取关键资源Keyresources资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。金融资源包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。实物资源企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等人力资源丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。信息技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。无形资源客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。客户关系公司拥有的广泛的关系网络。公司网络相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。战略不动产核心能力Corecompetencies能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力物资能力交易能力知识能力机会发现和识别的能力组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。成本结构coststructure创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包成本驱动专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征价值驱动成本结构（CostStructure）即所使用的工具和方法的货币描述。收入来源Sourceofincome资产销售销售实体产品的所有权使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务租赁收费暂时性排他使用权的授权广告收费提供广告宣传服务收入经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。价值链模式，定位于分拆后价值链中的最优环节。价值链分拆模式案例：微软切入IBM一体化PC价值链PART-03商业模式的八大类别YOURLOGO商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels价值链模式定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链价值链分拆模式将价值链的某个片段外包出去案例：耐克运动鞋的制造环节外包价值链挤压模式改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式价值链修补模式重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%发展到经营价值链的80%价值链分拆模式客户模式利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不同客户采用差别定价服务和投资利润转移模式客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费微型分割模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格价值链修补模式从旧的客户世界到新的你希望的客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员重新定位模式商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels渠道模式区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势；案例：啤酒渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售；案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站渠道集中模式从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道；案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay电子拍卖平台渠道压缩模式取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源案例：深圳明思克航母世界资源整合模式创建资源交易环境，经营各类资源案例：各类专业市场资源模式经验曲线模式积累员工经验降低成本，提升边际利润案例：GE六西格玛模式从经验到知识模式从经营有形资产到经营精髓的专业知识案例：酒店托管模式知识模式产品模式经验曲线模式借助某种壳资源经营案例：挂靠经营、加盟、连锁经营创业家模式节约利用企业一切资源案例：沃尔玛使节俭成为企业文化商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels走为上模式逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境案例：英特尔忍痛退出蕊片制造行业标准模式提供简便和兼容的标准创造高价值案例：微软、英特尔、思科巨型模式技能转移模式将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程基石建设模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT组织模式商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels趋同模式相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户技术改变格局模式以新的技术改变整个行业的战略格局案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒金字塔到网络模式使组织与外界的接触最大化；案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连数字化企业设计模式将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理;案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels1.从产品到品牌模式从有形的产品和功能到无形的品牌承诺；案例：“瑞士制造”可以产生品牌溢价2.卖座大片模式从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品；案例：电影大片、医药3.利润乘式模式从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利；案例：电影《狮子王》玩具、服装、书籍、音乐等4.金字塔模式创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润；案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃5.客户解决方案模式超越产品功能去改进客户的系统经济性案例：思科“一站式商店”6.速度创新模式快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润；案例：英特尔、华为7.售后利润模式销售产品的后续配件、维修等服务;案例：汽车4S店模式、复印/打印机、软件升级商业模式的八大类别Eightcategoriesofbusinessmodels盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区盈利模式的分析以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)原先，产品是单一的利润来源，但我们可以…盈利模型(1)：客户解决方案ProfitModel(1):CustomerSolutions自选配件客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要系统方案支持通过全面的客户解决方案的推出企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户融资企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于融资，技术支持以及长期的客户服务长期客户服务此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径客户解决方案

产品(电脑)03.盈利模型(2)：金字塔模型03.ProfitModel(2):PyramidModel高低中欧米茄浪琴、雷达金字塔模型的实施关键在于针对客户群的差异化需求推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现天梭、巴提那、米多中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感和档次斯沃琪、立卡低档品牌以新颖和时尚为诉求，主要起到防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用盈利模型(3)：多成份模型ProfitModel(3):MultiComponentModel基本成份饮料、个人电脑、电器、汽车、食品店、电视、汽车高利润成份饭店、附件、租赁、软件、维修服务、信息服务、融资、保险、维修多成份模型的实施关键在于对产品运作中高利润成份的识别与把握基本成份是建立知名度，形成客户群的基本途径但高利润成份是企业获利的重要来源企业的着重点应该在于如何通过两种成份的内在关联和互动来保持企业盈利的持续成长盈利模型(4)：配电器模型ProfitModel(4):DistributionApplianceModel通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本模型（2）配电器模型的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高模型（3）配电器模型的应用前提是买方及卖方都处于分散的状况，其既有交易成本很高模型（1）中介买方买方买方卖方卖方卖方模型(阿里巴巴网站)盈利模型(5)：速度模型ProfitModel(5):SpeedModel成本与价格时间成本价格速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业速度模型适用于产品生命周期短、竞争激烈的行业模型实施关键在于企业有非常强的产品研发与上市推广能力产品利润区位于产品上市的早期，由于缺乏竞争产品的替代，企业可以获取溢价随着竞争对手的模仿以及行业价格的迅速下滑，企业应不断推出新品，以保持其始终处于行业利润区内盈利模型(6)：利润乘数模型ProfitModel(6):ProfitMultiplierModel分析模型(迪斯尼)电影动画服装公园专卖店手表书刊核心资产(迪斯尼品牌)利润乘数模型实施关键在于对核心资产的充分利用核心资产是企业在既有业务运作中逐步积累起来的01.02.其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点但模型延伸有其局限性，超越了相关产业的延伸反而会造成核心资产的弱化盈利模型(7)：企业家模型/分拆模型Profitmodel(7):Entrepreneurmodel/Spinoffmodel定位热容器系统热医疗热激光OptekSpeetrumRoltekSentronBeamMedical模型(热电子公司)企业家模型的实施关键企业家模型的实施关键在于将企业按业务划成一个个小的利润中心，并可分拆上市利润中心对盈利和股东负责，自我激励和约束企业保持对各公司的有效控股，同时通过研发或并购行为来形成新的利润中心盈利模型(8)：基础产品模型ProfitModel(8):BasicProductModel基础产品剃须刀电梯软件复印机照相机辅助产品刀片维护升级墨粉胶片基础产品模型实施关键在于通过基础产品来积累客户群，但通过辅助产品来盈利低价来建立客户群基础产品可以以低价来建立客户群，其目的在于扩大和锁定客户辅助产品是利润的来源辅助产品是利润的来源，它可以提供长期稳定的现金流典型的案例是微软的DOS和Windows其策略便是先通过低价，甚至是免费的基础产品来建立行业标准，再通过软件升级来盈利盈利模型(9)：价值链定位模型ProfitModel(9):ValueChainPositioningModel模型(部分行业价值链中的高利润区)原料生产销售服务芯片软件保险融资化工钢铁电脑汽车消费品价值链延伸模型关键在于分析行业价值各环节的利润率企业应将其企业设计覆盖行业利润区的重点环节对非重点环节可以采用分包或外协的方式予以对待盈利模型(10)：其它模型ProfitModel(10):OtherModels利润率行业平均领导品牌品牌领先模型（CSL的品牌溢价）特色产品模型（PLAM无线产品）利润率行业平均领导品牌经验曲线模型（迪比特手机）利润率累计数量重点客户模型（VERTU手机）利润率客户数量是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求，是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张......PART-04商业模式的推进框架YOURLOGO商业模式的评估与诊断系统Evaluationanddiagnosticsystemforbusinessmodels检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何商业模式的创新设计系