ST公司全面预算管理的困境及对策探讨

前几年中国经济飞速发展，汽车销售呈井喷式的增长。然而近年来随着汽车保有量的日趋饱和，限牌城市的政策限制，汽车销量呈现明显的下滑趋势，汽车经销商的数量也在明显地减少，经营不利以及规模较小的经销商纷纷倒闭。面临恶劣的市场竞争环境，汽车经销商应如何应对，全面预算管理起着至关重要的作用；研究其存在的问题并探讨相应的应对策略，使得企业适应未来的经济发展需求，在激烈的竞争中取得优势，从而得到长远的发展。一、企业实施全面预算管理的重要意义全面预算管理在企业经营管理中起重要作用，通过管理和控制企业在经营管理的全过程中的各项措施行为，及时对存在问题发觉并针对性调整方案。全面预算管理制定预算目标，能规范企业的经营各项行为，及时调整和纠正偏差，采取相关纠正措施，进而确保战略目标实现。协调各部门的预算工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运营效率。还可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚的依据，并降低企业各项成本费用，加强内部控制与信息沟通，防范企业经营风险，提高经济效益。二、企业全面预算管理体系的现状分析——以ST公司为例（一）ST公司基本情况介绍ST公司是某汽车集团的下属子公司，是某汽车品牌的指定经销商，主营该品牌汽车销售及乘用车维修；汽车零配件销售，汽车租赁，二手车销售、经纪、信息咨询、过户手续；代办汽车消费信贷，汽车上牌，代办法律法规允许的抵押登记服务。公司以追求汽车服务领域的最高境界，善待每一位顾客，理解每一位服务对象，追求精益求精，保持领先的客户期望值和满意度，给客户带来全新的5S体验。ST公司属于中外合资中端汽车品牌，经营的某品牌汽车在本市所在区域就有六家经销商，在高端汽车品牌价格下探，国产品牌更具性价比，汽车厂商追求市占率高压下激烈的价格竞争，所处地理位置不占优势，客户服务对象也逐渐向年轻化差异化倾斜等不利因素下，ST公司面临前所未有的威胁及挑战，如何转变现有的全面预算管理理念，让全面预算管理更好地为企业服务，对ST公司的未来发展之路至关重要。（二）ST公司全面预算管理的现状ST公司每年根据集团及厂家年度分配的销量任务及售后产值目标，将预算目标分解为各部门阶段性目标。由销售售后部门先行测算各自部门的销量及产值；依据上一年的各项费用，测算本年度的成本费用；以此计算各部门的目标利润，上报财务经理审核，再报总经理审批，总经理上报集团确定最终预算数据；当店对全面预算的过程缺乏监控，预算分析也只是表面的简单分析数据，并不能对公司的预算管理工作提供可行性的参考意见。（三）ST公司全面预算管理存在的问题1.企业全面预算管理与企业的战略规划相脱节在激烈的市场竞争中，ST公司为了取得更多厂家返利，获取更大的经济利益，提高市场占有率，制定以利润指标为导向的全面预算管理，忽视其他预算指标，与企业的长期发展战略规划想脱节。与善待每一位顾客，提供满足直至超越客户的期望值的服务品质，精益求精，追求汽车服务领域的最高境界，为客户带来上十分满意的全新体验和感受为宗旨的总体战略相背离。ST公司的预算管理是基于厂家和集团的任务制定的，由于对市场行情的预估失误，返利的估算偏差，导致销售口的预估利润数据与实际完成数据差异较大，过分追求销量，牺牲利润，全面预算管理严重偏离预期，没有起到预算管理的作用。2.缺乏全面预算全员认知意识ST公司在执行全面预算管理的实际应用中，大多数管理层缺乏主观意识，认为预算只是销售和售后两个部门的预算，预算编制就是填一下表格，上交一下数字，流于形式，对预算管理的全面性没有足够重视。普通员工对全面预算的存在局限性认知，大部分员工认为财务部门负责预算编制工作，故而甚至于在预算的编制过程中全程无参与。管理层也没有把最终版的全面预算与各部门员工沟通，在实际的执行过程中问题层出不穷，销售部门还会把销售不理想的原因归咎于预算的限制，阻碍他们日常的业务开展，存在抵触情绪。其他部门在报销费用过程中，也是一片抱怨声，导致全面预算没有能到得到有效的实施。3.企业全面预算流于形式管理机制不健全ST公司根据年度厂家和集团制定的目标任务数，以增量预算法编制企业全面预算，参考上年实际预算指标完成数，据此编制预算，受历史期经济活动的不合理因素影响，不能适应内外部环境的变化；没有深入分析当前经济市场环境，居民消费习惯；没有针对汽车消费人群主体变化进行深入分析，预算编制只是基于表面功夫，没有分析内在的实际影响因素。预算编制过程涉及企业的方方面面，然而ST公司预算编制的开展与完成均由财务部门执行，但是因为财务人员工作业务范围的局限性，难以对整个预算过程进行全方位考虑，预算很难考虑周全，各职能部门各司其职，缺乏有效协调，管理流程不畅，把预算管理与其他专业管理割裂开来，因此导致预算编制与企业管理有偏差。4.缺乏有效的过程监督机制及信息化支撑ST公司在全面预算执行过程中，忽视对预算的监督、跟踪以及必要的差异分析。一旦发生偏差不能及时进行调整、反馈。预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的对比上，对实际完成数简单地进行同比和环比分析，没有深入分析差异的原因是预算制定的不合理需要调整，还是经济和市场环境的影响，或者日常管理出现问题，难以准确了解经济活动中的全过程，从而有效实行的全面预算，影响其发挥本身该有的促进作用。没有一套完整的信息系统做支撑，企业预算编制及后续执行的诸多环节中获取大量真实、完整的信息和数据存在较大困难，组织运行的各个环节无法有机联系在一起，不能有效地预测公司的整体经营状况。5.预算管理评价体系不完善ST公司预算考核指标只对预算结果进行考核，重视完成率，各部门只顾自身利益，没有顾全大局，强调销售和售后两大部门的绩效考核，销售顾问以销量提成为主，考核增值业务完成率，忽视整车销售综合毛利等指标，造成销售和增值业务产值提升，但是新车综合毛利却是下滑的。服务部提成以产值和工时提成为主，结合集团考核的单项产品完成率考核，过度挖掘单车产值，为完成厂家批售任务，造成配件积压，影响存货周转率，占用资金，给公司带来不必要的损失。岗位职责划分不明确，忽视财务，行政、客服和市场等部门的考评，未将企业预算编制质量，执行效果、执行态度等纳入考评体系。即使是业务部门的绩效考核，ST公司本季度考核要等到下个季度的25号，厂家季度返利档次成绩出来，才能对上一个季度的预算结果进行考评，对员工的奖励和惩罚对失去了时效，影响员工工作的积极性和主动性，而且对下一个季度的预算也失去了参考意义。由于预算的编制时下一年度各项经营还未实际展开，同时，预算数额直接与各部门利益挂钩，各部门在做年度预算，总是拼命地为自己留余地，这样导致部门间的相互不信任，造成预算结果失真，大大降低全面预算管理的价值。三、加强企业全面预算管理的建议（一）从企业总体战略出发制定全面预算以ST公司的总体发展战略为基础进行精准的定位，制定合理的实施计划，全面预算管理将ST公司的短期战略目标具体化，分解成季度、月度预算，为实现ST公司的总体战略目标打好基础。近年来，汽车行业所处的市场环境竞争激烈，ST公司属于中端中外合资品牌，同品牌之间，同定位品牌之间，还有国产品牌的崛起，都是ST公司面临的外部威胁，加之受大环境影响，经济下行，人民的消费习惯逐步转变。鉴于此，ST公司必须结合自身实际情况以及市场变化，深入分析汽车行业所处的经济环境，经过详细分析进行战略目标的调整，增强应变能力。从企业实际能力出发，实事求是，努力提高预算编制的科学性、预见性和合理性，合理配置公司内部资源，从根本上提高ST公司的市场竞争力，在ST公司各个发展阶段制定不同的预算编制指标。（二）预算需要各部门参与，全面预算下达至基层员工全面预算管理涉及企业的全部资源和重要经济活动，既涉及企业战略，又涉及日常管理，还涉及销售、售后、市场、客服、财务、行政等各个部门。全面预算管理必须以全员为基础，上至总经理，下至企业的每一名普通员工都必须明确责任，落实职责，管理层应高度重视，支持及参与全面预算管理工作，包扣预算管理的规划、编制、授权、审批、分析、监控等具体环节，并争取全体员工对全面预算管理的积极支持，把全面预算管理做成企业文化与理念。全面预算管理需要企业各级管理者的高度重视，通过管理者和员工的努力共创汽车行业的美好未来。（三）健全企业全面预算的流程体系ST公司的毛利主要由整车毛利、售后毛利及衍生毛利三部分构成，集团启动全面预算流程后，应由各店总经理牵头，各部门根据厂家、集团及当店实际情况。先由财务部门汇总整理，提供各部门资产摊销及折旧数据，再由人事部和行政部与各部门总监协商当年人员编制，薪资方案，由此测算各部门当年度工资费用，完善后勤费用数据。总经理汇同各部门总监，详细分析公司所处的内外部经营环境和行业动态变化情况，重点说明预算前提条件的变化和发展趋势，对销量和产值先进行预测，在销量产值基础上，测算单车毛利，单车综合毛利，单车产值，售后毛利等，由此计算当店目标利润。由于汽车业务模块已无新的利润增长点，售后业务模块的毛利占比占当店毛利比重越来越高，汽车4S店的售后竞争日趋激烈，故而必须维系基盘客户，提升客户满意度，挖掘新客户，ST公司应着重售后业务预算，提升售后软实力。市场部提供潜客及流量测算，测算网络后台费用及广告投入，各月展厅物料和大型车展支出。关爱部测算续保量及续保率，各部门填报实际经营情况的预算数据，预算结果指标需由总经理与部门总监互相协商沟通最终得出的，预算目标应是各部门能够且又需付出努力才能完成。（四）建立预算差异分析与反馈控制体系在预算执行过程中，预算方案一经下达，各店必须认真组织实施，严格按照预算数据开展工作。定期根据预算执行情况召开预算执行分析会议，研究、解决预算执行中存在的问题，提出整改方案，并落实相关责任。完善ST公司现有的ERP信息管理系统，向数字化转型，深化业财融合，借助ERP系统时时监控预算执行情况，使公司管理层能预算执行进展的具体情况。在季度末，充分采集有关财务、业务、市场及其他方面的信息资料，找出实际执行过程与预算目标的差异，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训。根据不同情形采用比较分析法、比率分析法、因素分析法等方法，进行全方位数据对比，在各个层面上充分反映预算执行中ST的现状、发展趋势及潜力；针对预算执行差异产生的原因，应当客观理性的分析，提出相应的解决方案。并根据反馈信息做出相应的管理决策，保证预算目标完成，如果需要调整进行季度预算调整。由于市场经济环境不断变化，汽车销量各月之间起伏较大，加之近年来大环境影响，ST公司可根据厂家和集团的任务调整，来调整自己的预算目标。（五）设置KPI关键绩效指标考核评价体系考评制度上实行预算考评与业绩考评相结合，把预算执行列入业绩考评中，并列入企业整体绩效考核体系中。设置KPI关键绩效指标考核，优化各岗位绩效考核，提升绩效激励作用，例如：ST公司的新车库存利息费用居高不上，库存结构不合理，库龄分析简单，销售顾问推销逾期长库龄车意愿不强，逾期长库龄利息不纳入销售部门绩效考核，可以通过库龄增加编码管理，完善逾期长库龄车销售绩效考核，增加对销售部门预期长库龄车考核，平时加强对各车型的库存当量管控，增加相应考核指标（如库存深度预警等指标），使得公司逾期长库龄及逾期天数明显下降，周转天数更趋合理，从而降低库存利息费用，提高库存周转率。销售部以销量提成为主，裸车毛利与增值毛利分离，按地区水平设置裸车控制价，控制价以上差额应予提成，同步抬高销量/售价；售后部以毛利提成为主，结合接待台次完成率考核，以工时费提成为主，结合抱怨率、返修率、一次性修复率考核。提升人工效率，优化人员结构，增加人均薪资增加值，采用与经销商应收有关的人均薪资相结合的岗位系数计薪。建立科学的绩效考核标注，制定奖罚分明的考核制度，对于超额完成或无法完成预算目标的部门给予奖励与适当处罚，充分调动员工的积极性和主动性，挖掘员工潜力，激发员工的工作热情，设置月度、季度、半年度、年度累计滚动薪资考核层级机制，