【物业管理公司的成本管理问题及优化建议探析11000字（论文）】

物业管理公司的成本管理问题及完善对策研究摘要随着我国市场经济的不断发展，人们对于物业管理业务的需求不断上升，物业管理公司如雨后春笋般在市场上涌现。随着物业公司的不断增多，物业管理市场的竞争越来越激烈，物业管理公司想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须要做好成本管理控制工作，通过有效的成本管理控制，提高内部管理水平，增强企业的市场竞争力。然而，目前我国的物业管理工作在成本管理控制方面还存在一些问题，影响了物业管理公司的发展。本文基于物业管理公司的成本管理的研究，通过分析物业管理公司成本控制现状及存在的问题，提出了改进的建议，包括加强全过程成本控制、完善设置成本核算体系并信息化管理、合理管理成本支出、优化组织结构、建立健全岗位责任制等。关键词：物业管理公司；成本管理；优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u16132引言 引言从物业行业经营状况来看，物业费、维修费以及其他经营费用的收入组成了物业服务企业的收入来源，其中物业管理费的收入又是最重要的来源。物业服务企业的成本费用主要包括了人员成本、设备维护、安全保卫、卫生清洁、养护绿化五个方面，这五个方面的成本费用巨大，加增了物业服务企业成本管理的难度，因此为了体现物业服务企业的成本管理水平，他们需要用提供更高标准服务来满足业主的需求。在保障利润维持企业经营情况下减少成本的支出，为该公司运营过程中进行的成本管理提供新方案。物业管理不仅是物业投资、开发、建设、流通的自然延续，也是物业不可缺少的子产业。物业管理服务体系是否健全、运行良好，已成为成都物业的重要标志，并将成为影响物业持续、快速、健康发展的重要因素。物业管理的发展促进了物业的发展，建设合理的社会主义市场经济的物业管理服务业是有非常重要的意义。随着物业的发展，必须在社会主义市场经济条件下，长期保持和保持如此庞大的物业，不断提高其使用效率，并满足多元化、多层次生产的需要。物业管理服务必须商业化和专业化。管理和专业化、社会管理是可以实现的。物业管理结合了住宅建设和管理，体现了这种管理模式的强大生命力。在过去的两年、三年和最糟糕的一年里，这一模式发生了变化。物业管理模式反映了“三点建设、七点管理”的要求，由此可见。我们要提高生活质量，深化改革，加快发展。发展物业，提高城市管理的专业化和现代化水平，提高城市管理的规范化程度。一、物业管理公司及成本管理概述（一）物业管理公司的定义及内容一般来说，物业是物业管理活动的物质载体，其既包括已建的、且正在服役的房屋，比如住宅区、商业区、办公楼等，还包括与房屋匹配的所有构筑物、设备实施，比如厂房及仓库、俱乐部、运动场等。而物业管理是房地产业开发、租赁、销售、售后等活动的总称，同时，它也是现今社会发展的一个时代产物。物业管理分为广义上的物业管理和狭义上的物业管理。现实生活中大家经常提及的“物业”，是狭义上的物业管理。它是指物业服务企业在接受业主的委托后，根据双方签订的协议，对物业区域内的房屋建筑及设备、绿化保洁、交通秩序、安全防卫等方面进行的维护活动，并且应严格按照业主与企业签订的合同进行管理。而广义上的物业管理是指物业服务人员向业主提供服务的一个活动，该活动旨在尽最大可能地获取物业的经济价值和使用价值。物业服务于业主，其管理水平的高低，关乎业主的生活质量，甚至是社会的和谐与稳定。日常生活中，我们经常享受着物业管理的服务，物业管理主要包括以下内容：公共服务、专项服务和特约服务。（二）成本管理的概念企业的成本管理，是一种识别和减少业务费用以增加利润的实践，它始于成本预算过程。企业所有者将公司的实际财务结果与预算的预期进行比较，如果实际成本高于计划，则管理层可以获得采取行动所需的信息。例如，公司可以从提供相同产品或服务的不同供应商那里获得投标，这可以降低成本。成本管理是维持和增加盈利能力的重要因素。物业管理公司的运行模式与一般的生产经营型企业相比是有很大的差别的。其他的生产经营公司在进行工作的过程中都是有相关的生产经营场所的，而物业管理公司是根据客户的需要，到客户要求的地点工作。物业管理公司属于服务行业，又区别于其他的服务企业。因此，对于物业管理公司来讲，进行企业的管理的难度与复杂程度与普通的生产经营相比要高很多。物业管理公司的成本管理构成较其他的生产经营成本管理难度较高，因为物业公司的成本组成相对比较分散，其分散的程度与公司所服务的内容有关。一般来说，很多的物业管理企业的服务范围包含居民区的治安维护、公共绿地的维护和公共设施的维护。有的公司还包含消防业务以及对于公司所经营的公共场所进行支出，导致成本增加而且成本的呈分散趋势。（三）成本管理的内容和方法1.成本管理的内容。成本管理的内容是基于企业现有条件，对最低成本进行计划。其中主要包括规划、通讯、动机、评估、决策几个方面。规划是指最初以预算，标准或预算的形式制定计划或目标集。通讯则指的是将计划传达给负责执行计划的人员。动机是在计划付诸实施后，将开始对绩效进行评估。确定成本，收集和描述有关成就的信息，报告对于评估绩效的成本这一事实起到了推动作用。评估是控制成本必须与预定目标和实际性能进行比较，注意到其中的缺陷，并开始讨论以克服缺陷。最后，收到比较报告的差异，根据主管部门对问题的理解，采取纠正措施和补救措施或修订目标集等作出相关决策。最终，所有项目管理的子集都是成本管理。如果无法管理简单的成本，那么处理复杂的项目将更加困难。控制预算的能力意味着项目经理必须首先能够确定成本来源，因此，企业管理中可以通过实时监控所有成本，以确保它们与预算保持一致；制定任务和基于团队的成本；跟踪生产力以估算计费时间，根据需要设置基于任务的费率等方法进行有效的成本管理。成本管理至关重要，缺乏有效的成本管理，企业将无法承受低估重要项目的预算的风险。2.成本管理的方法。成本管理方法包括六种，包括定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业成本法、价值工程法以及减少浪费法。其中定额成本法是以产品定额成本为基础通过差异调整（加上或减去脱离定额差异、材料成本差异和定额变动差异）计算实际成本的方法。主要包括材料定额、工时定额以及人员定额三种类型。其主要特点是，可以随时反映生产费用与产品成本与定额之间的差距，并且对差异进行监督与解决，这样有助于加强成本管理效果。标准成本法是指主要通过提前设置目标水平标杆，以此为标准，与实际成本之间进行比对，以便更好地监管和调控人工资源以及材料资源使用效率。并且及时地对这些差异进行原因和责任分析，进而减少成本消耗浪费，有效提高成本管理效果。根据详细的成本分类，可以分为直接材料标准成本法、直接人工标准成本法、以及制造费用标准成本法。目标成本法是指企业从市场为出发点，通过对售价以及利润的目标制定，来确定产品的目标成本。这个过程，依赖于多个环节的联合、多个部门的合作，也包括供应商的配合工作，最终实现目标成本。作业成本法之下，整个生产成本的计算过程，就是由作业汇集成作业中心，再由作业中心汇集成制造中心，再由制造中心汇集成具体产品。作业成本法的优点主要在于其精细化处理，可以带来更准确的成本分摊，以提供更好的产品定价服务。价值工程法，以最低的寿命周期成本，可靠地实现所要求的功能，主要用于设计阶段。包括价值工程以及价值分析步骤。减少浪费法旨在消除七大浪费，以及消除不增值活动，已达到成本管理的目标。二、物业企业成本控制管理的现状物业行业的成本管理与制造业、商业、地产业等行业有着一定的差异，物业公司成本支出呈现出面较广、项较杂、服务内容较多的特点，鉴于物业公司成本支出呈现上述的特点，使得物业公司的成本管理难度较大。对于物业公司来说，成本管理的特征体现在这成本存在于多项工作中，分布的较为广泛，成本的监控线较长。（一）物业公司成本体现在多项业务中物业公司属于服务行业，在实际运营过程中需要耗费大量的人力、物力及财力，并且物业工作事无巨细，其成本的支出内容也较多。以治安维护业务为例，物业公司需要配备较为强大而正规的治安队伍，并对区域性的环境进行检查与维持。另外，物业公司的业务范围还包括小区内的房屋及配套设施的维护、小区内的环境卫生管理、电梯管理、绿化、公共部位的维护维修等等，上述工作内容需要相应成本的支出，从而造成成本体现在多个业务上。（二）物业公司成本支出较为广泛随着社会主义市场经济的不断完善，城市化改造进程的脚步不断的加快，物业企业为了更好地适应市场经济的需要，也为了更好的扩大自身的经济增长点。并在较为激烈的行业竞争中有所作为，需要不断的提升自己的服务水平、服务范围，并有效地扩大企业的经营规模。物业公司为了更好的提升其核心竞争力、打造行业内的口碑，需要在各方面提升管理水平。这样一来，使得企业成本支出的范围较广。（三）物业公司成本监控线较长物业公司的服务范围的扩大，导致物业公司管理成本控制线增长。因为随着物业公司的服务范围的扩大，导致物业公司管理工作需要对各个环节分工进行细化，做到管理工作全面覆盖，并且管理工作在时间上必须有持续性，所以物业公司进行成本的监控越长，投入的成本也越多。三、物业成本控制管理中存在的问题 （一）以降耗减支的成本控制思想仍占主流 当前，相当多的物业服务企业长期局限于以降耗减支的成本控制思想，且主要着眼于企业内部，忽视物业规划设计、建造环节对后续物业服务成本的影响，对企业外部的价值链更是视而不见。但物业服务成本与物业规模、设计特点、设备选型与布局、绿化面积与品种选择、工程质量等因素都息息相关，不合理的设计和不稳定的工程质量都会增加物业服务的难度和工作量，从而增加物业服务的成本。如广州市大型保障房社区——金沙洲社区由于早期规划设计考虑不周，绿化率达47%，绿化面积过大导致维护成本增大。此外，企业在成本管理的深度上，忽视技术和成本管理的有效结合，管理措施多，技术措施少，没有很好地发挥技术管理在成本管理中的作用，使得物业服务成本管理的深度不够。（二）公司成本控制制度不完善 “凡事预则立”，任何工作都应该有其相应的规划、行动计划，从而才能在运转过程中显得井井有条。反观物业公司的成本管理工作，其管理规划不很完善，对于成本管理缺乏足够的重视。仅是在提升运营过程中，对存在的问题予以解决，从而导致成本的管理缺乏全局性与整体性。在实际成本管理工作中，管理工作主要分为成本的计划与成本控制两方面。成本的计划过程中，对于成本支出估计不足，使得成本的计划编制与实际相脱节。物业公司在落实成本控制的过程中，仅对成本的事后进行相应的监督，而缺乏事中的控制与事前的预测。最终导致物业公司难以通过加强成本管控来提升经济效益。（三）公司成本管理信息化程度低 随着我国互联网、IT等信息化技术的不断普及，企业的成本管理也离不开信息化建设。可以说，信息化手段的不断普及，改变了一些公司的经营管理方式及工作的模式。然而，从物业公司来看，其出于成本的考虑，信息化建设投入不够，难以适应成本管理的要求。同时，由于物业公司复合性人才较为缺乏，即使一些公司引进了信息化成本管理软件，由于员工的综合业务素质不强，难以对其进行相应的操作，从而使得信息化建设在物业公司的成本管理过程中难以发挥其应有的作用。（四）成本控制缺乏战略性 大多数物业服务企业属于中小型服务企业，成本控制缺乏战略性，它们只是大致地估计项目成本，而且大多数都没有成本计划或成本目标，成本管理若没有计划性和目的性，效果将大打折扣。此外，物业服务管理人员的专业素养参差不齐，导致无法完全精准地进行成本整体上的把握，通常只注重物业服务过程中的成本控制，没有计划和目标，对于事前进行的物业服务成本的分析和预算不太重视，从而忽视了成本控制的关键环节，会导致很大的成本缺陷。事实上，完善成本计划和改善物业服务成本控制的事先控制是非常重要的。物业服务企业在接盘新的项目之时，应委托专业的人员或机构对项目的基本条件进行评估，分析合理的服务标准与收费标准。根据企业情况与过往项目经验，制定合理的预算方案作为将来成本管理基础。四、物业造成成本控制管理的主要原因 （一）成本管理方法不科学 成本控制是服务型企业良性发展的基础，也是服务型企业管理不断完善的生命源泉。为了在市场经济中获得企业优势，不断提高企业的经营水平，有必要对成本进行系统的控制。降低成本支出，最终通过利润的积累推动企业进入物业服务收入增长的良性循环。目前，物业内部管理相对松散，管理人员的水平层次不齐，对于问题的快速反应能力不足。对于物业管理中存在的问题，即使发现了成本管理的薄弱环节和漏洞，在问题发生后也很难进行快速的分析，以及采取措施去解决问题。由于缺乏快速反应机制，成本控制问题往往不能及时有效地扭转。只能解决一般性的问题，把握不了问题的总体方向，不能形成系统性的解决办法，成本管理方法不科学。（二）现行成本管理方法过于粗放 “工欲善其事，必先利其器”。任何一项工作，任何一项业务，若想做好，方法非常重要。从物业公司的成本管理方法来看，体现在成本管理方法较为落后方面。具体来说，物业公司受到传统经营管理方式的影响，在成本管理方面应该仍然沿用传统的管理方式，而缺少现代化成本管理手段，导致成本的管理效率及管理的质量下降。另外，一些公司分类管理意识较差，使得成本管理的难度在不断的加大，经常出现由于成本的分类不清，导致成本管理效果降低。同时，少数物业公司内部缺乏较为完整的成本考核体系，使得成本管理相对较为死板，与公司的实际发展状况不相符，灵活性不够，难以实现公司经营管理水平的有效提升。（三）成本控制绩效考核制度缺乏 绩效是指“成绩和效益”，是一种可以量化的实践活动所产生的结果状态，该结果状态与劳动耗费有着一定的对比关系。绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了生产经营目的，运动特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的效果作出价值判断的过程。完善的成本控制管理制度与考核制度是优秀的物业公司与经营一般企业的根本性区别之一。在制度建设方面，物业企业目前只有基本的公司章程、财务以及人事管理办法，暂时没有成文的成本控制管理办法。管理人员和财务人员的薪酬待遇中没有与成本直接相关的绩效考核制度，物业企业人员工资待遇方面基本上是以固定薪酬为主，与成本相关的绩效工资占比较少，因此公司人员对成本控制工作的积极性相对有限，这使得成本控制工作往往流于形式。随着我国房地产行业的发展，不同物业管理公司的竞争尤为激烈，业主或商户对服务质量的要求越来越高，而目前物业管理行业中专业的、有效的绩效考核评价体系尤其缺乏。拥有一套高效的与物业管理公司实际相符的绩效考核指标体系，可以说是物业公司的竞争优势之一。（四）成本管理人员意识淡薄 现代成本意识是指企业管理者对成本管理与控制的概念，这种理念深植于管理者曰常行动中，对企业的成本控制有重要的作用。虽然成本控制这一理念已经发展了许久，但有些企业还在探索与学习的阶段。例如，物业管理公司很难将运营管理的成本量化，因此管理者对控制成本的理解并不高，达不到应有的高度。如果没有妥善管理的激励措施，企业管理就缺乏目的性，很难实现最理想的目标。此外，对物业服务成本的控制存在着一定的偏差，只是单纯的降低物业服务成本。但是，仅仅把成本最小化，一方面会增加安全风险，而且还会降低服务的质量，对于企业得不偿失。成本控制的主要目的是不影响企业长远发展利益的基础上，尽可能地降低成本。从效率角度来看，成本应兼顾服务品质，即在不对现有服务品质产生显著影响的基础上适当降低成本。五、完善物业公司成本管理的对策 （一）加强全过程成本控制首先，注重人才培养与培训，提高全员成本控制意识。全面成本管理要求企业全体员工都参与到成本控制中去，这就要求员工具备一定的专业素养，特别是在成本分配和效果评价方面，需要各级管理人员独立自主做出判断。各级管理人员的能力和业务素养直接影响其判断，进而关系到成本管理的成效。在人才方面，物业管理服务公司需要建立长效的培养系统，对成本管理涉及到的员工进行全面培训，尤其要对关键岗位进行专业化重点培训。此外，物业管理服务企业还需定期对基层员工积极开展业务技能培训，提升操作人员业务技巧与熟练程度，提高全员劳动生产率。督促员工在工作中采用正确的操作步骤与方法，严格日常考核。其次，严格监督控制环节，加强成本控制循环。物业管理提供的是服务，成本随着物业服务的发生而发生。因此，成本的全过程管理即对物业服务输出全过程的管理。对成本发生全过程进行管理能有效对成本进行追踪。物业企业应做好成本控制的循环工作，即P（成本计划）、D（成本决策）、C（成本评价）、A（成本控制），形成成本控制的PDCA循环过程。处理任何一项工作之前首先要做合理的成本计划，成本计划就是按照物业管理成本组成并综合考虑各种影响因素，编制成本预算，确定成本目标。然后将其分解并按部门、时间、事件进行多维分解，从而为物业服务的各项成本支出提供费用基准。成本决策是对成本计划进行决策。成本评价是对成本进行核算与检验，并分析实际成本与计划成本的差异以及差异产生的原因。成本控制是根据评价结果对成本进行合理控制并对后期成本计划进行修正，然后进入下一个新的成本控制循环。在成本控制循环整个过程中应注意以下两点。第一，扩大成本控制范围。当前激烈的竞争条件下，各企业已不再仅关注企业自身，而是逐渐由企业内部转向外部，如市场风险、可避免成本、未来成本等等。第二，将成本控制对象转向服务对象。为使企业产品或服务在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品或服务的生产过程，而是应该将重点放在产品或服务的市场需求上，分析客户的主要诉求，既增强了客户的满意度，避免不必要的成本，又增强产品或服务的市场竞争力。（二）完善设置成本核算体系并信息化管理物业服务成本组成可以根据物业规模与服务标准确定，在一定程度上是可以量化的。物业管理企业应当完善设置成本核算体系，结合项目实际条件，确立成本目标，并根据成本目标编制定额成本预算，定量控制成本消耗，而非传统的凭感觉。通过预算进行物业服务成本控制是卓有成效的，但可能带来新的问题，即降低项目灵活性。预算控制方法较为僵化，建议物业服务企业采用目标成本法。目标成本法建立在对项目的充分了解上，制定合理的目标利润，反向确定一个合理的目标成本。目标成本的确定需要科学合理，不能拍脑门儿决定，目标成本的合理性是其能否发挥作用的关键。目标成本法不同于预算控制法，因为其是在考虑资源成本、管理技术、服务标准的基础上确定的，更加符合企业实际情况。另外，随着现代科学技术的发展和应用，企业的财务管理信息化水平不断提升。信息技术的应用将有效提高企业财务数据的处理能力，而对于成本管理方面，更有利于实时掌握成本数据动态，及时纠偏。因此，企业应当推进财务的信息化系统建设，能够减少成本管理的工作量，提高成本管理的效率，同时还会大大提高财务数据的准确性、可靠性。首先，选择合适的财务管理软件。财务软件有用友ERP、金蝶云ERP等，应当由企业的财务主管部门负责财务信息化系统的统筹工作，结合公司的实际情况，确定使用哪种财务软件管理平台。其次，逐步实现财务管理信息化。由于财务管理信息化是一个非常复杂的过程，因此，企业应当逐步实施，逐步实现财务管理信息化。最后，加强各部门之间的沟通。财务部实现财务管理信息化的过程中会出现很多问题，各部门之间要及时就出现的问题进行讨论，共同推进财务部信息化进程，提高信息化管理水平。 （三）合理管理成本支出 首先，科学制定采购计划，合理降低采购成本。采购成本也是物业企业的一项重大支出，如工具材料、大型机器设备等，企业应科学制定采购计划，合理降低采购成本。对于采购成本的控制措施提出以下几点建议。第一，制定合理的预算。实施采购前，预算的制定是最为关键的一环。为了提升资金的利用效率，降低采购成本，必须要制定一系列优化措施以供调配调配资源，以防出现突发情况仍能有利于采购项目的顺利进行，从而有助于避免采购风险，降低采购成本。另外，对采购总体成本进行控制过程中，不应只考虑采购物品的价格因素，还要综合考虑采购周期，货品质量等各方面的因素。第二，合理选择供应商。在采购过程中，应高度重视供应商的选择，选择供应商时应注意以下几点：首先是供应商数量的确定。如果供应商单一，不仅会提高采购价格还会增加采购风险；如果供应商多虽然会降低采购价格，但不能保证货品质量的统一，也不利于建立长期战略合作伙伴关系。因此，对于供应商数量的确定，本文建议其数量不宜超过三家。其次是选择供应商的方式。选择供应商的方式通常有三种，即招标有限竞争性采购、询价采购以及直接签订合同采购。在选择供应商时，应采用公开、公平的方式进行招标采购。采购单位可根据自身实际情况选择合适的供应商。但一般情况下建议采用公开招标方式，能以最小代价获得更好的商品以及服务。最后是采购人员的能力。企业应重点选择素质高以及熟悉所采购物资性能的采购人员，以保证物资的性价比。同时采购部门也应采取措施提升采购人员的能力，有助于增加议价优势。其次，积极引进先进设备，有效控制人工成本。物业企业作为劳动密集型行业，人工成本所占比例最大。据相关资料显示，对于物业企业，其人工成本所占比例高达60%以上，另外当前人工基本工资大幅度上调导致人力成本提高，无疑对于以劳动力为主的物业企业是雪上加霜。因此，物业企业应考虑采取适当措施由劳动密集型向知识密集型转换，运用现代先进管理技术，降低对人工的依赖程度，降低人工成本。例如，使用电子收费系统，电子巡更系统等等。另外，物业企业也可以通过网络建立资源共享平台，与其他优秀企业交流管理经验，寻找更加有利的资源，并积极借鉴和引进合理的生产技术和设备代替人工，进一步降低人工成本。（四）优化组织结构，建立健全岗位责任制 首先，明确职责划分，优化组织结构。优化组织结构，能够明确职责划分、避免职能机构重叠，减少人员冗余可以降低人力资源成本，提高工作效率。前面第三章介绍企业组织结构有直线型、职能制、矩阵制、事业部制等等，各组织结构有各自的优缺点，企业应根据本身的实际情况选择合适的组织结构。当前，大多数物业企业的组织结构大多采用直线职能制结构，直线职能制的组织结构将直线型结构和职能型结构相结合，但是职能制属于完全集权式，对下属具有较强的约束力，缺乏灵活性。因此，本文建议物业企业采用事业部制组织结构。事业部制是一种分权的组织形式，其特点是“统一政策，分散经营”，总部是公司总决策中心，关于公司重大事项的决策享有绝对权力，各分部则在公司总体战略的引领下享有管理自主权，具有较强的灵活性，提高了决策效率、组织的稳定性以及适应外部环境变化的反应速度。其次，完善管理制度。虽然我国的管理制度已逐渐趋于完善，但与国外的物业管理制度相比，中国的物业管理制度仍然不成熟，尚处于探索阶段。物业管理制度的不成熟已成为制约我国物业管理进一步发展的“瓶颈”。鉴于此，我国物业企业应加快管理制度的改革与完善，以期改善现有的物业管理问题，促进物业企业的发展。物业服务企业提升成本控制水平的关键环节在于建立完善的管理制度，对于成本控制方面，本文认为可以从以下几个方面进行完善：第一，明确岗位职责制度。职责划分明确，降低了经营管理成本。第二，建立成本绩效考核体系。通过建立成本绩效考核机制，有利于强化员工的成本控制责任意识，提高成本控制的积极性。成本控制考核体系包括考核对象、考核目标、考核标准以及奖惩制度等。第三，采用有效的成本管理方法。例如采用作业成本法，作业成本法的优点是能够缩小分配范围，成本计算精确，不仅获得作业成本、产品成本，还能得到成本动因信息，为成本控制提供了可靠数据。第四，加强员工成本控制意识的培养。第五，完善社区的基础设施，提高业主的满意度。业主得到满意是物业服务企业的宗旨，从而也避免了企业与业主之间不必要的纠纷产生，进而避免发生额外成本。第六，建立专门的成本管理部门。由专门的成本管理部门进行成本管理，有利于从企业整体出发进行成本控制。结论随着城市化的深入发展，越来越多的家庭从农村迁移到城市。在城市社会中，物业管理服务是一种重要的基础性公共服务，关系到每个家庭的生活福利。物业服务在一定程度上提供了了本应由社会提供的清洁卫生、维护治安等服务，因此具有一定的公益性。同时，物业服务又是一项非常基础的便民服务，必须考虑到小区里的绝大部分家庭，因此难以收取较高的价格。在这种情况下，物业管理服务的成本管理在物业管理企业的发展中起着重要作用，直接决定了物业公司的可持续发展。然而目前多数小区的物业服务成本管理机制欠佳，有些甚至以牺牲物业服务质量为代价，进而导致纠纷不断，严重损害企业公共形象，危害社区和谐，无异于饮鸩止渴。长远来看，为使物业管理服务行业健康可持续发展，必须加强物业管理服务成本控制方面的研宄，以更好地指导物业管理服务成本控制实践。本文基于物业管理公司的成本管理的研究，通过分析物业管理