【G商业银行授信审查岗位绩效考核问题及优化设计案例综述13000字】

G商业银行授信审查岗位绩效考核问题及优化设计案例综述目录TOC\o"1-2"\h\u6951G商业银行授信审查岗位绩效考核问题及优化设计案例综述 114343一、G商业银行授信业务现状 127664（一）G商业银行简介 15100（二）G商业银行现行的绩效管理流程 225762（三）G商行的考核政策 57441（四）G商行授信状态 710687二、G商行的授信绩效问卷调 7180（一）问卷内容 826633（二）统计调查结果 8991三、G商行审查岗位绩效考核的漏洞 1014215（一）对绩效考核不满意 1020738（二）激励机制的不完善 1018793（三）考核制度不完善 1011036（四）岗位职责分工不明 116392（五）考核结果缺乏有效性 1131607一、进行设计的目的 1324819二、设计原则 135638（一）公平、公开性原则 1324808（二）全方位的原则 1312768（三）有效性原则 146735三、设计的过程 1415985（一）岗位解析 1411112（二）组织的设计 1417242（三）关于考核目标的拟定 1524115（四）KPI选择 1610255（五）考核权重的明确 17一、G商业银行授信业务现状（一）G商业银行简介G银行本身隶属于浦发商业银行，在中央驻连监管部门和当地政府的支持下于2007年底以浦发银行一级分行的身份正式建立，这是大连在新一轮金融体制改革中又推出的新举措。通过一系列的运作的经营，G银行在2007年成功转成国有资本，它从单纯的邮政储汇成功转型为国有大型的零售商业银行，并且从单一控股转成多元化上市控股。直至2021年底，G银行的资产规模达到了中国银行金融机构总网点的17%左右，它现在的客户是我国总人口的33.3%。G银行从建设之初就一直以“金融服务实体经济”为目标，听从并认真执行我国各个重要部门的工作部署，清晰地定位于服务社区、中小企业和“三农”，强有力的支持实体经济，将此项工作定义成了G银行的特色项目。自G银行建立，积极探讨对民营企业的扶持模式，结合现代网络技术，以雄厚的资金为保证，以稳健的态度助推民营企业更好的发展，做好自己的本职工作。G银行充分利用自己国有优势，在城乡的4万多个营业点里大力助推民营和小微型企业，切实的解决民营和小企业的资金问题，以便它们能茁壮成长。所以，2021年，G银行对民营企业的贷款总资有三千二百多亿元，占贷款总比的36%左右。在2022年2月，中国银行保监会就将G银行的属性类别调整成了国有大型商业银行，这个名头公布在金融机构的法人名单中，而同年同月的21号人民银行才在互联网的官网上首次披露进大型商业银行之中。G银行将会按照建立之初的理念，坚持服务社区、中小企业和三农，力挺金融机构的改革，利用资金和渠道，大力扶持民营企业、小微企业和三农，以国家重大改革战略为根本，加大发展国家重点工程，将信贷、投行、金融市场、资产管理等发挥极大优势，为中小、民营和三农做好金融服务，全力支持和推动。（二）G商业银行现行的绩效管理流程结合G商业银行绩效管理主要有以四个方面：（1）绩效计划方面依照绩效管理的各单元工作方式，以此来制定绩效管理的制度。绩效管理单元就是本公司的同一个部门的员工或是在业务上有上搭下连着有密切关系的几个部门中的员工这种团体就叫管理单元。通常一个单元的人数在5人左右，这5人的考核内容都差不太多。因此，绩效管理单元按照从上到下可以分为三个单元：企业的总负责人，专业技术人员和普通员工。绩效管理制度的制定分为三个方面：1）本年度一年的工作计划。机构高层领导与部门的员工遵从该部门当下的发展情况，以及之前拟定的工作目标来完成本部门的年度工作计划。再按照这个制定好的年度工作计划来分属制订每个员工的年绩效目标。2）个人的发展与绩效目标。部门员工要将自身未来的发展与部门甚至企业的利益和发展相结合后，再来制定个人的全年发展计划。在制定个人目标时，要综合考虑自身的工作效率，达成的成果质量等，并且对各项考核指标的权重比例也要有明确的规定。所以在制定个人发展计划一定要切合实际保证目标是可实现且有意义的，并且能在制定的时间内完成。3）核审绩效与计划及发展。计划书完成后要严格上交负责人，便于计划书的细则进行审查，在实施中是否能合理进行，最后，单元按照负责人所提出的建议进行修改或调整，之后再报批再审核，通过后才能落地实施。（2）绩效辅导方面部门的领导对考核人进行考核时，要按照被考核人平时的工作汇报情况进行审定，如果被考核人在工作中遇到不能解决的困难，部门领导要适当伸出援手给予帮助；如果被考核人的实际完成的工作任务与绩效目标要求不一致，那么部门领导就要适时的指出并重新将被考核人引回考核的目标内容上，让其尽快调整工作方向已便其能在规定的时间内完成工作任务，也就是绩效的任务目标。与此同时，在完成任务的过程中，如果有与其它部门员工有合作或是联系，那么之间就要有效地互相配合和沟通。对于绩效辅导，可以从主动谈话沟通和被动的书面告知两种方式。书面告知的方式是被考核人将自己的工作情况以书面形式报告给上级领导，上级领导接到工作报告后要对其进行核查、审视。在考核过程中，上级领导和员工应以实际工作情况这立足点，做出针对性的调整。在之后的每个绩效管理周期里，上级领导与被考核人都要依照绩效考核的内容进行正面沟通，最好有三次主动谈话的行为。这种正向谈话要包含话前准备工作、面对对正式谈话内容以及对谈话结果的反馈三个方面。绩效考评人对被考核人进行考核是按照之前制定的绩效目标或是标准来进行考核，其中包含被考核人的工作效率和完成的工作质量两个方面来考量，要以实事标准和要求进行。同时，要区分保底目标和超越目标的标准进行针对性考核，这其中，保底目标是考核的重要内容，占考核比例是稍高一些，以多数人能完成为基准。而超越目标则是上级领导被考核人提出的完成目标后的成绩予以评价或肯定。在绩效考核中，上级领导做为主考核员，部门相关同事也可参与进被考核人的考评中来。绩效考核相关流程：1）首先确保企业的人资系统中有员工的基本信息资料。被考核员工的上级领导在对其考核后所打的分数，人资系统会自动跟踪反馈，同时，上级领导还要考评其工作计划书，完成绩效审核后还要做好记录。2）上级参与绩效管理的人员要依照企业相关规定，将考核人的信息录入绩效考核系统中，并且还要通知即将考评的人员，对其考核时的情况也要进行评分，记录在系统中。3）上级领导考核人要进入企业的人资管理系统中，并在绩效考核模块中对被考核人进行打分和评价。（4）对考核结果进行对照和改进企业在薪酬发放时或是对员工进行岗位调动时，都是以绩效考核的结果对照为基准，以此来约束和激励员工。1）以薪酬分配为例，员工的工资标准是以年度考核结果来进行调整的，说白了就是员工的绩效成绩分值高，那他的绩效工资就相应的提高。同时，这次的考核结果也决定下一年该员工的基本工资标准。在首次进行绩效考核的时候，就应设置A、B、C、D等四个档位的考核标准，针对不同员工有不同的考核标准，其之间的绩效工资标准也是在一定的比例中浮动。在企业中，拥有年薪制的管理人员或是技术高层是由在省的分行来管理，他们的绩效管理工资也是由省分行规定和考核。在银行内的各分行是根据实际落实的工作任务和工资总额来规定不同考核档次间的绩效额度。假如一个员工的考核结果是C档或C以上，下年的基本工资就提高标准；假如一个员工能连续2年考核都为A档，那他的基本工资就可以直接跳升2级，只要在合规的，其基本工资上限以内且考核结果达标就能升级其基本工资的。2）以职务晋升为例，职务的晋升也是对照其考核的结果为准。假如一个员工在连续2年或是以上，绩效考核都是A档，那么有晋升机会时，这些员工则是优先考虑对象。3）以岗位调整为例，岗位的调整，不仅涉及到员工的工作成绩，更重要的是考核该员工的个人工作能力，对该名员工要进行全面的了解和考察，有需要调岗时，管理层便会根据员工的成绩、个人能力将其安排与之相匹配的工作岗位上去，这样就可以让员工能充分发挥自己所独有的才能。4）以员工培训培养为例。绩效考核结束后，员工拿到考核结果时要对这份考核结果进行评估，分析自身的优势和不足，当怎样改进。上级领导还要对同一时间段考核出来的员工结果进行评估，以此评估来针对性的对员工进行职业素养和专业能力的培训和培养，与此同时，还需要向企业中的优秀骨干提供外出学习培训的机会，以此来鼓励和引导员工不断向上攀升的思想和力量。5）关于员工的劝退行为，倘若企业的管理人员在绩效考核过程中成绩排名在企业整体成绩的10%以下，那么，该管理人员的个人素养和文化水平以及管理能力都不达标，首先要对该人员进行洽谈沟通，然后给予绩效考核成绩结果的暗示，最后提供合理的期限便于改正，假设该人员在两年之内绩效考核成绩均归为D档，在整个企业管理层，排名倒数十名以内，那么，可将该人员进行降级处理，调离其他岗位或者直接劝退，如果企业员工的业绩考核成绩在D档，那么，在其劳动合同即将到期时便不再签署续约，如若员工的合同期未满，则予以清退处理，必须严格按照劳动法规定解除劳动合同或者直接办理辞退手续。相对于企业员工来说，可根据自身的年度考核结果来衡量自身的不足之处，在日常工作中要提升工作能力，并且加强学习来弥补自身的缺陷，积极主动地提升自身素养，增强专业的技术能力，有望在下次绩效考核中能获取更好的考核成绩。对于企业管理中人力资源部门来说，对员工进行绩效考核之后，要将其考核成绩进行归档储存，按照每个部门归类整理，便于在后期工作中加强完善考核制度。G商行的考核政策作为国有金融企业，在企绩效考核方面，必须有严格规范的考核制度，可将考核目标分为业绩考核以及技能考核两个部分，那么，业绩考核主要是将工作目标作为考核标准，对员工的工作量以及工作品质进行相关的考核，这是企业运营中最常用的考核方式，考试成绩在60%至80%之间。从原则上来讲，绩效考核的目标数量基本保持在4至12个之间；所谓的品能考核，是指将特别的技术能力或者产品质量进行把关，这种考核方式占总业绩的20%至40%，其考核标准主要依赖于4至8个介质之间。对于管理层来说，绩效考核的业绩目标占总考核成绩的60%，产品质量和性能方面的考核占总考核成绩的40%；对于客户而言，业绩目标占总考核成绩的70%，品质性能目标，占总考核考成绩的30%。对于企业技术人员来说，其业绩考核与品质管理目标所占的比重较为一致，分别均为50%；对于普通员工来说，员工的业绩考核目标占总考核成绩的80%，产品品质目标占总考核考核业绩的20%。在进行业绩考核时，企业管理人员为员工分配了适当的考核任务以及考核目标，根据企业的发展状态以及企业员工日常操作的规范为基础，除此之外，还要按照员工的岗位操作以及相关的岗位职责，按照各个部门以及职能级别进行详细的划分，对员工考核的业绩目标，要按照管理级别的客观因素来制定等级不同的考核目标：对于在岗的企业管理人员而言，可将其业绩考核目标分为以下两种情况：第一种是企业的高级管理层，对其考核的目标，主要是以整个企业的整顿结果为考核重点；第二种是企业的普通管理层，要对其岗位职责以及所负责的工作内容制定相对应的目标任务，严格按照所在岗位的职责范围来制定。（2）绩效考核制度是与企业管理人员的岗位相互匹配的，在制定考核目标时，要充分掌握管理岗位的业务状况，为不同岗位制定不同的考核目标，考核目标通常分为三种普遍的内容：第一种是销售业绩目标；第二种是技能考核目标；第三种是工作效率的考核。对于销售人员来说，要对其考核目标进行量化；对于操作人员来说，要对其工作质量以及工作数量作为考核目标；除上述以外的其他岗位，在对其他岗位进行业绩目标制定时，要以工作人员的首要日常工作为主。关于品能目标的概念，突出了员工的工作积极性，职业素养等，在任何行业，制定企业的绩效考核目标，要率先考虑在岗员工的工作范围以及自身职责等，要从员工的综合素质以及行为规范评估在岗职工的工作能力、领导力的服从能力等多个方面进行考核，在指标的选取方面，还要参考员工的工作职能范围以及所在岗位的层级进行考量，所有岗位都应当按照不同的操作规范来制定相关的考核目标，制定适当合理的考核目标是考核成绩公平合理的基础，绩效考核和时间基本分为两个阶段，第一个阶段是日常考核；第二个阶段是年度考核，两者之间存在着互相督促的关系，在考核期间，需要将两种考核目标做出界定和区分，与此同时，两者之间还存在着非常密切的联系。在常规的业绩考核当中，要将考核成绩在年度考核结果当中得以全面体现，只要可以通过以下途径将绩效目标任务列入积分成绩中，将日常考核作为业绩目标，通过设置来增加不同的值，并且在考核项目中设置相关的比率，将企业的运营数值，作为可以参照的考核结果，将年度考核结果进行单位换算，根据计算公式可以得出，由于第四季度的考核与年季度考核的时间间隔较短。企业应该按照自身的情况来安排绩效考核的时间，考核的时间过于频繁或者造成不必要的重复。（四）G商行授信状态在2021年底，该行的审查部门所受理的授信服务共有1074项，总金额高达3318.4亿元人民币，较2020年相比而言，同比增加52项，总金额高达904.4亿元人民币，通过审查的项目共有757项，累计金额高达1798.4亿元人民币，处于审理状态的项目共有317项授信业务是按照四个类别进行划分的，分别为：第一类是新客户的授信类；第二类是授权新增类；第三类是存量年审类；第四个类是复议类，与此同时，年审类别所占的数量为项目最高值，而条件复议类的占比率位最低，具体可参考图3.1。图3.1为比重占比饼图授信项目已完成审查的共有757项，授信审计和新增审计占比率为62.62%，关于该银行的授权审查方面，在质量要求上并不严格，复议的项目数量占比率高达16.91%，由客观原因所造成的授信情况，则需要重新变更审批标准，在通常情况下，授信的审批条件，会按照市场的接受程度，来决定授权审批的可操作性，若授权操作不能正常进行，会因为信用度过低而无法得到常规的授信使用。二、G商行的授信绩效问卷调（一）问卷内容时间：2022.2-2022.3方法：调查问卷内容：G商行绩效考核满意度调查市场调查问卷共有50份，问卷回收份数为50份，问卷回收占比率为100%，参考问卷调查人员具有积极的配合度。（二）统计调查结果在2022年，建行授信岗位职员一共有25位，其中有11位男性员工，18位女性员工，在职员工的年龄状况可参考图3.2，在职人员的学历状况可参考图3.3。图3.2为员工年龄占比图3.3为员工学历占比在商行的工作范围当中，授信审计工作较为繁琐，审核的内容较为精细，对员工的要求相对较高，要具有优秀的综合素质水平以及顽强的抗压能力，对审查工作人员的职责要了如指掌，充分的把握工作内容以及工作流程，为审查工作得到井然有序的运行打下坚实的基础，根据以上图示可以看出，该行职员的年龄范围在25周岁至45周岁之间，受教育程度为本科学历的占比率最大。对该银行授信岗位的绩效考核，主要是由该部门的管理人员负责，使用传统的KBI考核模式，将考核内容分为以下三个部分：第一部分是员工的出勤率考核，主要将员工上下班的时间作为考核依据；第二部分是审查业务的风险控制率，依照复议率作为考核目标；第三个部分是员工的服务态度，主要由该部门的管理者来负责考核成绩的理想性。具体可参考图3-1：表3-为KPI考核标准项目内容比例全勤是否按时上、下班20%风险评估审查复议率70%综合素质服务态度40%在绩效考核的制度中，员工的工资与绩效考核的成绩不予挂钩，当员工的考核成绩高于90分以上，那么，将收到120%的绩效奖励金；当员工的考核成绩为70-90分时，那么，将收到100%的绩效奖金；当员工的绩效考核成绩为50-70分时，那么，能够收到70%的绩效工资，当员工的考核成绩仅为50分时，只能收到30%的绩效工资；岗位管理者会根据员工的考核成绩对其进行沟通洽谈，并给予相关的帮助，便于员工提升下次的绩效考核成绩。关于问卷调查的统计结果，是由该银行的管理人员负责，根据问卷调查的结果而言，参考调查的员工对绩效考核的满意度极为缺乏，认为该行所设置的绩效考核目标不规范的人数占比率为79%，而且对考核范围的覆盖率并不完整，由于授权审查工作岗位比较琐碎，工作压力较大，在日常工作当中也无法配合管理人员参与绩效考核工作，导致绩效考核的结果缺乏一定的客观性。认为绩效考核工作无法满足对员工的激励需求，对绩效考核激励机制不满意的员工的占比例为96%，相对于其他岗位的工作人员而言，审查工作人员的工资相对较低，因此，该行的激励机制对审查工作人员的吸引力不大。均用120%的薪资比例作为对员工的激励奖金是无法起到激励意义的，其中，在参与绩效考核的工作人员当中，有72%的职员表示银行在对职权的划分方面，缺乏明确的界定，审查岗位的工作人员在完成本职工作以后，还有附加的工作要完成；有86%的职员都觉得审查岗位的绩效考核制定的并不科学，影响了参与考核的授信工作人员的正常发挥，使绩效考核成绩受到了各种因素的影响，企业对工作人员制定绩效考核的目的是为了提升工作人员的工作积极性，使员工能够为企业带了更多的收益。三、G商行审查岗位绩效考核的漏洞（一）对绩效考核不满意通过以上问卷调查，可以明显的发现，员工对绩效考核的目标并不满意，缺乏统一的认可度，导致绩效考核的成绩失效，对G行的风险管理工作无法起到有效的保护作用，在岗工作人员的工作能力得不到认可，无法实现自身的岗位价值，与此同时，还存在着复杂的裙带关系，在岗员工与管理阶层相处的较好，则会拥有更多的薪酬待遇，这种不良现象严重影响了再岗其他工作人员的工作热情，导致员工之间产生的矛盾引发了消极情绪，若把这种情绪带到工作当中，则会影响整个银行的形象，员工的流失性会成为行业人才流动的缺口。在2021年上旬，该银行的授信岗位，具有高达12%的员工流失率，相较于去而言，同比增长率为3%，如今，该银行的审查岗位绩效考核评制度存在着一定的漏洞，对授信岗位的考核并无意义，虽然该银行的授信服务量，仍然呈现大幅度增长趋势，但在岗的员工缺乏积极热情的工作态度，制约了该银行授信业务的办理效率。（二）激励机制的不完善激励机制与绩效考核是密不可分、牢不可破的，制定科学合理的激励机制，才能提高员工的工作热情，提升员工与企业之间的贴合度，使员工更加忠诚于企业的发展，但是随着授信业务的不断增加，相关的激励机制并未完善，授信业务的增加对商业银行的发展有着强大的支撑作用，大部分的银行机构已经重视到了授信工作人员的重要性，增加了授信岗位工作人员的福利待遇，调整了该岗位工作人员的薪酬制度，作为吸引人才以及留住人才的重要手段，也通过这种手段来对人力资源市场进行合理的开发，挖掘市场当中专业的管理人才，该银行授信岗位的职员，跳槽到广发、浦发银行的最多，大部分是由于现阶段的激励机制无法满足员工的薪资需求，因此，该银行需要结合授信岗位职工的工作需求来制定相关的激励机制。（三）考核制度不完善根据该公司目前的考核方式而言，相关的考核制度并不完善，考核方式较为单一，缺乏完整性以及适用性，按照员工的出勤率以及业务目标的达成率，再参考该部门管理人员对此员工的综合评价来作为业绩考核的目标判定，由于受到诸多因素的影响，导致该岗位职员考核成绩无法得到确切的量化，管理人员的评价会对该岗位职员的考核成绩带来直接的影响，并且授信业务的业务量较大，该岗位工作职员面临的压力也较大，在岗职员缺乏与管理人员沟通的有效时间，导致岗位管理人员无法了解在岗职员具体的工作状况，造成优秀员工错失了获取薪酬奖励的良机，这种情况也会导致优秀员工的工作积极性受损，所以单一的绩效考核方式无法为员工带来合理的激励奖励报酬，通过国国内外学者对该岗位的研究对比可以看出，授信业务的在岗人员的工作量大，业务较为复杂，企业要制定相关的培训制度，提升该岗位职员的综合素质以及业务能力，过于单一的考核体系会导致考核成绩的失败。（四）岗位职责分工不明通过多种途径的研究对比，可以明确的发现，职权的分工明确，有助于提升在岗工作人员的工作中目标，可以通过考核指标中的相关内容，拓展更广阔的业务市场，可参考该银行授信业务的发展现状，来制定岗位的编制说明，明确的岗位职责来对绩效考核目标进行科学合理的优化，也无法提供优秀员工的绩效考核奖励，反之，在岗职员的工作目标未完成时，岗位管理者会对该职员进行相对的批评和惩罚，因此，会造成该员工失去对该岗位的高度认可，如若企业的职权分配不合理，也无法开展科学合理的绩效考核调整工作，通过国内外学者的研究对比可以看出，授信业务的流程相当繁琐，不同的业务环节与绩效考核的成绩也会有所影响，再加上岗位划分的不明确，分工不能具体化落实，考核方法过于笼统单一，绩效考核的作用得不到正常的体现，在职员工对绩效考核缺乏认可度，无法支持绩效考核的顺利实施。（五）考核结果缺乏有效性导致绩效考核结果失去有效性的重要因素是因为受到考核内容、考核机制以及考核理念三个方面的影响，关于考核内容方面，授信业务职员对绩效考核并不关注的原因在于，企业无法提供与在岗职员工作能力相互匹配的激励指标，正如上述所说，即便部分优秀职员的工作能力很强，但是岗位管理工作人员的评价偏差，那么，授信业务职员的整体绩效考核成绩分数会被拉低，使在职工作人员觉得绩效考核缺乏客观性，导致自身的良好业绩得不到对应的奖励，便滋生了越是优秀越是没有好处的消极思想，秉持着得过且过的工作态度，当在职员工有这些想法时，那么，授信业务的服务质量将得不到有效的保障，对企业的风险也会带来很大的影响，渐渐的企业员工将玩忽职守，对企业的服务质量带来负面的能量，形成了恶性循环的工作状态。制定科学合理的激励机制，是企业发展的必然趋势，也是考核制度的基础环节，企业将考核结果分为，A到D四个档次，但是在缺乏完善的激励机制基础上，在岗工作人员也没有因为取得了A成绩，而收获相应的奖励或报酬，相对而言，在岗的工作人员取得了D成绩，也没有受到降薪的惩罚，可见，授权业务的职员薪资与整个部门的总销售额挂钩，而非自身参与绩效考核所得的结果为标准，绩效考核与整体的激励机制关联性不强，在岗员工的个人绩效对自身所带来的利益并不明显，这是绩效考核得不到重视的根本原因，除此之外，该企业的晋升渠道与个人绩效考核毫无关联，这也是绩效考核失效的败笔，在部分股份制银行中，授信审查业务工作归属于技术部门，职员的工资奖励与其技术的专业性相对应，技术性人才的绩效考核规定是按照技术能力的强弱以及业绩任务完成的效率，包括个人综合素质的评价进行的全方位考核。缺乏相关的激励机制使员工在工作当中抱有浑水摸鱼的工作心理，反正个人的绩效考核也跟自身利益无关，那么也没必要在工作上对自己要求的过于严苛，由于，授信人员的工资绩效是与整个部门或者相关联的其他部门综合业绩有关，便以随波逐流的工作状态参与银行的授信审查工作，使银行的业务拓展受到了一定的影响。第四章G商业银行授信审查岗位绩效考核优化设计在对目前的审查岗位相关的考核制度其存在的不足采取解析的措施后，发现相关绩效的考核已经严重约束了员工对工作的主动性，而该考核制度并不能提升员工的工作效率。因此YC银行现阶段急切需结合授信审查相应的岗位考核制度的需要来实施采取合理的考核设计。一、进行设计的目的运用国内以及国外专家学者的调研情况以及部分理论可总结出采取绩效考核终极目的依旧是为了提升员工的工作主动性，使员工能够和G银行授信审查工作目标相同，因此在采取绩效考核创建的过程当中其方案的构建应把重心放在提升员工的工作效率以及积极性上，加深员工的岗位职责感，从而更好的为机银行授信审查活动提供更高效的服务，因此方案设计的最终目的涵盖下面几点:第一，绩效考核方案的设计最终可以起到提升岗位员工对工作的主动性，并且使授信审查岗位针对风险控制活动所产生的积极主动性更加凸显，从而更好的展现出绩效考核活动关键性。第二，绩效考核形式的构建完成后最大化的分配其公平性，针对授信审查工作人员业务水平较强的G银行给其提供相应的福利待遇以及对等的薪资报酬。第三，事实上，应用熟悉审查岗位绩效考核的形式，科学合理的搭建也可以为进银行剩余的部门绩效考核制度的提升给予实质性的效用。二、设计原则（一）公平、公开性原则应该设计出具备公平且公开性的绩效考核制度，充分有效的结合G银行授信审核流程以及步骤来完整的设置考核指标，从而更好的把工作人员的付出用最直观的方式展现出，并给予授信审查岗位的相关活动全方位的支持。（二）全方位的原则全方位的原则需要从两大指标体现出:第一个是绩效考核指标，必须要设置的得具备全面性，要让绩效考核的指标触及到授信审查岗位的每个步骤。第二个是组织倡导全员参与其中，针对全部需重新审查岗位的工作人员都应实施绩效考核活动。（三）有效性原则绩效考核工作应具备科学有效性，构建出的考核指标能够达到对授信审查工作人员工作情况的有效评估标准，从而使绩效的考核能够实质性的按劳动程度来实施，这样做还能提升员工对绩效考核制度的满意度。全身心的对授信审查岗位相关的活动予以全力的支持，并且使其有效的进开展。三、设计的过程（一）岗位解析经过国内以及国外相关学者的调研情况总结出绩效考核工作的开展，需按照岗位中的说明书责任划分内容来开始实施。用科学有效的权责划分机制，清楚的明白自身岗位的职责所在，从而促使工作的目标得以清晰明确，与此同时也能让绩效考核相关指标的设置更加具备合理性。结合目前yc银行授信审查岗位的工作内容，设计出岗位说明书如以下表格4-1所示。表格4-1授信审查岗位职业说明书从事岗位的名称授信审查岗位具体职责做好授信审查业务，为信贷以及相关业务风控提供帮助按照G银行相关管理机制，达到授信审查活动的指标。能够及时对业务过程中的风险进行管控，必要时予以汇报。岗位详细内容业务务必要效率高，能确保风控活动需要有关数据进行整合，辅助风控部门有效完成风控相关工作。有效主动参与到G银行的各种培训当中，并且融合进各类活动岗位的相关要求不断提高个人素质，配合做好上级领导安排的任务本科以上学历（包含本科），年龄在25岁左右（20至45周岁），具备超强的个人业务水平遵循岗位说明书中所涵盖的有关内容，授信审查岗位相关工作人员职责内容的细分更加清晰，员工可按照岗位中的说明书上的内容来开展授信审查业务活动。与此同时，个人的素养也能得以提升。因此应积极主动参与公司各项培训活动。（二）组织的设计结合国内以及国外的相关学者调研状况极容易看出，绩效考核相关活动的进行是一个相当繁琐的流程，倘若说只运用人力资源部来实时考核计划是没有办法对授信审查岗位的工作人员详细工作情况给予有实质性的评估的，况且针对个别的授信审查业务而言也不可以直观性的通过量化数据相关信息来采取考核措施，而此时则需运用专管机构的构建，从而考核资源的统一化才得以实现，所以进银行专门针对性的成立了员工绩效考核监督审查小组。绩效考核监督审查小组的成员：组长：行长组员：授信管理部以及风险管理部等在绩效考核监督审查小组下另外再成立领导小组办公室，而身为领导小组的平时日常生活的办事部门以及绩效考核工作的协调机构，领导小组的办公室成立在人力资源部中，授信管理部是授信审查相关工作的领头管理部门，而该领导小组的成立成功推进了授信审查岗位业务活动的顺利开展。领导小组的构建能有效提升绩效考核工作的专业性，与此同时也能最大化的提升员工工作内容的评估，从而使授信审查岗位绩效考核专业性水平得以提升。小组工作人员的最基本的工作内容涵盖以下：（1）独自负担授信审查岗位工作人员的相关工作的考核；（2）积极有效实施风控的风险预估。（三）关于考核目标的拟定授信审查业务的开展是G银行风险管控的重要途径，同时也能够更好的支持信贷及中间业务的有效发展，而充分结合现阶段绩效考核活动开展的需求，对于绩效考核的战略规划需要从以下几个方面进行。授信审查活动的进行是G银行风控的关键渠道，与此同时也能有效的支撑信贷以及各业务的稳定性发展，有效应用目前绩效考核活动的进行，针对绩效考核的策略统筹规划应从以下几点开始实施:第一点，提升银行内部管理的效率绩效考核的构建速度，应该着力于提高授信审查岗位内部的管理效率。目前为止，授信审查岗位依旧是在G银行业务内容形成中的组成部位范围内，因此也需应用内部管理的机制科学有效的建立，用来提升岗位经营运作的科学性。运用绩效考核相应的指标的建立，能对管理体系的发展得以稳固，员工同样也会积极主动配合授信审查岗位的有关管理要求，唯独这样做才可让岗位的内部管理工作效率最大化提高，从而促使业务活动开展更加顺利。第二点，想要实现风险的有效性管控绩效考核的成立，则应着力提高債审查岗位的风控能力，让员工的个人素养得以提高。积极有效的激励员工参与到各种有效的相关培训中，促使员工对相关关内容掌握得更清晰明确，在平日里的授信审查活动中也可用最佳的状态为G银行的风控制度建立给予帮助。与此同时，在授信审查岗位对风控体现出自身的成绩后，应有效的激励员工从而认可员工在工作中的态度，提升员工对岗位的归属感。第三点，促成优良的岗位文化并且科学有效的进行绩效考核，在此影响下员工的岗位归属感才能得以提高。与此同时，工作的积极主动性也能一同提升，最后还可把科学有效的岗位文化展现出的积极效用发挥到最大化。前文中提到授信审查业务活动的开展过程中，最重要的因素是员工对工作的态度。倘若说员工积极的进行授信审查业务开展同样也会使风控能力得以提升。综上所述可得知，绩效考核也应着力于良好岗位文化的促成。（四）KPI选择文章选用KPI绩效考核形式来着力于促成授信审查岗位绩效考核的科学有效的构建，运用国内以及国外有关学者的调研状况可得知绩效考核相关指标的挑选针对绩效考核产生的效果影响是相当显著的。为充分有效提升授信审查岗位人员的对待工作积极主动性以及控能力，应对绩效考核指标采取挑选的措施。运用目前G银行授信审查岗位的详细岗位说明书，除掉针对风控业务活动予以支撑以外，更应该着力于让员工的个人素养得以提升。与此同时，积极主动参加团队组织的活动以及培训，运用相关活动来提升员工的个人素养。因为授信审查岗位的个别考核指标没有办法运用量化指标来衡量，因此在绩效考核指标设置中也同样应注意定性指标的挑选，譬如G银行目前对风控工作的评估，其关键因素仍然是运用不良贷款率才得以实现，而不良贷款率的变动性是无法从根本的体现出授信审查岗位相关工作人员所进行的具体