付出还是索取是个问题吗？中英互译

Iwantyoutolookaroundtheroomforaminuteandtrytofindthemostparanoidpersonhere.首先，请大家看看周围，试着找出最像妄想狂的人。

AndthenIwantyoutopointatthatpersonforme.然后指给我看下。

OK,don’tactuallydoit.好啦，别当真。

But,asanorganizationalpsychologist,Ispendalotoftimeinworkplaces,andIfindparanoiaeverywhere.ParanoiaiscausedbypeoplethatIcall“takers”.Takersareself-servingintheirinteractions.It’sallaboutwhatcanyoudoforme.Theoppositeisagiver.It’ssomebodywhoapproachesmostinteractionsbyasking,“WhatcanIdoforyou?”不过，作为一个研究组织心理学的人，我花了很多时间研究职场，结果发现到处都有妄想症。引发妄想症的人，我称其“索取者”。索取者在职场互动中总是以自利为目的。他们总在想：“你能为我做什么？”这些人的对立面叫“付出者”。他们在职场互动中总是想：“我能为你做什么？”

Iwantedtogiveyouachancetothinkaboutyourownstyle.Weallhavemomentsofgivingandtaking.Yourstyleishowyoutreatmostofthepeoplemostofthetime,yourdefault.Ihaveashorttestyoucantaketofigureoutifyou’remoreofagiverorataker,andyoucantakeitrightnow.大家可以想想自己是哪种类型。我们都有付出和索取的时候。你的类型取决于大多数时候你对待大多数人的方式，那也就是你的默认类型。我这里有个小测试，看看你们偏向于付出者还是索取者。测试现在开始！

Step1:Takeamomenttothinkaboutyourself.第一步：花点时间想想自己。

Step2:IfyoumadeittoStep2,youarenotanarcissist.第二步：如果你到了第二步，那你就不是自恋的人。

ThisistheonlythingIwillsaytodaythathasnodatabehindit,butIamconvincedthelongerittakesforyoutolaughatthiscartoon,themoreworriedweshouldbethatyou’reataker.这是我今天讲到的唯一没有数据支撑的东西，但我觉得，你在笑之前沉迷于自己的时间越长，我们就越担心你是索取者。

Ofcourse,notalltakersarenarcissists.Somearejustgiverswhogotburnedonetoomanytimes.Thenthere’sanotherkindoftakerthatwewon’tbeaddressingtoday,andthat’scalledapsychopath.当然，不是所有索取者都很自恋。有些是被伤害过太多次的付出者。还有另一种索取者，我们今天不作讨论，那就是精神变态者。

Iwascurious,though,abouthowcommontheseextremesare,andsoIsurveyedover30,000peopleacrossindustriesaroundtheworld’scultures.AndIfoundthatmostpeoplearerightinthemiddlebetweengivingandtaking.Theychoosethisthirdstylecalled“matching.”Ifyou’reamatcher,youtrytokeepanevenbalanceofgiveandtake:quidproquo—I’lldosomethingforyouifyoudosomethingforme.Andthatseemslikeasafewaytoliveyourlife.Butisitthemosteffectiveandproductivewaytoliveyourlife?Theanswertothatquestionisaverydefinitive...maybe.然而，我很好奇这种极端的人有多普遍，于是研究了三万多人，他们来自不同的行业，有着不同的文化背景。结果我发现大多数人正好处在付出和索取的中间。他们选择了第三种类型，叫作“互利”。如果你是互利者，你会力求付出与索取的平衡：等价交换——如果你帮了我，我就会帮你。这似乎是一种稳妥的生活方式。但这种生活方式是最高效的吗？答案非常确定……可能吧！

Istudieddozensoforganizations,thousandsofpeople.Ihadengineersmeasuringtheirproductivity.我研究了许多组织，成千上万人。我让工程师们估测自己的工作效率。

Ilookedatmedicalstudents’grades—evensalespeople’srevenue.我看了医学院学生的成绩，甚至营销人员的收入。

And,unexpectedly,theworstperformersineachofthesejobswerethegivers.Theengineerswhogottheleastworkdoneweretheoneswhodidmorefavorsthantheygotback.Theyweresobusydoingotherpeople’sjobs,theyliterallyranoutoftimeandenergytogettheirownworkcompleted.Inmedicalschool,thelowestgradesbelongtothestudentswhoagreemoststronglywithstatementslike,“Ilovehelpingothers,”whichsuggeststhedoctoryououghttotrustistheonewhocametomedschoolwithnodesiretohelpanybody.出乎意料的是，上述工作中表现最差的都是付出者。完成任务最少的工程师总是帮别人多，回报却很少。他们光给别人干活儿了，完全没有时间和精力干自己的活儿。在医学院，成绩最差的学生基本都十分赞同类似“我很乐于助人”这样的说法，这说明你得以信赖的医生在读医学院时并没有帮助他人的意愿。

Andtheninsales,too,thelowestrevenueaccruedinthemostgeneroussalespeople.Iactuallyreachedouttooneofthosesalespeoplewhohadaveryhighgiverscore.AndIaskedhim,“Whydoyousuckatyourjob–”Ididn’taskitthatway,but—销售行业也是如此，收入最低的总是最慷慨的销售人员。我曾经接触过其中一个付出者分数很高的。我问他：“你怎么做得这么烂——”其实我没这么问，而是——

“What’sthecostofgenerosityinsales?”Andhesaid,“Well,IjustcaresodeeplyaboutmycustomersthatIwouldneversellthemoneofourcrappyproducts."“做销售时，慷慨大方的代价是什么？”他说：“哦，我太在意我的客户了，绝不会把垃圾产品卖给他们。”

Sojustoutofcuriosity,howmanyofyouself-identifymoreasgiversthantakersormatchers?Raiseyourhands.OK,itwouldhavebeenmorebeforewetalkedaboutthesedata.所以，我想问问，只是出于好奇，现场有多少人，比起索取者和互利者，觉得自己更偏向于付出者？请举手。好吧，如果我没讲这些数据，人应该会更多。

Butactually,itturnsoutthere’satwisthere,becausegiversareoftensacrificingthemselves,buttheymaketheirorganizationsbetter.Wehaveahugebodyofevidence—many,manystudieslookingatthefrequencyofgivingbehaviorthatexistsinateamoranorganization—andthemoreoftenpeoplearehelpingandsharingtheirknowledgeandprovidingmentoring,thebetterorganizationsdooneverymetricwecanmeasure:higherprofits,customersatisfaction,employeeretention—evenloweroperatingexpenses.Sogiversspendalotoftimetryingtohelpotherpeopleandimprovetheteam,andthen,unfortunately,theysufferalongtheway.Iwanttotalkaboutwhatittakestobuildcultureswheregiversactuallygettosucceed.但实际上，有一个意外转折，虽然付出者总是牺牲自己，但他们让整个组织变得更好了。我们有大量的证据——有许多关于团队或组织中付出行为频率的研究——表明，人们越乐于帮助别人、分享知识或提供指导，整个组织的各项指标就越好：高利润，高顾客满意度，低员工流失率，甚至经营成本也会变低。付出者花了许多时间去帮助别人，使团队进步，但不幸的是，他们却一直遭罪。今天，我想聊聊构建怎样的企业文化能让付出者真正取得成功。

SoIwondered,then,ifgiversaretheworstperformers,whoarethebestperformers?Letmestartwiththegoodnews:it’snotthetakers.Takerstendtorisequicklybutalsofallquicklyinmostjobs.Andtheyfallatthehandsofmatchers.Ifyou’reamatcher,youbelievein“Aneyeforaneye”—ajustworld.Andsowhenyoumeetataker,youfeellikeit’syourmissioninlifetojustpunishthehelloutofthatperson.于是，我想知道，既然付出者的工作表现不好，那谁的表现最好呢？先说好消息：并不是索取者。索取者往往在工作中得道容易，失道也快。并且，他们一般会栽在互利者手里。如果你是互利者，你会坚信“以牙还牙以眼还眼”——这才是公平的世界。当你遇到索取者的时候，你会感觉被赋予了一项使命——要彻底惩罚那个索取者。

Andthatwayjusticegetsserved.这样一来正义才得以伸张。

Well,mostpeoplearematchers.Andthatmeansifyou’reataker,ittendstocatchupwithyoueventually;whatgoesaroundwillcomearound.Andsothelogicalconclusionis:itmustbethematcherswhoarethebestperformers.Butthey’renot.Ineveryjob,ineveryorganizationI’veeverstudied,thebestresultsbelongtothegiversagain.所幸，大多数人是互利者。这意味着，如果你是索取者，终有一天会面临正义的审判；风水轮流转，善恶终有报。所以，符合逻辑的结论应该是：工作表现最好的一定是互利者。然而事实并非如此。在我研究的每种职业、每个组织中，工作表现最好的也是付出者。

TakealookatsomedataIgatheredfromhundredsofsalespeople,trackingtheirrevenue.Whatyoucanseeisthatthegiversgotobothextremes.Theymakeupthemajorityofpeoplewhobringinthelowestrevenue,butalsothehighestrevenue.Thesamepatternsweretrueforengineers’productivityandmedicalstudents’grades.GiversareoverrepresentedatthebottomandatthetopofeverysuccessmetricthatIcantrack.Whichraisesthequestion:Howdowecreateaworldwheremoreofthesegiversgettoexcel?Iwanttotalkabouthowtodothat,notjustinbusinesses,butalsoinnonprofits,schools—evengovernments.Areyouready?让我们看看从几百个销售人员那儿跟踪收集的收入数据。你们都能发现，付出者占据了两个极端。在最低收入端，他们占了大多数，但也同样占据了最高端。同样的情形也出现在工程师的工作效率及医学生的成绩中。从任何我可以成功追踪的指标看，付出者都明显占据了最低端和最高端。这就提出了一个问题：我们应该创造怎样的世界，让更多付出者成功呢？我想谈谈怎么办，不仅指企业，还有非营利机构、学校，甚至政府机构。准备好了吗？

Iwasgoingtodoitanyway,butIappreciatetheenthusiasm.没准备好我也要开始了，不过很感谢你们的热情。

Thefirstthingthat’sreallycriticalistorecognizethatgiversareyourmostvaluablepeople,butifthey’renotcareful,theyburnout.Soyouhavetoprotectthegiversinyourmidst.AndIlearnedagreatlessonaboutthisfromFortune’sbestnetworker.It’stheguy,notthecat.第一件事非常重要，即要认识到付出者是你最有价值的员工，但如果他们不当心，很快会累垮。所以，你必须保护机构中的付出者。我从《财富》评出的人脉最广的人那儿学到了关于这一点的很棒的一课。注意，是这哥们儿，不是那只猫。

HisnameisAdamRifkin.He’saverysuccessfulserialentrepreneurwhospendsahugeamountofhistimehelpingotherpeople.Andhissecretweaponisthefive-minutefavor.Adamsaid,“Youdon’thavetobeMotherTeresaorGandhitobeagiver.Youjusthavetofindsmallwaystoaddlargevaluetootherpeople’slives.”Thatcouldbeassimpleasmakinganintroductionbetweentwopeoplewhocouldbenefitfromknowingeachother.Itcouldbesharingyourknowledgeorgivingalittlebitoffeedback.Oritmightbeevensomethingasbasicassaying,“Youknow,I’mgoingtotryandfigureoutifIcanrecognizesomebodywhoseworkhasgoneunnoticed.”Andthosefive-minutefavorsarereallycriticaltohelpinggiverssetboundariesandprotectthemselves.他叫亚当·里夫金。他多次创业，都非常成功，同时也花了大量时间帮助别人。他的秘密武器是“五分钟小忙”。亚当说：“要成为付出者，不必非像特蕾莎修女或甘地那样。你只须帮一些会给他人生活增添巨大价值的小忙。”这可能简单到只是为两个陌生人牵线搭桥，而他们却会因结识彼此而获益；也可能是分享知识或是给一点点反馈意见；甚至可能就是简单地说一句：“嗯，我想试试能不能找到那个做了很多事却一直没被注意的人。”这些“五分钟小忙”对于帮助付出者设定界限和保护自己真的十分重要。

Thesecondthingthatmattersifyouwanttobuildaculturewheregiverssucceed,isyouactuallyneedaculturewherehelp-seekingisthenorm;wherepeopleaskalot.Thismayhitalittletooclosetohomeforsomeofyou.如果想构建让付出者成功的文化，第二件重要的事情是：你其实需要打造一种求助很平常的文化，人人乐于寻求帮助。这可能说到某些人心坎儿里去了。

Soinallyourrelationships,youalwayshavetobethegiver?那么，在每段人际关系中，你都得是付出者吗？

Whatyouseewithsuccessfulgiversistheyrecognizethatit’sOKtobeareceiver,too.Ifyourunanorganization,wecanactuallymakethiseasier.Wecanmakeiteasierforpeopletoaskforhelp.AcouplecolleaguesandIstudiedhospitals.Wefoundthatoncertainfloors,nursesdidalotofhelp-seeking,andonotherfloors,theydidverylittleofit.Thefactorthatstoodoutonthefloorswherehelp-seekingwascommon,whereitwasthenorm,wastherewasjustonenursewhosesolejobitwastohelpothernursesontheunit.Whenthatrolewasavailable,nursessaid,“It’snotembarrassing,it’snotvulnerabletoaskforhelp—it’sactuallyencouraged.”你会发现，每个成功的付出者都具备的特质是，他们同样愿意有人对他们施以援手。如果你在管理一个组织，我们其实可以让这变得更容易，可以让开口求助更容易。我和几个同事研究了医院的情况。我们发现某几层楼的护士求助很频繁，其他楼层却很少。这几个楼层求助频繁且常见，原因在于每层都安排了一个护士，她唯一的工作就是帮助其他护士。当设置了这么一个专职护士时，其他护士就觉得：“找人帮忙不丢脸，也不会招来闲话——这是鼓励大家这么做。”

Help-seekingisn’timportantjustforprotectingthesuccessandthewell-beingofgivers.It’salsocriticaltogettingmorepeopletoactlikegivers,becausethedatasaythatsomewherebetween75and90percentofallgivinginorganizationsstartswitharequest.Butalotofpeopledon’task.Theydon’twanttolookincompetent,theydon’tknowwheretoturn,theydon’twanttoburdenothers.Yetifnobodyeverasksforhelp,youhavealotoffrustratedgiversinyourorganizationwhowouldlovetostepupandcontribute,iftheyonlyknewwhocouldbenefitandhow.鼓励求助不仅在确保付出者取得成功和保护他们利益方面非常重要，更关键的是能让更多人向付出者学习，因为数据显示，组织中75%—90%的付出行为都始于一个请求。不过，许多人不想求人，他们不想被看作无能，不知道找谁帮忙，也不想麻烦别人。但是，如果没人求助，组织里的许多付出者就会萎靡不振，而只要知道谁需要帮助以及怎么帮助，付出者就会站出来给予帮助。

ButIthinkthemostimportantthing,ifyouwanttobuildacultureofsuccessfulgivers,istobethoughtfulaboutwhoyouletontoyourteam.Ifigured,youwantacultureofproductivegenerosity,youshouldhireabunchofgivers.ButIwassurprisedtodiscover,actually,thatthatwasnotright—thatthenegativeimpactofatakeronacultureisusuallydoubletotriplethepositiveimpactofagiver.Thinkaboutitthisway:onebadapplecanspoilabarrel,butonegoodeggjustdoesnotmakeadozen.Idon’tknowwhatthatmeans—不过，想要构建成功付出者的文化，我认为最重要的是认真挑选团队成员。我曾以为，要想构建这种工作高效的慷慨文化，就应该多雇些付出者。但后来我惊讶地发现，其实不然——索取者对文化的负面效应通常是付出者正面效应的两三倍。打个比方：一颗老鼠屎能坏一锅粥，但一粒好米可做不出一锅好粥。我自己都不懂我说的什么意思——

ButIhopeyoudo.不过希望你们能懂。

No—letevenonetakerintoateam,andyouwillseethatthegiverswillstophelping.They’llsay,“I’msurroundedbyabunchofsnakesandsharks.WhyshouldIcontribute?”Whereasifyouletonegiverintoateam,youdon’tgetanexplosionofgenerosity.Moreoften,peoplearelike,“Great!Thatpersoncandoallourwork.”So,effectivehiringandscreeningandteambuildingisnotaboutbringinginthegivers;it’saboutweedingoutthetakers.Ifyoucandothatwell,you’llbeleftwithgiversandmatchers.Thegiverswillbegenerousbecausetheydon’thavetoworryabouttheconsequences.Andthebeautyofthematchersisthattheyfollowthenorm.是的，即使只把一个索取者放进团队，你也会发现付出者都不愿帮忙了。他们会说：“周围都是小人和骗子，我何必帮那么多忙？”反过来，假如把一个付出者放进团队，大家并不会突然变得互帮互助。更多情况是，人们会觉得：“太好了！事情都能给那个人去做！”所以，有效雇佣和筛选并组建团队并不是增加付出者，而是要清除索取者。如果能把这个做好，就会只剩下付出者和互利者。付出者会继续慷慨相助，因为他们不必担心结果。而互利者的美德则会让他们遵守规则。

Sohowdoyoucatchatakerbeforeit’stoolate?We’reactuallyprettybadatfiguringoutwho’sataker,especiallyonfirstimpressions.There’sapersonalitytraitthatthrowsusoff.It’scalledagreeableness,onethemajordimensionsofpersonalityacrosscultures.Agreeablepeoplearewarmandfriendly,they’renice,they’repolite.YoufindalotoftheminCanada.那么，如何及时找出索取者呢？其实非常难分辨谁是索取者，尤其是仅凭第一印象时。因为有一种人格特质会迷惑我们，那就是“亲和力”，广泛存在于不同文化中。亲和力强的人热情友好，亲切礼貌。你在加拿大能遇到很多这样的人。

WheretherewasactuallyanationalcontesttocomeupwithanewCanadiansloganandfillintheblank,“AsCanadianas...”Ithoughtthewinningentrywasgoingtobe,“AsCanadianasmaplesyrup,”or,“...icehockey.”Butno,Canadiansvotedfortheirnewnationalslogantobe—Ikidyounot—“AsCanadianaspossibleunderthecircumstances.”实际上，有人还弄了个全国竞赛，让大家给新的加拿大标语填空——“像……一样的加拿大人”。我一开始觉得获胜标语应该是：“像枫蜜一样的加拿大人”或者“像冰球一样的……”。结果都不是，加拿大人投票选出的新的国家标语是——我没开玩笑————“根据情况尽可能像加拿大人”。

Nowforthoseofyouwhoarehighlyagreeable,ormaybeslightlyCanadian,yougetthisrightaway.HowcouldIeversayI’manyonethingwhenI’mconstantlyadaptingtotrytopleaseotherpeople?Disagreeablepeopledolessofit.They’remorecritical,skeptical,challenging,andfarmorelikelythantheirpeerstogotolawschool.现在，你们当中那些非常有亲和力的人，或者有点像加拿大人的人，立马就明白了吧。我怎么可能有毛病呢，我可是一直在调整自己以取悦他人啊。亲和力弱的人很少会这样。他们更苛刻，爱质疑，爱反驳，而且跟同事或同学比更可能去上法学院。

That’snotajoke,that’sactuallyanempiricalfact.这不是开玩笑，是经验事实。

SoIalwaysassumedthatagreeablepeopleweregiversanddisagreeablepeopleweretakers.ButthenIgatheredthedata,andIwasstunnedtofindnocorrelationbetweenthosetraits,becauseitturnsoutthatagreeableness-disagreeablenessisyourouterveneer:Howpleasantisittointeractwithyou?Whereasgivingandtakingaremoreofyourinnermotives:Whatareyourvalues?Whatareyourintentionstowardothers?所以，我一直假定亲和力强的是付出者，亲和力弱的是索取者。然而，我之后收集了一些数据，惊奇地发现它们之间并没有关联，因为最后的结果显示，亲和力强或弱只是表象：和你互动时有多愉悦？而付出和索取更多的是源自内在动机：你的价值观是什么？你对别人有什么企图？

Ifyoureallywanttojudgepeopleaccurately,youhavetogettothemomenteveryconsultantintheroomiswaitingfor,anddrawatwo-by-two.如果你真想知道怎么准确判断他人，下面这些你得听仔细了，现场的每个咨询顾问都等着这一刻呢。让我们画个2乘2的网格。

Theagreeablegiversareeasytospot:theysayyestoeverything.Thedisagreeabletakersarealsorecognizedquickly,althoughyoumightcallthembyaslightlydifferentname.亲和力强的付出者很容易看出来：他们对任何事都说好。亲和力弱的索取者也很好区分，不过你可能会给他们不太一样的称呼。

Weforgetabouttheothertwocombinations.Therearedisagreeablegiversinourorganizations.Therearepeoplewhoaregruffandtoughonthesurfacebutunderneathhaveothers’bestinterestsatheart.Orasanengineerputit,“Oh,disagreeablegivers—likesomebodywithabaduserinterfacebutagreatoperatingsystem.”别忘了还有两种人。组织中亲和力弱的付出者，他们表面强势且脾气差，但心底里极为他人着想。用一位工程师的话说：“噢，亲和力弱的付出者啊，就像用户界面很糟但操作系统非常优秀的人。”

Ifthathelpsyou.但愿这个比喻你们能懂。

Disagreeablegiversarethemostundervaluedpeopleinourorganizations,becausethey’retheoneswhogivethecriticalfeedbackthatnoonewantstohearbuteveryoneneedstohear.Weneedtodoamuchbetterjobvaluingthesepeopleasopposedtowritingthemoffearly,andsaying,“Eh,kindofprickly,mustbeaselfishtaker.”亲和力弱的付出者是组织中最被低估的人，因为他们给出的批评性建议没人爱听，但却是每个人都需要听的。我们应该更好地评价他们，而不是早早认定他们毫无价值并说“这种人好难搞，一定是个自私的索取者”。

Theothercombinationweforgetaboutisthedeadlyone—theagreeabletaker,alsoknownasthefaker.Thisisthepersonwho’snicetoyourface,andthenwillstabyourightintheback.别忘了的另一种人最为致命——亲和力强的索取者，又名伪装者。这种人表面上和你客客气气，转身便会在背后插你一刀。

Andmyfavoritewaytocatchthesepeopleintheinterviewprocessistoaskthequestion,“Canyougivemethenamesoffourpeoplewhosecareersyouhavefundamentallyimproved?”Thetakerswillgiveyoufournames,andtheywillallbemoreinfluentialthanthem,becausetakersaregre