制造企业成本管理存在的问题及对策

一、企业成本管理的内涵及重要性企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的管理办法。是指企业在企业经营生产过程中对从产品研发、试制、生产、销售等的整个过程中所有发生及可能发生的成本费用的核算、分析、决策、控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最终目的是降低成本，提高企业的经济效益。成本管理与企业运营紧密相关，成本控制对企业的生存和发展起决定性作用。加强企业成本与控制有利于企业盈利水平的提高，实现企业利润最大化目标成本是反映企业对人、财、物的消耗和占用情况的价值指标。成本控制有利企业经营管理水平的改善和提高。在激烈的市场竞争中，有效的成本控制才能使企业拥有产品定价的市场话语权，促使企业产品的企业及市场竞争力的提高。二、制造企业成本管理的主要问题（一）成本管理及分析意识薄弱，忽视研发阶段对成本管理的影响1.从公司管理层到各基层普遍认为成本管理及分析是财务的事情，不主动参加成本管理，积极性较差，影响成本管理效率。企业管理者成本意识淡薄，内部控制制度不完善，人员素质需要提高。2.认为成本控制只是抓着生产就行，忽视了产品研发与设计阶段与成本管理的影响，研发是指对新产品、新技术、新工艺的等展开的所有开发与研发活动，在研发阶段主要考虑客户、产品或工艺要求，并未考虑对生产过程成本的影响。（二）成本管理以及控制体系不够成熟完善成本管理及控制体系与本企业生产制造情况不是完全相符，不够成熟完善，生产制造部门盲目的进行一些节约；传统成本控制中一味“节约、节省”，无现代化成本效益观念，未能将企业的成本与效益有效的结合，不以整体企业发展为宗旨，仅片面地从个别环节和费用进行成本控制的过旧理念，势必会成为企业发展路上的绊脚石。（三）供应商的管理不到位对于制造企业来说，原材料采购成本占产品总成本比例较高，故采购成本是企业成要不稳定是的核心部分。采购环节的问题，主要体现在采购计划管理与销售、制造生产部门脱节，采购量、采购没有合理规划，从而导致地增加原料库存成本及资金占用成本。其次集团公司未实行集中采购，从而议价能力较低，导致采购成本偏高。（四）销售成本不合理销售费用是企业在销售产品或提供劳务等过程中发生的各项费用，包括：运输费、装卸费、包装费、保险费、差旅费、广告费以及专设销售机构的正常经费开支。销售是企业利润最终实现的环节，企业对销售部门一般都比较重视，往往会为获得更多的销售量，从而忽视的销售成本的控制。（五）成本核算和分析方法不科学以及绩效考核不合理1.企业没有科学完整的成本核算、分析体系，因为成本核算方法不合理，导致成本核算结果，与实际生产成本的偏离，从而导致成本分析不到位，因为间接费用责任划分不清晰导致的成本核算错误严重时，会导致公司重大经营决策的失误，使公司产品乃至企业失去市场竞争的优势。2.绩效考核方案的不合理，考核方案流于形式，没有直接明细各部门、各岗位员工的直接相关成本责任，无法做到权、责、利的一致，达不到实质性的效果。并且仅仅局限于财务指标的考核，忽视了非财务指标考核对成本管理管理的重要性。三、制造业企业成本管理问题的解决思路（一）针对本管理及分析意识薄弱1.确立和发展的企业文化的成本要素，培养企业成本控制的意识，成为自企业管理层至一线员的工作内容和工作习惯，最终达到员工的自我成本管理目的。企业文化的确立和发展能为企业的成本管理提供健康的文化氛围。2.公司管理层人员应具备必要成本意识。企业的管理者的管理水平与素质能够决定企业发展状况如何，管理者的管理水平和素质间接或直接地影响着整个企业的成本管理意识的提高。3.企业应根据实际产品制定个别研发计划，实行可行性研究，编制可行性研究报告并充认证。植入研发过程中的成本控制意识，从面研发设计阶段对成本进行“固化”，设定产品的目标成本，通过精细专业化的产品设计来降低制造成本。从而最达技术降本的效果。例如用更经济的加工方式替代高成本加工方式；又例如在主要材料选择时，可以在相同性能的选择中挑选性价比较高的原材料进行替代最贵的品牌主要材料，从而达到降低材料成本的投入。（二）提高生产环节成本管控意识，建立完善成本控制体系1.要树立现代成本效益观念，使企业的成本与效益有效结合，以企业整体发展为宗旨，在成本管理工作中，树立全面的市场竞争观念与意识，确定目标成本，对产品成本实施全过程控制。为达到利润最大化的终极目的，必须在能够有效地进行企业成本控制的前提下，在市场经济激烈竞争中获得更多的经济效益。2.生产部门要有落后生产制造设备更新换代，生产工艺的及时改进的意识。对于原材料耗费和制造费用可采用成本对标管理的方法。可同时采用横向对标和纵向对标，定期分析对标差异，不断从差异发现问题，总结问题的根源，及时改进生产工艺，达到不断降低生产成本的目的。3.制订科学的绩效管理方案来提高企业员工的工作积极性，必须同注意生产效率的提高和产品质检工作的稳定，对质检工作设置可追溯查询档案，对销售后的产品所反馈的产品质量问题，计入生产人员及品质人员的绩效考核。完善的绩效考核促进员工人人具备成本意识，更能强化员工的危机意识，使用每个员工都能有自己的工作目标，调动了公司全员上下的工作积极性，从而促进成本控制工作的持续进行。（三）加强并改善供应商的管理1.企业采购模式的改善：原材料采购的管理模式应向“零库存”“最小库存”接近，根据生产现场情况按需采购，与供应商建立长期合作的关系，按“按使用数量”与供应商结算，从而达至“零库存”的最终目标。2.对于集团性企业，主要生产性物料议推行集约化采购管理模式，原材料推进实行采购集中化制度，企业在议价能力可利用集团企业的规模优势，从而达到降低材料采购成本的效果。在实施集中化采购管理时，要特别需注意时效性，企业可利用ERP管理系统等信息化平台，及时获得采购需求信息，及时进行采购行为。同时利用分开采购模式辅助完成非共同性的原材料或金额较小的辅料的采购。（四）加强销售环节成本管控力度1.加强销售风控管理，从业务开发开始管控，包括客户数期、退换货制度，备料管理等管理，通过对客户分级，按级别对客户适用不同的信用管控制度。做到以最小的信用成本来保证公司的资金安全，防范经营财务风险，缩短应收账款占用运营资金的时间，加快企业资金周转率，提高资金使用效率，从而降低资金占用成本。2.对于企业销售物流成本，应以销售物流成本最低为目标，根据自身产品销售的特点，可以在设有专门物流中心进行配送，或者与专业可靠的物流公司建立固定合作关系，也可两种方式进行结合。物流方式必须保证企业的货物安全与货到到达及时性。（五）建立完善成本核算和分析体系1.不断完善成本核算体系和分析方法，财务核算人员应经常深入到生产部门中进行学习及了解产品生产各个环节，为达到将耗费的资源确认更精确的分配方法，找到不同的各项作业的作业动因，需要将不同的工作内容区分为不同类型的作业。财务人员在成本核算时充分利用企业现代化的ERP系统作为成本核算体系的辅助工具，减少信息人工收集数据的错误，保证数据的及时性和准确性，从而保证财务核算数据的及时性、准确性。并减少人工核算的时间，减少财务人员的人力成本。2.不断改善绩效考核方案，企业的绩效都考核体系不能一成不变，需要根据企业的生产工艺，销售模式等不断改进与调整，以利于达成成本管理的目标。要不断丰富绩效评价指标体系的内容，应涉及整个价值链上所有活动，且不能忽略其他非财务指标，要做到财务指标与非财务指标相结合。成本考核方案应考虑成本追溯性，明确规定各部门及各岗位的具体职责。财务指标的绩效评价方案需要具有可量化、可操作性，成本计算时可适当采用作业成本法或变动成本法。成本考核必须做到要有奖有惩，惩罚成本控制不到位，造成浪费和损失的责任部门和人员，以促进员工的紧迫感。同时适当奖励对于各成本责任部门和人员在降低成本上所做的贡献，从而提高员工参与成本管理的积极性。四、结束语制造企业要想在竞争激烈的市场经济中求得生存与发展，必须最大限度的压缩企业的生产过程制造成本，并做好