2023年江苏自考人力资源05963绩效管理复习资料

绩效管理

第一章绩效管理概述

第一节绩效和绩效管理

一、绩效的概念及特性

（-）不同学科视角下的绩效

＞管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而呈现在不同

层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。

＞经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织

的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

＞社会学，绩效意味着每一个社会成员依据社会分工所确定的角色担当他的那

一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点

1.结果绩效论，绩效就是结果，将绩效说明成“工作结果”或“产出”。代

表人：伯纳丁、凯恩。

2.行为绩效论，绩效就是行为，将绩效说明成“工作行为”或“过程”。代

表人：墨菲、坎贝尔。

另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。

3.统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”

和“工作行为”。

＞绩效，是指具有确定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所

负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性

1.多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于

主客观多种因素。

。一个员工的工作绩效是激励、实力水平和环境因素相互作用的结果。

2.多维性，是指对于绩效的评价及分析应当从多个角度和方面进行，这样

才能得到有关绩效的真实评价。

绩效评价时应综合考虑员工的工作实力、工作看法和工作绩效三个方面。

3.动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和

环境因素的变更，绩效也是会变更的。

二、绩效管理的内涵和特点

（一）绩效管理的内涵

>绩效管理，是指管理者及员工之间，在目标及如何实现目标上所达成共识的

过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过

程。目的在于提高员工的实力和素养，改进及提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点

1.目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）

2.强调发展（是一个强调发展的过程）

3.以人为本（让员工参及组织管理）

4.系统思维（是一个系统，不是简洁的步骤）

5.留意沟通（在绩效管理中起着确定性的作用）

三、绩效管理的目的和作用

（一）绩效管理的目的

1.战略目的

2.管理目的

3.开发目的

4.信息传递目的

5.组织维持目的

6.档案记录目的

（二）绩效管理的作用

1.对企业的作用

①奠定企业战略目标实现的基础；

②增加企业支配管理的有效性；

③供应企业价值创建循环的动力；

④建设企业文化的有效工具。

2.对员工的作用

①使员工获得工作状况及业绩反馈;

②提高员工工作效率；

③促进员工实力提高和职业发展。

3.对管理者的作用

①帮助管理者实现管理目标；

②提高管理者的管理技能；

③节约管理者的时间。

四、绩效管理的典型模式

（一）“德能勤绩”式

（二）“检查评比”式

（三）“共同参及”式

（四）“自我管理”式

第二节绩效管理的发展历程

一、国外绩效管理发展历史

（一）绩效管理思想的演化

1.观点一绩效管理是管理组织绩效的系统

2.观点二绩效管理是管理雇员绩效的系统

3.观点三绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系

（二）绩效管理应用的发展

1.成本绩效管理时期

2.财务绩效管理时期

3.绩效管理创新时期

二、中国绩效管理发展历史

1.第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年头）

2.其次阶段：主观评价（20世纪70年头末至80年头中期）

3.第三阶段：德能勤绩（20世纪80年头至90年头初）

4.第四阶段：科学考核（20世纪90年头中期至今）

第三节绩效管理的体系

一、绩效管理的基本流程

1.绩效支配

2.绩效实施

3.绩效评价

4.绩效应用

5.绩效改进

二、绩效管理的关键决策

1.评价什么（评价指标、指标权重、目标值）

2.评价周期

3.谁来评价（评价主体）

4.评价方法

5.评价结果运用

三、各级管理者的角色和职责

（一）人力资源部的角色和职责

（二）高层管理者的角色和职责

（三）一线经理的角色和职责

（四）主管人员的角色职责

（五）员工的角色和职责

四、优秀绩效管理系统的特征

1.绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、主

动性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的实力素养，最大限度地提升个

人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

2.建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡运用，

不能走极端。

3.是站在企业战略发展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人

绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门

目标和组织目标保持高度一样。

4.站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管

理工作的一个环节，绩效支配制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是

绩效工作的重要环节。

5.系统的绩效管理须要具备确定的前提条件，具体包括：企业的基础管理

水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发

展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公允目标和激励作用，公司预算核算

体系完备。

6.系统的绩效管理须要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理

有确定的相识，留意绩效辅导和绩效沟通环节。

7.绩效考核留意结果考核和过程限制的平衡，对过程限制有实质有效的方

法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。

8.绩效管理留意管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激

发员工提高工作主动主动性，激励员工自我培育、开发、提高实力素养，进而

提升个人和组织绩效。

9.体现以人为本的思想，体现对人的敬重，激励创新并保持组织活力，使

员工和组织得到同步成长。

第四节绩效管理的误区

一、绩效管理的相识误区

(一)将绩效管理等同于绩效考核

1.绩效考核的概念

绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是指依据企业的经营目标,

对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核及评价，并对结果进行反馈的

过程。

2.绩效考核及绩效管理的联系及区分

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节。

3.实现绩效考核到绩效管理的转化

四个条件：

(1)实行战略管理；

（2）形成合理的组织体系；

（3）拥有扎实的管理基础工作；

（4）具备绩效导向的企业文化。

（二）决策者对绩效管理重视不够

（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

（四）员工对绩效缺乏理解

二、绩效管理的实践问题

（一）人力资源经理和直线经理定位不明

（二）绩效管理及战略目标相脱节

（三）绩效指标缺乏科学性

（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

（五）忽视绩效面谈和绩效反馈

（六）绩效评估结果没能得到切实的运用

第二章绩效管理的基础

第一节绩效管理的一般理论基础

—、限制论

＞主要思想

20世纪30年头到40年头形成伺服机构理论（即自动限制理论），限制论在

此基础上产生；1948年诺伯特•维纳发表《限制论一关于在动物和机中限制

和通讯的科学》，限制论渗透到自然科学和社会科学领域。

限制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动限制系

统。反馈对系统的限制和稳定起着确定性的作用，它是限制论的核心问题。

＞对绩效管理的影响

。绩效管理是一个限制系统。首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一

环节对后一环节的限制。

限制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过限制活动能供应用来调整目标

及手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标支配的状况下，限制

职能包含着度量实际状况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，

使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。

企业组织目标的实现必需依靠反馈限制原理，不断将企业目标执行的结果及

既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，这就是绩效管理能

够限制企业组织战略目标实现的基本依据。

二、系统论

＞主要思想

卡斯特在《系统理论和管理》中提出，认为应当以系统为基础来探讨管理，

强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可划分为战略子系

统、协调子系统和作业子系统等。

系统论的核心思想是系统的整体观念。首先把企业看成是一个大的系统，企

业管理由很多子系统组成，其次企业组织是一个开放系统，同四周环境不断

的进行信息、能量和物质沟通；三，管理必需从企业组织整体动身考虑和评

价问题。【企业是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理

是三级系统】

＞对绩效管理的影响

系统论具有集合性、层次性和相关性，对绩效管理有着不同的影响。

系统论对绩效管理的影响主要体现在：

①有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和探讨绩效管理;

②有助于我们探讨绩效管理各个环节之间的关系及相互影响；

③有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面探讨，精确定位绩效管理

在企业整体中的位置及企业总体目标的关系。

在系统论的影响下，绩效管理具有的新特征：整体性、集合性、相关性、目

的性、环境适应性。

三、信息论

＞主要思想

♦20世纪20年头，申农和维纳从通信和限制的角度提出了信息的概念。从通

信的角度，信息是人们对事物的不确定性的削减或消退；从限制的角度，信

息是限制系统进行调解活动时，及外界相互作用、相互交换的内容。

信息论认为，现代化的企业是一个困难的大系统。在整个系统的生产经营活

动中贯穿着两种流淌：一种是人力、物力、财力的流淌，另一种是随之产生

的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流淌。

＞对绩效管理的影响

绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：

♦绩效结果及目标信息的比对过程（绩效管理对信息的要求，可以归结为刚好、

精确、适用、经济）；

①过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本要求就是

信息反馈）；

②绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本

原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。

第二节绩效管理的干脆理论基础

一、目标管理理论

＞基本思想

。20世纪50年头，彼得•德鲁克在《管理实践》书中提出了目标管理理论，

即“目标管理及自我限制”。

目标用来作为管理制度的基础，是“目标管理及自我限制”、“成果按实现目

标所作贡献来评价”，这就是德鲁克目标管理的中心思想。

基本思想：

①企业的任务必需转化为目标，企业管理人员必需通过这些目标对下级进

行指导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定

共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准

则。

③每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这

个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目

标为依据，进行自我限制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和限制。

⑤企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标进行的。

＞及绩效管理的关系

绩效管理的过程尤其是绩效支配阶段包含目标管理。20世纪80年头曾经进

入以“目标管理”为核心的时期。采纳目标管理的方式进行绩效管理最核心

的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成状况进行评价。

目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必

不行少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展状况，并制定相应

措施，行使管理的限制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目

标，达到目标管理的要求和效果。进行目标管理就必定进行绩效管理，目标

管理为绩效管理供应可行性论证。

二、目标设置理论

＞基本思想：

♦：♦美国马里兰高校爱德温•洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”，认为

目标本身就具有激励作用，目标能把人的须要转变为动机，使人们的行为朝

着确定的方向努力，并将自己的行为结果及既定的目标相比照，刚好进行调

整和修正，从而能实现目标。它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激

励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标,

会比接受简洁的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。

目标激励：就是使须要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程。

目标设置理论及目标管理理论对比：两者都提倡具体的目标和绩效反馈；不

同之处在于参及的问题：目标管理极力主见参及，运用参及的主要好处在于，

它引导员工建立更困难的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一

样好。

＞及绩效管理的关系

♦中心思想：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。

另外还有其他一些重要的因素产生影响，包括：对目标的承诺、反馈、自我

效能感、任务策略、满足感等。

高绩效循环模型：综合的目标设定模型。

三、激励理论

＞基本思想

激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容;

是业绩评价理论的重要依据。

♦早期的激励理论探讨是对于“须要”的探讨，包括马斯洛的需求层次理论、

赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就须要理论等。最具代表性的就是马

斯洛须要层次论，即生理须要、平安须要、社会须要、敬重须要和自我实现

须要。

激励理论中的过程学派认为，通过满足人的须要实现组织的目标有一个过

程，即须要通过制定确定的目标影响人们的须要，从而激发人的行动，包括

弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模

式、亚当斯的公允理论、斯金纳的强化理论等等。

激励理论分类：

①须要激励模式（马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论）

②动机一目标激励模式（弗鲁姆期望理论，激励力二期望值*效价）

③权衡激励模式（亚当斯公允理论）

④强化激励理论（斯金纳强化理论，运用留意：第一要依据员工的不同须

要，采纳不同的强化物；其次，刚好的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化

为主。）

＞及绩效管理的关系

激励理论对绩效管理的实施有指导作用：（1）须要激励模式下，员工低层次须

要满足后，高层次须要表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成

果得到企业的认可，超越自我实现价值，这些通过绩效管理才能实现，员工具

有期盼绩效管理的内心愿望；（1）动机——目标激励模式下，我们在进行绩效

管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度；（3）权衡激

励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，评估更能使员工

感到公允，激发员工潜能；（4）绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的

正强化，负强化过程。

四、成本效益理论

＞主要思想

成本及收益理论主要内容：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在

的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创建经济效益，即现实收益和潜

在收益之和大于管理职能本能的成本。是一种量入为出的经济理念，前提是追

求效用的最大化。

＞及绩效管理的关系

♦成本收益理论具有：自利性、经济性、计算性特征。

其对绩效管理的指导意义体现在：第一，就员工而言，协作绩效管理及抵触

绩效管理均可看作是员工及企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策

给及不同收益，员工能预见到的收益最大化应当是支持绩效管理。其次，就

企业而言，绩效管理本身所发生的的干脆成本及机会成本之和应当小于绩效

管理多带来的现实收益及潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管

理的经济学理由。

五、组织公允感理论

＞基本思想

组织公允感是组织或单位内人们对及个人利益有关的组织制度、政策和措施

的公允感受。组织中的公允分为两个层面：第一层面为组织公允的客观状态；

其次层面为组织公允感，即在组织中成员对组织公允的主观感受。员工的组

织公允感主要来自三个方面：安排公允感、程序公允感和互动公允感。

1.安排公允感，是指员工对组织酬劳的安排结果是否公允的感受。美国心

理学家亚当斯提出了闻名的公允理论即社会比较理论。影响员工公允感的因素

主要来自两个方面：一方面是基于实际绩效的绩效评估结果，涉及员工及自我

投入的比较，即衡量评估结果是否及自己的付出相平衡；另一方面是基于绩效

评估后员工所得的薪酬和晋升，涉及员工及他人或组织标准的比较，即个人得

到的奖惩及他人或组织标准相比是否平衡。

2.程序公允感，是指员工对用于做酬劳决策的方法（即程序）是否公允的

感受。莱文瑟尔提出了程序公允的六个标准：（1）一样性规则，即安排程序对

不同的人员或在不同的时间应保持一样性；（2）避开偏见规则，即在安排过程

中应当抛弃个人的私利和偏见；（3）精确性规则，即决策应当依据正确的信息；

（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即安排程序能

代表和反映全部相关人员的利益；（6）道德及伦理规则，即安排程序必需符合

一般能够接受的道德及伦理标准。

在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公允性的相识有五个过程性因素：

一是在进行评估之前要得到雇员的建议，在评估过程中也要要求采纳雇员的建

议；二是在评估过程中存在着双向沟通；三是雇员有实力对评估过程或评估结

果提出质疑或反对；四是评估者熟识雇员的工作；五是采纳的标准前后保持一

样。

3.互动公允感，互动公允也称人际关系公允，指的是个人所感受到的人及

人之间交往的质量。分为两种：一是人际公允，主要指在执行程序或确定结果

时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否敬重对方

等；另一种是信息公允，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事

人供应一些说明，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式安排

结果。互动公允感一方面受到绩效管理过程中管理者及员工人际关系的影响；

另一方面受到管理者及员工之间工作关系的影响。

＞及绩效管理的关系

员工在绩效管理过程中所体验到的公允感受影响着考评系统的运行效果，为

使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公允感的因素，企

业应留意三项原则、建立相应的六大机制。

。绩效考评系统的原则：公允说明原则；同等对话原则；相对稳定原则。

绩效考评系统的建立机制：员工参及机制、自我评定机制、反馈机制、申诉

机制、监督机制、绩效信息收集系统。

六、权变理论

＞主要思想

20世纪60-70年头初在阅历主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。70

年头以来权变理论在美国兴起，受到广泛重视。

权变理论就是一种管理取决于所处环境状况的理论。权变理论认为，每个组

织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何

情景的原则和方法，即：在管理实践中要依据组织所处的环境和内部条件的

发展变更见机行事，没有什么一成不变的、普适的管理方法。胜利的关键在

于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

是以系统观点为理论依据，其中心思想是：

第一，企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。

其次，组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。

第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。

＞对绩效管理的影响

绩效管理体系的设计必需建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随

着环境变更适时调整，具体如下：

第一，在绩效评估的方法选择上，应依据企业自身的特点，避开绩效管理工

作的简洁化和一般化，依据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，

首先要弄清自身的内外环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分

析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效

的运用。

其次，在绩效管理体系的设计上，应留意和不同的企业文化环境相结合。依

据权变理论，绩效管理体系在设计时确定要综合考虑多方面的因素。

第三节绩效管理的管理根基

一、组织文化

＞含义：组织文化，通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值

观和行为方式，简洁来说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。

＞类型：

(1)长期导向的文化；

(2)开放沟通的文化；

(3)关切员工成长的文化；

(4)关注结果还是关注过程。

＞组织文化对绩效管理的影响

1.漠不关切的人力资源文化

(1)既不关切员工个人，又不关切他们的工作绩效；(2)一般不会进行绩

效考核；(3)假如没有其他文化协作，推行考核制度是不现实的。

2.严厉的人力资源文化

(1)无视员工的个人及家庭状况，向员工提出过高的绩效要求；(2)在目

标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度；(3)强调员工要像自己承

诺的那样干出成果；(4)不仅不顾评估初级阶段拟订的目标和标准已经变得

越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标；(5)使人们尤其

是被评估的人对目标的制定和修订感到惊慌和担忧。

3.富有爱心的人力资源文化

（1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀；（2）具有充分的理由

施行评估，因为这项制度及其说是评估，倒不如说是探讨员工进一步的发展；

（3）不会对员工提出过高的绩效标准；（4）会给人以家长式的感觉；（5）

会留意不让员工超负荷工作。

4.一体化的人力资源文化

（1）特别重视员工以及他们的绩效，是一种非家长制的关切，对员工个人

学习、成长及其价值实现的由衷敬重；（2）特别重视组织针对市场和竞争环

境而实施绩效管理；（3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习

都很重要，如通过实施培训发展支配；（4）把员工和他们的绩效融入日常管

理之中。

＞绩效管理对组织文化的影响

（1）强化作用；（2）构建作用。

二、工作分析

＞含义：工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统

全面的情报收集手段，供应相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效

率。

＞工作分析要素

1.工作分析的主体：是指谁在工作分析实践中担当主要的具体操作实务和

信息的收集等工作，即来进行工作分析的人。

（1）工作分析小组（专家组）；（2）工作分析对象的干脆领导（岗位任职者

的干脆主管）；（3）工作任职者（最关键的主体）

2.工作分析的客体：是指工作分析的基本对象，即工作岗位。

（1）工作名称的分析；（2）工作任务的分析；（3）工作职责分析；（4）工

作关系分析；（5）工作强度和工作环境分析；

（6）工作对员工的学问、技能及体力、心理素养等条件的需求分析。

3.工作分析内容：是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是工作

分析人员进行工作分析的依据。

“6W1H”即：

做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里

做（Where）、为谁做（forWhom）;如何做（How）。

＞工作分析的原则

（1）科学原则；（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则；

（5）参及原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则。

＞工作分析对人力资源管理的意义

1.工作分析为人力资源规划供应了牢靠的依据；

2.工作分析对人员的聘请、选拔及调整具有指导作用；

3.工作分析有利于人员培训及开发工作的进行；

4.工作分析为绩效考核和晋升供应了客观标准；

5.工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；

6.工作分析有利于职业生涯规划和管理。

＞工作分析对绩效管理环节的作用

。工作分析是绩效管理的基础，具体表现：

1.职位描述是绩效目标评估指标的来源；

2.职位的工作关系确定了绩效评估关系；

3.工作岗位的工作特点确定了绩效管理的方式。

第三章基于战略导向的绩效管理体系

第一节战略及其相关概念

一、战略的相关理论

＞战略的定义

1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了《经理的职能》一书。在对影响企业

经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战

略探讨之先河。

1.目标+手段，代表人物：詹姆斯•布莱恩\阿尔弗雷德・D•钱德勒\肯

尼斯•R•安德鲁斯

即：一是确定企业的发展目标；二是找寻确定实施这种目标的手段。

2.问题+问题解决方案，

即：一是找寻一个企业在经营过程中存在的问题；二是找到解决这些问题的

方法。

3.基于核心实力普拉哈拉德和哈默尔

①核心实力，是指促成组织为客户供应独特价值及利益的技能和技术的组

合。

②从核心实力的角度动身定义战略：一是找寻一个企业的核心实力；二是

依据找寻出来的这种核心实力，确定企业的业务发展方向；三是基于这种核心

实力发展出及竞争对手竞争的手段。

4.差异化的选择及定位迈克尔•波特

即：一是战略是及众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。

＞战略管理理论的流派

1956年，美国学者伊戈尔•安索夫出版了第一本有关战略探讨的著作《公司

战略》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括：产品及市场

范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代企业战略理论探

讨的起点。

1988年，在《战略历程》一书中，亨利明茨伯格和布鲁斯•阿尔斯特兰德、

约瑟夫•兰佩尔，将各种战略管理理论分为10个学派，其后还有核心实力

学派和战略资源学派没有在《战略历程》中提到，而是在20实际90年头异

军突起。

①设计学派

②支配学派

③定位学派

④企业家学派

⑤认知学派

⑥学习学派

⑦权力学派

⑧文化学派

⑨环境学派

⑩结构学派

11核心实力学派

12战略学派

二、战略性人力资源管理

＞战略性人力资源管理的涵义

战略性人力资源管理，是以资源战略为导向，通过动态协同人力资源管理的

各项职能活动，确保组织获得持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

战略性人力资源管理的特点：

在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源，经过开发的人力

资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。

在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能主动、主动、

创建性的开展工作。

♦在管理形式上，强调整体开发，要依据企业目标个人状况，为其做好职业生

涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。

。在管理方式上，实行人性化管理，考虑人的情感、自尊及价值。

在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，刚好

精确地供应决策依据。

在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，干脆参及企业的支配及决策。

>战略性人力资源管理及传统人事管理的区分

战略性人力资源管理指的是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种

部署和活动进行支配和管理的模式，是组织战略不行或缺的有机组成部分；传

统人事管理则指为完成组织任务，对组织中涉及人及事的关系进行特地化管理，

使人及事达到良好的匹配。两者区分：

1.战略性人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、

心理的调整和开发，属“服务中心”，管理的动身点是“着眼于人”，达到人及

事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”

为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具强调事的单一方面的静态

限制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“限制人”。

2.战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成

部分。

3.战略性人力资源管理可以敏捷地依据国家及地方人事规定、制度，结合

企业的实际状况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人

力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。

4.在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区

分。

5.战略性人力资源管理体现企业全员参及人力资源管理的特色，因为人力

资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、协作是不行能实现的。传统

人事管理基本是单兵作战。

6.战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工实力和组织绩效来实现

的，而提升员工实力及组织绩效要结合企业战略及人力资源战略。需重点思索

如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定特性化的员工职业生涯规划等，特殊关

注对企业人力资源的深化开发。传统人事管理价值的体现主要是规划性及严格

性，只停留在事物的表层。

7.战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管

理和人本管理，属预警示管理模式，即实行前瞻看法，防患于未然。传统人事

管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。

战略性人力资源管理的传导途径：企业的整体战略T人力资源管理部门

T确立相应的人力资源战略T制定合适的人力资源政策T员工需求

得到满足T员工满足度提高T生产率/服务提高T客户满足和忠诚

T企业的可持续发展。

三、战略性绩效管理

（一）战略性绩效管理的涵义

战略性绩效管理，是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果实行确定的

方法进行绩效评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，

并促使企业在支配、组织、限制等全部管理活动中全方位的发生联系并适时

进行监控的体系。

其内容包括：一是依据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为

中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管

理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并依据评价结果

对其进行价值安排。

（二）战略及绩效管理的脱节

部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，根本缘由即：战略及绩效管理

相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩

效管理体系。

1.观念上的误区；

2.战略自身的空洞性；

3.部门间的目标冲突。

（三）使战略性绩效管理成为现实

1.建立战略目标体系；

2.上下结合制定公司战略；

3.战略实施过程的适时绩效考核评价；

4.多指标半透亮的评价方式。

第二节绩效管理的环境分析

一、影响绩效的个体和环境因素分析

1.个体因素：坎贝尔划分为先决条件（性格、实力）和干脆确定因素（学问、

技能和动机）0

2.环境因素：个人增加因素（促进因素）和系统约束因素（制约因素）

二、绩效管理的组织环境分析

1.企业目标和战略

2.企业管理者对人性的相识

3.企业的治理机构

4.企业的动力机制

5.企业规模：主要有企业的从业人数、销售额、资产总额等考察指标，分为大

型企业、中型企业、小型企业。

大中型企业中，绩效管理的主要作用：一是提高企业整体的绩效水平，

使企业运转得更为顺当；二是用于对员工进行甄选及区分，保证优秀人才脱颖

而出，同时淘汰不合适的员工。

大中型企业，绩效管理体系的有效运作须要其他管理体系的支持及合作，

及绩效管理体系亲密的管理体