一小时员工持股讲义

民营企业股权鼓励运用策略与实务

徐沁/博士首席咨询师

盛高咨询一、问题的提出与民营企业的特点1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的开展；2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说；4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？3、“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；5、“大家一定要发扬主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少钱换多少职责……”；6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就……”一位管理者在解决员工的问题。成长极限的要求民营企业开展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有根底之上进一步开展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本〔如：资金、技术等〕的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步开展的瓶颈。行业开展趋势特点的要求由于种种原因，温州的民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争开展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为剧烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活泼，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争剧烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存开展的关键因素。人力资源管理的要求在开展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质鼓励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业开展的重要推动力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理”“感化管理”等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应剧烈的竞争环境可供参考的开展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的鼓励与约束机制与之配套。团队接替的要求民营企业在开展的初期，创业团队根本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷〔知识结构固化、不注重学习提升、躺“功绩簿”等〕较难提升；同时由于历史的原因，创业人员往往占居高位，“在其位但无其能”，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和时机，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的开展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权鼓励制度的建立给于企业在鼓励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。企业规模开展的要求随着民营企业的不断开展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐别离之后，不可防止地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。

因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的鼓励与约束机制，以减少委托代理本钱，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步开展。盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期鼓励〔股权〕的角度研究建立适宜我国民营企业特点的鼓励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。二、什么是员工持股方案〔一〕员工持股方案的概念员工持股方案，又称之为员工持股制度，是局部员工所有权的一种实现形式，员工持股方案，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工持股方案的根本涵义是：第一，员工通过购置企业局部股票〔或股权〕而拥有企业的局部产权，并获得相应的管理权，实施员工持股方案的目的，是使员工成为公司的股东。第二，员工持股方案的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。第三，推行员工持股方案是一种自愿行为。员工持股方案的根本形式

持股方案认股权方案股票购置方案认股期权方案业绩股票方案赠予方案预留方案期股方案〔二〕员工持股方案的根本理念1、企业利益共同体实行员工持股方案的公司必须认识到，劳动拥有者、知识拥有者、企业经营者和资本，共同创造了企业的全部价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益，更考虑共同奋斗者的利益。在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价值，知识也创造剩余价值，因此，他们组成了企业利益共同体，共同创造价值也共同参与价值分配。2、知识、管理技能、人格魅力的资本化

员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及经营者的管理奉献和累积奉献得到表达和报偿。企业应当成认知识的创造者对知识成果拥有局部知识产权，管理者的管理技能和人格魅力也成为资本增值的必要因素，所以用股权的形式表达这局部知识创造者的所有权和分配权，使其股份化和法人化，并从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理技能的积极性。3、延伸经验曲线(管理知识成果积累)

技能提高

企业的人力资源投入

第一年第二年第三年……第n年经验曲线示意图三、员工持股的原那么1、公司选择股东原那么公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东就是企业的“主人”，只要到达“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。2.公司员工的区别鉴定原那么是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入〔工资+福利+奖金+期股认股期权〕的分配方式。“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别“知本型员工”与“一般员工”的区别

方法：岗位价值评估按知分配原那么按劳分配分利；工资、奖金能力、责任、奉献和工作态度按资分配分利、分权；红利、经营权等按出资的比例

按知分配分利、分权；时机、职权等可持续性奉献、岗位价值、突出才能、品德和风险承担能力三者分配的比例、数量要考虑公司开展的不同阶段和企业可持续成长为原那么3、股权动态分配原那么不但按劳分配应实行动态分配，按资分配也应实行动态分配。公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业不同阶段也有不同的侧重。股份分配的依据是：通过对员工的可持续奉献，突出才能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、开展潜力和所承担风险等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予出资权〔或认股权〕，不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。4、股权倾斜分配原那么股权分配要向核心层和中间层倾斜。利用股权的力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。认股期权定义公司在事先约定的条件下〔绩效考核〕，给予企业内部一定范围的人〔或岗位〕，在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量股票的权利。期股定义公司在事先约定的条件下〔绩效考核〕，给予企业内部一定范围的人〔或岗位〕，在一定的时间之内，以一定的价格获得一定数量的股票。差异性鼓励约束的强弱分析员工持股的财务模型A.一般意义上的员工持股B.经理股票期权的设计C.岗位期股的设计认股期权与员工持股的区别经理认股期权福利性员工持股1倾斜少数经营者普惠多数员工2与股价或整体业与各岗位业绩绩相关的人员相关的人员3从股价中获利从分红中获利4集团公司〔多元化〕专业化公司认股期权及期股方案实施策略认股期权和期股方案的长期鼓励效应4 1 1 1 1

4 1 1 1 1

41111合计12 3

4 持股方案的作用对公司对员工对所有者1、鼓励吸引人才1、分享经营业绩1、解决代理问题2、扩大资金来源2、稳固自己地位2、解决鼓励问题3、减轻税务负担3、增强参与意识3、解决留人问题4、防止恶意收购4、关注长期开展4、防止恶意收购

在民营企业中实施股权鼓励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题，调整企业内部结构，释放组织潜能，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。实施股权鼓励还有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期开展。由于我国民营企业享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，因此，实施股权鼓励制度具有操作上的可行性。消极因素1、在实施员工持股的过程中，由于透明度不够而导致内部矛盾。2、在实施员工持股后，员工即成为股东，企业向上走有收益，企业向下走那么颗粒无收3、短期行为既离职率上升4、效率下降既奖金鼓励苍白无力，而股票一旦发出就收不回来。

四、盛高观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估

薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金福利股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级企业完善薪酬体系的根本模型第二局部推行持股方案的步骤与要点〔一〕什么样的企业做员工持股方案1、非垄断；2、人力资本占据主要地位；3、20/80法那么的有效运用。〔二〕员工持股是一项制度改革，做为一种改革必须有一个强有力的硬权人物去推动。〔三〕中介机构的介入1、做为一种金融产品，普通企业很难贮备这样的人才；2、独立的中介机构具有公正性。七大关键步骤

1、划分资产，确立持股比例2、员工意向调查〔文件〕可行性研究报告3、设计持股结构〔文件〕4、设计交易结构5、制定股权管理方法〔文件〕6、验资划款、股份转移7、重新工商注册登记案例三：江淮汽车

薪酬策略—股权鼓励工程主要内容分为三大局部绩效体系设计薪酬体系设计股权鼓励方案一、绩效考核方案设计流程1、关键职位的职务说明书的制定2、完善职位设置和评价

关键职位约100个左右，包括：董事长、总经理、副总经理、总师、总助以下主要部门的部长、科长、管理师、管理助师1生产部、2质检部、3质保部、4人事部、5企划部、6采购部、7物管部、8机动部、9财务部、10证卷部、11党工部、12技术中心、13