第5章企业集团财务管理(1)-副本

第5章企业集团财务管理学习目标

掌握企业集团的概念

理解企业集团的特征

了解企业集团组织结构和组织形式了解中国企业集团发展路径掌握企业集团财务管理体制一、企业集团相关概念以美国为首的西方发达国家，从19世纪末20世纪初至今的100多年里，先后掀起了五次大规模的企业并购浪潮，这些并购活动确立了以股份公司制下的企业集团为基本特征的现代企业组织模式。在这100多年间，企业集团随着社会化大生产的客观要求与市场经济的发育和完善得到长足的发展，在国际舞台上发挥越来越重要的作用。一、企业集团相关概念

对于企业集团的内涵，不同的国家所持观点各异。日本。是最早使用“企业集团”概念的国家。经济辞典主要有《斐阁经济辞典》、《经济学辞典》、《经营学大辞典》、《MIT日本经济百科全书》、《现代日本经济事典》，学者:山田一郎（1971）、今井贤一（1976）、坂本恒夫（1998）等对“企业集团”进行过定义。

欧美等国家。虽没有明确的“企业集团”概念，但是以垄断形式存在的卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）和康采恩（Konzern）以及各种利益集团，在西方各国的经济生活中一直发挥着企业集团的功能。中国。企业集团出现的比较晚，《中国企业管理百科全书》（1984）中才有提及“联合公司（ComPlex）”的概念。随后“企业集团”的名称才在国家政府的文件中不断出现，还有些是在地方政府的文件中有所提及。

一、企业集团相关概念应撇开国家特点和所有制问题，认为企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一。

企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。现代意义上的企业集团指以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。

法律特征：多元结构：企业集团是由多个法人企业联合组成的集体，它不是单一经济实体和企业法人。这是企业集团与集团公司本质的区别。多种联结纽带：企业集团的联结纽带多种多样，大体上可分为生产协作，非交易协定和产权转移三大类。二、企业集团特征组织特征：多层次组织：按企业集团各成员与核心企业间连结纽带的差异和股权转移的比例，可将企业集团成员分为四个层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。具有多种功能：企业集团为达到其垄断性经营的目的，不仅要形成生产中心和贸易中心，还需要具备投资发展、研究开发、形象推广、文化传播及教育培训等多重中心功能，这对企业管理的系统化提出了更新更高的要求。二、企业集团特征经营特征：多样化经营：企业集团多样化经营的表现形式有横向、纵向、混合多样化。它们都是提高市场竞争能力的重要手段。多样化经营使企业集团的经营过程更加复杂，管理形式更加多样。多国化或跨区域经营：由于资源和市场的区域性或国际性差异，企业集团为了更有效地利用资源和获取更大的经济利益，一般都设立了跨区域或跨国度的子公司（分公司）或进行跨国化或跨区域的经营。二、企业集团特征融资特征：具有规模优势，政策优势

企业集团是多个单一企业的联合体，规模优势明显。同时企业集团所处行业很多是国家政策扶持的重点基础产业，具有中小企业无可比拟的政策优势。具有放大效应

由于企业集团内部是以股权连接的多层次企业结构，企业集团自身或母公司的资本具有一定的负债能力，再投入到子公司形成子公司的资本后又产生新的负债能力，使资本的负债能力放大了，但同时风险也增大了，因此集团融资具有放大效应。资金需求量大，回收期长

我国大型国有企业集团所处行业属于资本密集型行业，所需资金需求量大，壁垒相对高，民间资本的进入有一定的困难，而且有一个相对长的建设期和回收期。二、企业集团特征三、企业集团的组织结构1.企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。企业集团组织架构类型12

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。2.基本结构中母子公司关系核心层：具有母公司性质的集团公司，在企业集团中处于中心地位，起主导作用；紧密层：由被集团公司控股的企业组成，每一个骨干企业都是法人企业，独立核算、自负盈亏，与核心层是子公司和母公司的关系；（50%以上）半紧密层：由集团公司参股的企业组成，其特征是专业化程度高，与某个骨干企业有固定协作配套关系，经济上、法律上独立，是法人企业。与紧密层企业一般是子公司和母公司的关系；（20%-50%）松散层：由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成，集团很少甚至没有掌握协作企业的股权，集团与协作企业主要通过生产技术领域发生联系。（20%以下）2.基本结构中母子公司关系

集团（母公司）

子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司

资本关系出资人经营层集团（母公司）就是股东、出资人！152.基本结构中母子公司关系上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%172.基本结构中母子公司关系母公司（ParentCompany）是企业集团中起主导作用的核心企业。称集团公司或集团总部。特征:（l）母公司是法人，企业集团是非法人；（2）母公司对外代表企业集团，对内影响集团成员企业的发展战略、产品类型等，在集团中起主导作用；（3）母公司是企业集团中通过股权联结获得控制地位的核心公司。2.基本结构中母子公司关系19子公司（Subsidiary

Company）是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子公司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。由一级子公司再投资设立的公司为二级子公司。根据实际控制原则，子公司可以分为全资子公司、控股子公司（又分为绝对控股和相对控股）。母公司持有另一公司一定股份，但不能对其实现实际控制，此公司为母公司的关联公司或参股企业。

2.基本结构中母子公司关系四、企业集团的组织形式H型组织结构U型组织结构M型组织结构四、企业集团的组织形式Ｈ型组织结构(HoldingCompany)又称控股制，是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。较多地出现于由横向合并而形成的企业中。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。。四、企业集团的组织形式Ｕ型组织结构(UnitaryStructure)又称直线职能制，其基本特征在于，将企业按照职能的不同划分成若干个部门，而每个部门均由企业最高层领导直接进行管理。

四、企业集团的组织形式Ｕ型组织结构是一种中央集权式的组织结构，各部门只具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。Ｕ型组织结构的缺点：高度集权，中层管理人员既不是政策制定者，又不是政策执行者，仅起“上传下达”的作用，难以发挥积极性，影响企业决策的灵活性与灵敏性高层经理们陷入日常经营工作，无暇顾及公司长远发展决策。四、企业集团的组织形式Ｍ型组织结构(MultidivisionalStructure)，

又称事业部制、分权制，一种分权式结构，事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制松下电器株式会社董事会电视事业本部精机事业部会长东京本部海外部门职能部门营业部门电化事业本部AudioVideo事业本部空调事业本部管理事业部自动车事业部电子工业销售事业部社长四、企业集团的组织形式M型组织结构存在的缺点：具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，影响各部门之间的协调在公司上层与事业部都要设置职能机构，可能造成机构重叠，管理成本增加集权与分权的“度”难于处理苹果公司的内部组织结构中国企业集团的发展与演进我国企业集团的形成与发展分为三个阶段：（一）企业推动――企业之间的横向联合1978年十一届三中全会确定了改革开放的方针后，中国在从计划经济体制向市场经济体制转型的进程中，企业组织也发生着重大的转变，一方面许多国有企业脱离了原来由政府（局）管理的机制，实行改为企业自负盈亏；另一方面是全新组织形式的大量涌现。全民企业(国有企业)、集体企业、合资企业等等。传统的国营企业面对全新的市场竞争压力，开始寻求企业之间的“横向联合”。（二）政府和企业联合推动，政府为主转轨经济的一大特点就是市场机制与政府管制的同时存在。从1987年开始，我国政府正式以官方的形式致力于推动企业集团的组建和发展。在政府政策和行为的推动下，全国掀起了组建企业集团的热潮。1999年是中央政府参与组建企业集团力度最大的一年，一是由中央政府牵头组建了石油、石化两大集团公司,解决了政企不分的问题,并引入竞争机制,实现了上下游、产供销、内外贸一体化；二是将五大军工公司改组为十大企业集团；三是组建了有色金属三大集团；四是宝钢与上钢实现了重组成立了宝钢集团；五是加快了电信四个集团公司的组建（吴邦国，2001）,这标志着我国由中央政府推动的大企业集团组建的工作达到顶峰。中国企业集团的发展与演进(三)政府规范，企业推动随着中国加入世界贸易组织，中国以市场为导向的经济改革已经不可动摇，市场竞争的格局已初步形成。这个阶段政府的作用主要是为大公司和企业集团的发展创造良好的外部环境，积极鼓励和支持大公司和企业集团到境外上市。这时我国的大型企业集团开始利用自身的资源优势广泛在国内外资本市场上进行上市融资，例如中国移动，中国电信，中国联通，中国铝业，中国石化，中石油等企业集团的成员公司都相继在国内或海外上市。企业集团的绩效也开始有明显的改善。中国企业集团的发展与演进中国企业兵败海外大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的：中投公司海外投资损失近百亿美元，折合人民币约500亿元！中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归，国家开发行投资英国巴克莱银行损失上百亿元，中信泰富投机亏损200亿港元，中国远洋投机期货指数损失40亿元，东航与国航等在投机期油的交易中巨亏300多亿元！中国铝业收购澳大利亚力拓公司损失大约5百亿人民币，

……

短短不到一年的时间，中国大型国有企业海外投资亏损高达两千亿元！至于说，国家外汇局投入美国的1万多亿美元的债券损失将有多少，更可能是个天文数字。2000亿之巨，可以为中国普通老百姓谋多少福利！但是，这些巨大的国民财富就在这些大型国有企业的一次次犯错中付之东流！该警惕了，照这样下去，中国有再多的经济增长也赔不起这样的损失。34傲慢与自负仔卖爷田不心疼五、企业集团财务管理体制财务管理体制的定义指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。1.集权制2.分权制（一）企业集团财务管理体制基本模式37母公司对子公司的财务管理权限母公司拥有所有重大财务决策事项的直接决策权母公司拥有对子公司财务机构的设置与财务经理人员的任免权1.集权制（一）企业集团财务管理体制基本模式优点：发挥整体资源的整合优势；实现集团财务管理目标；降低资金成本。缺点：市场反应慢；挫伤子公司积极性；缺乏合理分工和横向协作关系。

母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权下放到子公司。2.分权制（一）企业集团财务管理体制基本模式优点：子公司拥有充分的决策权；易于抓住市场机会。缺点：不利于及时发现子公司的经营问题；子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。（一）企业集团财务管理体制基本模式

2.分权制（二）企业集团财务管理机构母公司董事会

财务派出机构

事业部财务部

集团财务总部内部结算中心或财务公司

子公司财务部（二）企业集团财务管理机构43（1）财务战略与政策制定权、变更权、解释权、实施权（2）财务管理体制与组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权（3）对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权母公司董事会财务权限

（二）企业集团财务管理机构44（1）为母公司董事会财务政策与财务决策提供信息支持（2）负责集团整体财务政策的组织与实施（3）负责战略预算的编制、实施与监控（4）规划集团的最佳资本结构（5）协调集团内外各利益相关者之间的财务关系集团财务总部财务权限（二）企业集团财务管理机构45负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项的结算职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资金结算中心；资金信息中心财务结算中心（二）企业集团财务管理机构①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。案例介绍（1）高度集权型—万科“强势总部”模式案例介绍（2）

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

案例背景内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张,原有的管理手段已经不适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象,有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥,甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生,都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999年开始,鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以“四统一分,两级管理”为主要内容的财务管理新机制。四统一分，两级管理“四统”，即机构、人员、制度、资金的统一。“一分”，就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。“两级管理”，就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。案例介绍（2）

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

案例介绍（2）

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

内部银行——资金进出的唯一“漏斗”财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。案例介绍（2）

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

全方位、多层次的资金管理机制优化资金约束机制，抓好资金结构管理建立资金循环机制，狠抓资金流程管理实施资金预算管理，提高整体运营效果案例介绍（2）

鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”

案例启示1.内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求2.内部银行：漏斗的妙用3.内部银行规范了企业集团的内部作业流程春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司案例介绍（3）小分权型

春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格案例介绍（3）小分权型×××集团

“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命案例介绍（4）大分权型三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

案例介绍（4）大分权型

自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。

（中国证券报2004-10-13)案例介绍（5）一国两（多）制企业集团管理体制“集权”与“分权”是相对的：总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。集团发展、公司政策及制度保障体系的制定、解释与调整权。其中包括集团管理体制的选择与调整变更权对公司发展战略、公司政策产生直接或潜在重大影响适宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权。对集团发展战略及公司政策等不构成重大影响或仅产生一般影响适宜的决策管理权。一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层次企业的管理决策权母公司子公司？五个权力层次划分集权与分权的讨论区域企业集团管理体制国内外成功企业集团的做法一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。对于集团公司集权与分权的讨论