《管理学》中的-决策

第五章

决策很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”

可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。麦克阿瑟兵败朝鲜1950年，周恩来总理警告美国，南朝鲜军队越过三八线，中国不会理会。如果联合国军越过三八线，中国一定会出兵朝鲜。但是麦克阿瑟和杜鲁门无视中国的警告，悍然越过三八线，并且把战火带到东北边界。

之后，中国在没有宣战的情况下，悄悄出兵朝鲜，给南朝鲜军队和联合国军以重击，并迫使南朝鲜军队和联合国军进入防御阶段。由于联合国军的连连撤退。杜鲁门最终以极其粗鲁的方式解除了麦克阿瑟的一切职务。五星上将麦克阿瑟，这位戎马一生，获得无数军功，在两次世界大战都风光无限，美军历史上最具传奇历史的将军，在暮年……鹿死谁手第一阶段：消费者投诉三鹿

08年3月，三鹿集团接到消费者投诉，之后，称检测未发现问题。第二阶段：各地出现“结石宝宝”3月，南京出现全国首例肾结石婴儿病例。

5月，网友发帖及“三鹿”危机处理方法。6月，国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。6月28日，甘肃出现省内首例患儿。

7月，广东发现疑因食用三鹿奶粉引发肾结石病例；长沙、南京、北京多名婴儿家长投诉“三鹿”；7月16日，甘肃卫生厅接到多起患病报告。

8月1日，“三鹿”查明不法奶农掺入三聚氰胺，未对外公布消息。

8月4日至8月9日，“三鹿”对送达的原料乳200份样品进行了检测，认为“人为向原料乳中掺入三聚氰胺是引入到婴幼儿奶粉中的最主要途径”。第三阶段：“三鹿”成认奶粉污染

9月12日，三鹿集团辩称不法奶农掺入三聚氰胺。

停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。这导致在此后的一个多月里，又有一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验说明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。A：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。

B：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。

C：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问。

D:积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。E：停止报刊广告，尽可能地撤掉播送电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。

F：宣布为已经购置Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个方案又使强生增加几百万美元支出。G：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全国吹响Tylenol归来的号角。

H：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。案例日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货缺乏，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。问题:尼西奇公司经营取得成功的原因是什么?对于巨人集团的危机，史玉柱成认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。

管理就是决策管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理就是决策！学习目标决策的含义决策的类型决策的程序决策的影响因素决策方法第一节决策的概念与类型一、决策的概念〔P100〕决策二字的含义是“决定对策”。“对策”的意义就是对付问题的方法。“决定”的意义就是从众多对象中选择自己需要的，并放弃那些不需要的；决策的概念决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向内容及方式的选择和调整过程。二、决策的特性〔P101〕〔一〕目标性〔二〕可行性〔三〕选择性〔四〕动态性〔五〕风险性〔六〕满意性决策要到达最优必须满足以下条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以到达16〔七〕过程性决策是一个过程，而非瞬间行动找出制定决策的理由找到可能的行动方案对诸行动方案进行评价和抉择对付诸实施的抉择进行评价二、决策的特性〔P101〕三峡决策的过程性设想70年，调研了50年，勘测了40年，讨论了30年三、决策的类型〔P103〕〔一〕群体决策与个人决策〔二〕战略决策与战术决策〔三〕程序化决策与非程序化决策〔四〕确定性决策、风险性决策和不确定性决策1、按决策的主体群体决策〔组织决策〕个人决策群体决策(组织决策)方法：互动小组法头脑风暴法德尔菲法名义群体法电子会议法名义群体法：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考22群体决策的优缺点优点：1、决策结果的合理性2、决策结果的正确性3、较好的执行性4、更富于创造性缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清改善的方法1、设定最后期限2、组织的领导者应当防止过早的暴露自己的观点3、每个人应以批评的态度出现4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就选择几个同样个性强的人参与决策2、按决策调整的对象和涉及的时限战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。

战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策。

3、按问题的重复程度和有无先例可循程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。

程序性决策与非程序性决策4、按所依据条件的肯定程度确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况〔自然状态〕，每种情况下的后果〔效益〕和出现的可能性〔概率〕是可以确定的。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。例：1.出门带伞问题晴雨未卜，出门是否带雨伞。2.火灾保险问题一个商店经理考虑是否购置火灾保险。在保险期内,商店可能遇上火灾,假设商店在保险期内发生火灾的概率为p，也可能不发生火灾，可能性为1-p，买火灾保险要花一笔费用，通常占总资产G一定的比例为r，不买保险假设一旦发生火灾损失非常大。例：3.进货问题某个零售商准备进一批易腐农产品，进了货假设不能在当天售完，商品就会腐烂变质，造成经济损失。零售商并不知道当天顾客对这种产品的需求量，进货多了卖不掉是损失，进货太少满足不了顾客的需求，不但钱赚少了，还影响顾客的回头率。但无论如何必须事先确定进货的数量。

第二节决策过程与影响因素诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程决策的过程〔P114〕诊断问题〔识别时机〕决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标表达的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出到达目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题32【案例】关上你的窗帘

美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

通过对墙体外表腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。

结论是关上大厦的窗帘就可以了紧迫不紧迫重要

Ⅰ

危机

急迫的问题

有期限压力的计划

Ⅱ

防患于未然

改进产能

发觉新机会

规划、休闲不重要

Ⅲ

不速之客

某些电话

某些信件与报告

必要而不重要的问题

受欢迎的活动

Ⅳ

繁琐的工作

某些信件

某些电话

浪费时间的事

有趣的活动汽车失控胎瘪钉子石头爆胎玻璃路滑油冰雨雪药物影响嗜睡司机差错训练不足反应慢鲁莽机械故障系杆断裂加速器失灵刹车失灵刹车片磨损润滑不良确定目标目标确实定要符合SMART原那么：具体的，而且科学的〔specific〕可衡量的，尽量量化和可描述的〔measurable〕可达成的，起到鼓励作用的〔achievable〕相互关联的〔relevant〕有时间限制的〔time-bound〕1、获利能力2、市场地位3、产品领导地位4、生产率5、员工开展6、员工态度7、短期目标与长期目标衔接8、公共责任德鲁克认为企业目标需包括：决策的过程筛选方案可行性、经济性、时间性、风险性执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程39老鼠如何给猫挂上铃铛

有这么一那么古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！

在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？”小和尚撞钟故事的启示执行力文化的语言赢家和输家的比较赢家有一个方案，输家有一个借口赢家将一个事情做好了之后告诉你结果，输家将这个事做到一半告诉头儿这个事我尽量做了，将矛盾和问题上交赢家说让我来帮助你，输家说这不关我的事。赢家说虽然有困难但希望很大，输家说虽然有希望但困难重重。决策过程检查反响1、识别时机，诊断问题例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。2、明确目标，确定标准标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性1

福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。3、拟订备选方案4、筛选方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性福特686777马自达757747尼桑857977丰田佳美67101077沃尔沃2710945〔1〕分析和评价各备选方案〔2〕选择评价方案起价舒适性耐用性维修记录性能操作性总评福特60643035217217马自达70403535127199尼桑80403545217218丰田佳美60565050217244沃尔沃20565045125188

甲公司专门生产作高级食品包装的纸板容器。一天，该公司的业务经理陈接到一位愤怒的客户的紧急，他立刻开车到这位客户的工厂，对这一抱怨作第一手的调查研究。他刚一到该厂，便遭到一顿臭骂。“你们的纸箱差劲透了！”这位客户一开口便骂，“我们的生意到此为止，因为你的纸箱凹陷破裂，我的生产被迫停顿。我有三个紧急订货没方法交货，这些客户整个早上都一直在中向我吼叫。把你的卡车叫来，把这些烂货拉回去！”如果你是陈经理，此时你会怎么办？案例分析某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。案例分析——新任厂长的产品决策后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产品是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。讨论：1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素决策的影响因素54环境因素〔1〕环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行〔2〕市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向〔3〕买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点决策的影响因素〔续〕组织自身的因素〔1〕组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神〔2〕组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量〔3〕组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等55决策的影响因素〔续〕决策问题的性质〔1〕问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策〔2〕问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策56决策的影响因素〔续〕决策主体的因素〔1〕个人对待风险的态度风险厌恶型和风险爱好型〔性别、年龄、出资者〕〔2〕个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力〔3〕个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策〔4〕决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的本钱57

【案例】刘经理的决策困惑这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好似商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，表达不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担忧水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反响。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”

如果你是刘经理，你应该怎么办？第三节决策的方法决策方法分为两类：一类是有关组织活动方向和内容的决策方法；一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案的方法。定性决策方法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原那么：延迟批评原那么自由畅想原那么以量生质原那么结合改善原那么其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者10－15人为宜60严格限定问题的范围不允许参加者用先准备好的发言稿鼓励对自己提出的设想进行改进和综合不易有领导者参加参加的人员不一定都与讨论的问题专业一致假设在学校附近有一间门脸，资金10万元，请用头脑风暴法进行创业决策课堂讨论从前，在欠债不还便足以使人入狱的时代，伦敦有位商人，欠了一位放高利贷的债主一笔巨款。那个又老又丑的债主，看上商人青春美丽的女儿，便要求商人用女儿来抵债。

商人和女儿听到这个提议都十分恐慌。狡猾伪善的高利贷债主故作仁慈，建议这件事听从上天安排。他说，他将在空钱袋里放入一颗黑石子，一颗白石子，然后让商人女儿伸手摸出其一，如果她拣中的是黑石子，她就要成为他的妻子，商人的债务也不用还了；如果她拣中的是白石子，她不但可以回到父亲身边，债务也一笔勾销；但是，假设她拒绝探手一试，她父亲就要入狱。

虽然是不情愿，商人的女儿还是容许试一试。当时，他们正在花园中铺满石子的小径上，协议之后，高利贷的债主随即弯腰拾起两颗小石子，放入袋中。敏锐的少女突然觉察：两颗小石子竟然全是黑的！

黑石头白石头如果你是那个不幸的少女，你要怎么办？

故事的女孩不发一语，冷静的伸手探入袋中，漫不经心似的，眼睛看着别处，摸出一颗石子。突然，手一松，石子便顺势滚落路上的石子堆里，分辨不出是那一颗了。

「噢！看我笨手笨脚的，」女孩呼道「不过，没关系，现在只需看看袋子里剩下的这颗石子是什么颜色，就可以知道我刚刚选的那一颗是黑是白了。」

当然啰，袋子剩下的石子一定是黑的，恶债主既然不能成认自己的诡诈，也就只好成认她选中的是白石子。

名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。65课堂讨论一家经营出口运动服的企业，主要是面向蓝领阶层，属于工装系列，现拟进入国内市场，需要有自己的品牌请大家试着为此设计一个适合的品牌德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反响给各位专家，请他们再次发表意见如此反复屡次，最后形成代表专家组意见的方案671)匿名性。匿名是德尔菲法的重要特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想。2)屡次有控制的反响。小组成员的交流是通过答复组织者的问题来实现的。它一般要经过假设干轮反响才能完成预测。3)小组的统计答复。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。案例资料：野外生存决策一架地方民航飞机载着12名乘客，于1月16日中午从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强风，必须饶行躲避。又继续飞27分钟后，通讯设备发生故障与地面失去联系。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但无法返航，只好继续北飞，并降低高度。燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要领，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶员宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。飞机在小湖面上着陆，正副驾驶员当场不幸身亡。12名旅客无一伤亡，并及时平安上岸，衣服未打湿，根本保持枯燥。他们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛林灌木，很少见乔木，地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，切多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从播送听了天气预报说这一带今日气温高—25度，晚间有北风五级左右，最低—40度。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从飞机中带下来一件物品，她们是：1.一团粗毛线；2.一只打火机，但已没油了；3.一支装满子弹的手枪；4.一摞报纸；5.半张已破裂的航行地图；6.一个装有衬衫、内衣裤的箱子；7.一个手斧；8.一块6*6〔平方米〕的厚帆布；9.一大盒巧克力糖；10.一个磁罗盘；11.一大桶猪油罐头；12.一瓶60度烧酒；问题：要求按重要性递减方式列出它们的顺序来。要在需要时说出所列顺序的理由。一、确定组织活动方向的决策方法〔一〕经营单位组合法〔波士顿矩阵〕〔二〕政策指导矩阵〔一〕经营单位组合法〔P121〕由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位表达在相对市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限相对市场占有率公式=

本企业该项业务市场份额——————————————

最大竞争者该项业务市场份额本企业某项业务的相对市场份额市场增长率的公式市场增长率=当年市场需求—去年市场需求去年市场需求*100%瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略问题型〔幼童型〕：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模79经营单位组合法〔续〕华东某糖果企业〔以下简称A企业〕，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：

例题

例题单位销售额最大竞争者销售额市场增长率A0.21.018%B0.30.72%C1.20.820%D3.20.6412%E1.60.534%海尔的产品线规划冰箱、洗衣机、空调、、电脑、微波炉、电视、房地产、物业、金融、保险、制药等雕牌的产品线洗衣粉、肥皂、洗发水、洗洁精、香皂、护手霜、香水、护肤品学校专科生、本科生、研究生硕士点、成人教育、短期培训班、各种资格认证等某酒厂有A、B、C、D、E、F、G等几种酒，1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。

例题E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争剧烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率到达70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。问题：你的处理措施？例题1.根本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2.两种标准①行业吸引力〔市场前景〕：总体市场大小、市场增长率、行业标准度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②竞争能力〔竞争地位〕：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位本钱、供给商关系、研发能力等因素〔二〕政策指导矩阵〔P124〕政策指导矩阵：88396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力政策指导矩阵1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）强中弱经营单位的竞争能力吸引力强吸引力中吸引力弱行业市场前景二、选择活动方案的决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法〔一〕确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。

例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。确定型决策的前提条件1、决策目标明确2、约束条件和相关变量预先知晓3、变量间因果关系明确4、每个方案执行结果可知直观判断法线性规划法盈亏平衡分析法〔量本利分析法〕ABC分析法经济批量法投资效果分析法93〔一〕确定型决策方法确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、本钱和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。在应用盈亏分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量〔称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总本钱〕，找出保本产量的方法有图解法和代数法两种根本假设〔1〕只研究单一产品；〔2〕产品销售量等于产量；〔3〕生产产品的本钱分为固定本钱和变动本钱两局部；〔4〕产品的售价不变。确定型决策—量本利分析法收入=总本钱收入=单价×数量总本钱=固定本钱+变动本钱单价×数量=固定本钱+单位变动本钱*数量数量=固定本钱单价－变动本钱变动本钱：随着业务量的变动而成比例变动的本钱：直接材料、直接人工、包装材料等固定本钱：在一定时期和一定业务范围内不受业务量增减变动影响而保持不变的本钱。如固定资产折旧、管理人员的工资、设备租金等

在一定目标利润条件下决策产量=固定本钱＋目标利润单价－单位变动本钱价格=固定本钱＋目标利润产量＋单位变动本钱确定型决策—量本利分析法Q0固定成本F总成本C总收入S产销量Q成本亏损区赢利区盈亏平衡图图解法盈亏平衡价格=固定成本产量＋单位可变成本

在一定目标利润条件下决策：产量=固定本钱＋目标利润单价－单位变动本钱价格=固定本钱＋目标利润产量＋单位可变本钱盈亏平衡产量固定成本单价－单位变动成本=例题：某企业生产某种产品，其总固定本钱为40万元，单位产品可变本钱为20元；产品售价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？43000〔件〕某企业生产某产品的总固定本钱为60000元，单位变动本钱为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？练习1：某化装品厂生产一种化装品需投入固定本钱30万元，单位产品可变本钱为80元，产品销售价格为100元/件。〔1〕试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量；〔2〕如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？15000件22500件练习2：某工厂产销某种产品，单位产品变动本钱为50元每件，市场售价为100元，年固定本钱900000元，年销售量为24000件，为改善业务状况，提出两个备选方案A方案：购置一台半自动设备，每年增加固定本钱20万元，但每件产品可节省人工费10元：B方案：采取低价销售，单价降低10%，那么产品年销售量可增加20%，试问该厂应该选择何种方案？练习3：V=50元P=100元

F=900000元Q=24000件初始：M=PQ-(F+VQ)=30万元方案A：MA=PQ-(FA+VAQ)=34万元方案B：MB=PBQB-(F+VQB)=25.2万元因此，应选择方案A。根据资料分别计算ABC三种产品的目标利润,其中固定本钱按销售比例摊销练习4：ABCQ1000500400P206025V94615F18000(二)风险型决策法〔P128〕风险型决策是指决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：存在着决策者期望到达的目标。有两个以上方案可供决策者选择。存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。各种自然状态出现的概率或可估计出来。不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。风险型决策必须具备以下条件：某企业准备生产一种新产品，需要确定产品批量，如果大批量生产销路好可获利50万元，销路差时那么亏损10万元，如果小批量生产销路好获利20万元，销路差时保本，经过调查销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，企业究竟应该如何决策？例：决策树就是从一个基点出发，将各种可能性全部标注在一个树状的图示上，在此根底上再对最终的决策方案作出选择。或者说决策树法是指在决策过程中，把各种方案以及可能出现的状态、后果，用树枝状的图形表示出来。决策树法风险型决策——决策树法•构成〔三点两枝〕：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。决策树方案枝决策点概率枝期望值，概率，结果。期望值准那么状态点结果点决策树举例决策树法进行的几个步骤：1、描绘出决策树图2、估计概率3、计算各方案的期望值4、比较不同方案的期望收益值5、剪去期望收益值较小的方案分枝，将保存下来的方案作为被选实施的方案例题某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，投产后使用期为10年，有二种方案可供企业选择：投资销路好销路差建大厂300100万-20万建小厂14040万30万期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元某厂进行技术改造，有两个方案备选：⑴从国外全套引进技术，需要投资200万元；⑵引进局部国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。求：⑴用决策树法进行决策；⑵假设使用期限延长到10年应如何决策？投资畅销0.3一般0.5滞销0.2全套引进200万元120万元70万元20万元部分引进140万元90万元65万元45万元练习1解：1.作图8年全套引进局部引进畅销0.3一般0.5滞销0.2畅销0.3一般0.5滞销0.2120万元70万元20万元90万元65万元45万元2.计算期望值：Ｅ〔全套〕＝〔120×0.3＋70×0.5＋20×0.2〕×8－200＝400400408Ｅ〔局部〕＝〔90×0.3＋65×0.5＋45×0.2〕×8－140＝408某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。练习2企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元方案销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016海尔公司在美国设立一家冰箱厂，一方案独资，投资1000万，第二方案是与当地一家公司合资，投资500万，使用期10年。海尔公司的收益情况为：方案一：在市场环境好的情况下，年收益为1500万元，市场环境一般时年收益为700万元，市场环境不好情况亏损500万元方案二：市场环境好的情况下收益1100万元，市场环境一般时年收益为500万元，市场情况不好是盈亏平衡，根据以往经验市场环境好的概率为0.3，一般的概率为0.4，差的概率为0.3，应选择哪种方案？练习3某企业销售一种新产品，每项本钱80元，售价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值，目前对这种产品的市场需求情况不十分了解，但由去年同期类似产品的日销售量资料可供参考，如表现在请确定一个是企业获利最大的日进货量的决策方案练习4日销量（箱）实际天数概率252627282060100200.10.30.50.125(0.1)26(0.3)27(0.5)28(0.1)25500500500500264205205205202734044054054028260360460560某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。效劳期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。效劳期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，效劳期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？练习5Ｂ１3452销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万－20万40万30万95万40万30万前3年后7年销路差0.3销路好0.7扩建不扩建建大厂建小厂先小后大Ａ

计算及决策如下：方案1〔结点①〕的期望收益为：[0.7×100+0.3×〔-20〕]×10-300=340〔万元〕方案2〔结点②〕的期望收益为：〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230〔万元〕至于方案3，由于结点④的期望收益465〔=95×7-200〕万元大于结点⑤的于期望收益280〔=40×7〕万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3〔结点③〕的期望收益为：〔0.7×40×3+0.7×465+0.3×3OXlO〕-140=359.5〔万元〕计算结果说明，在三种方案中，方案3最好。练习某服装公司下属服装厂为扩大生产能力，提高产品竞争能力，准备对某类服装生产线进行生产设备更新，经过市场调查，此类服装未来不同市场需求概率如下：需求量低为0.3；需求量一般为0.6；需求量高为0.1服装厂生产设备更新方案有两个：方案1：自行研究设计：自行研究设计的成功率为0.6.研究经费预计投资20万方案2：外购新设备：购置费45万元，能够买到的可能性为0.8如果两个方案都不成功，那么工厂仍然采用现有生产设备生产。经过预测，三种生产设备方案在不同市场需求状态下的损益值如表需求量低0.3需求量一般0.6需求量高0.1自行研究050150外购设备-40100200现有设备-50020方案状态3、不确定型决策法〔P131〕不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。常用的不确定型决策方法有：1、大中取大法〔乐观原那么〕2、小中取大法〔悲观原那么〕3、最小最大懊悔值法〔遗憾原那么〕4、等概率法〔平均法〕例：某决策矩阵如下：销路好一般销路差大批量12050-20中批量856010小批量403020乐观原那么决策者比较乐观，认为不管采取何种方案均可能取得该方案的最好效果。采用乐观原那么时，采取的步骤：找出各方案在各种自然状态下的最大收益值。对收益值进行比较，找出在自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。乐观决策原那么也叫“最大收益值规那么”。例：某决策矩阵如下：销路好一般销路差大批量12050-20中批量856010小批量403020最大收益1208540悲观原那么决策者比较悲观，认为不管采取何种方案均可能取得该方案的最小收益值。采用悲观原那么时，采取的步骤：找出各方案在各种自然状态下的最小收益值。在最小收益值中找最大值。对收益值进行比较，找出在最差自然状态下能够带来“最大收益”的方案作为决策实施方案。悲观决策原那么也叫“最小最大收益值规那么”。销路好一般销路差最大收益大批量12050-20120中批量856010小批量403020最小收益-201020折衷原那么决策者认为，在未来，最好和最差的自然状态都有出现的可能。采用折衷原那么时，采取的步骤：确定一个乐观系数α。将各方案的最大收益值与最小收益值分别乘以α和〔1-α〕，其和为乐观值。选最大乐观值相应的方案为最正确方案。懊悔值原那么决策者认为，在选定方案并实施后，如果遇到的自然状态说明采用另外的方案会取得更好的收益，这样决策者将为此感到懊悔。因此，决策者要力求使懊悔值尽量小。采用懊悔值原那么时，采取的步骤：算出各方案在自然状态下的懊悔值〔方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值的差〕。将各方案的最大懊悔值取出。从中取最小值，该值相应的方案为最正确方案。000当方案选定以后，一旦自然状态出现时，人们就会对自己所作的决策做出评价。假设选择的不是最好方案，人就会懊悔。最小懊悔值就是选择一个懊悔值最小的方案。销路好一般销路差大批量12050-20中批量856010小批量403020销路好一般销路差大批量中批量小批量358010304010最大懊悔值403580不确定型决策法实例某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？

不确定型决策法实例销路好销路一般销路差a.改进生产线b.新建生产线c.与其他企业协作18024010012010070-40-8016练习中洪公司是一家以投资理财、管理咨询为主业的公司。经历了近两年的大牛市行情之后，中洪公司觉得股市行情越来越难以判断，下一年，股市出现牛市、平衡市和熊市三种情况的可能性是难以确