如何构建(HRBP)政委体系

如何构建HRBP（政委）体系阿里巴巴自2005年开始搭建政委体系，经过十多年的尝试与创新，才有了如今比较完善的政委体系。现在也有些企业开始效仿阿里巴巴的政委体系，在企业中进行人力资源转型，但是在实践过程之中也凸显出很多问题，很多企业并没有真正地理解构建政委体系的意义，只是将政委体系当成转型的目的而非工具，最终的结果就是政委只是换了“马甲”的HR。民营企业要实现人力资源转型，可以借鉴阿里巴巴的政委体系，首先要做的就是搭建政委体系的框架。一、做好前期准备政委体系能够在阿里巴巴成功运作不代表任何企业都适合构建政委体系。民营企业管理层若想构建政委体系，首先要解开三个疑问：企业在哪个阶段开始搭建政委体系？政委体系适合什么样的企业？你的企业真的适合构建政委体系吗？【企业在哪个阶段开始搭建政委体系？】企业要搭建政委体系需要选择一个比较合适的时机，这个时机就是企业要明确自身的需求，搭建政委体系有没有必要，对企业的发展可能会产生怎样的影响。阿里巴巴在2004~2005年孕育政委体系，主要是出于企业战略、人员发展和业务扩张的需要，处于企业成长期特别是快速成长期。民营企业首先要对自身战略进行梳理，规划未来的发展目标，满足这个目标需要完成哪些任务，构建怎样的流程和团队，文化如何传承。从企业生命周期来看，引入政委体系的阶段，是否放在成长期和发展期比较好呢？【政委体系适合什么样的企业？】关于政委体系的适用性问题，这是每个管理者在推行政委体系之前需要认真思考的问题，不要为了追赶新潮，盲目跟风。要确定行业类型、企业规模及企业文化是否适合构建政委体系。【行业类型】阿里巴巴就行业类型上看是属于互联网行业，而且政委体系在阿里巴巴集团中的淘宝网、阿里B2B部门实施效果较好，可以看出政委体系的运行效果也是分行业的，目前至少在电商、互联网、O2O等快速成长行业运行效果较好。互联网行业的特点是巨大的波动性和不确定性。是在一个这样的行业中更需要政委，还是在一个相对稳定的行业中更需要政委？当然，我们这里说的需要，不是需要某一个人或某一个角色，而是对政委体系所包含的运作理念和模式的整体性需要。大家可以想象，在一个行业不断整合，企业兼该中国HR登场了并收购不断发生的环境中，和在一个行业内各自安分守己的环境中，谁会更需要政委？当然是前者更为需要。【企业规模】从阿里巴巴的经验可以看出，政委体系在一线员工众多、团队规模成千上万的企业中运行效果明显，也就是在新型劳动力密集型企业中落地效果比较好，如美团网、去哪儿网等都属于这个类型的企业，一线员工比较多，但是又与传统意义上的劳动力密集型企业有所差别。但是政委体系在这些大规模企业中践行较好，并不意味着中小企业不适合搭建政委体系。相反，中小企业和大中型企业相比有时候也许更适合政委体系，主要表现在三个方面：(1)中小企业具备快速变化的基因中小企业跟大型企业比，组织结构转型快，灵活性强。政委体系的推行背景实际上是人力资源整体转型，人力资源转型的背景是企业外部市场变化快，企业内部业务需要快速调整。中小企业要存活，整个企业都要去适应变化，快速消化和吸收政委体系也是情理之中。(2)中小企业的HR具有强业务导向特别是初创型企业，在残酷的市场竞争中，产品和资金稍有不慎，公司很快就会消失。这类企业的HR天生具有危机感，具有强业务导向的思维。而传统大型企业的HR，离该中国HR登场了业务端比较远，业务神经末梢不够发达。这类企业还有个共同特征就是业务比较多元化，组织结构呈矩阵式，既有业务线，也有区域线，多线作战。（3）中小企业一人多岗中小企业因为企业规模较小，所以一人多岗的现象比较明显，可能专职的政委人数按配比较少，但是可以设立民间政委或者兼职政委，适当分担一些政委的工作，比如知心姐姐角色的工作。提倡业务主官兼政委于一身，对中小企业来说不失为一种好办法。【企业文化】阿里巴巴的企业文化是非常出名的，价值观中的第一条就是“客户第一”，这也是阿里巴巴员工不可触犯的天条。可以看出阿里巴巴是一个以业务为导向的销售企业，员工需要用地推或者电销的方式完成目标，企业文化主要用来引导和激励员工，使得员工在追求业绩的过程之中不忘初心。阿里政委工作的根本是传递价值观和企业文化。这对其他企业而言，就是说企业是否已经形成了自己的价值观和独特的文化，如果已经形成，就更有利于引入政委体系。【你的企业真的适合构建政委体系吗？】政委体系在阿里巴巴成功实践之后，互联网上出现各种所谓的“专家”鼓吹政委体系，各种宣传政委的高逼格，神该中国HR登场了化政委的多功能，既能解决业务问题，又能解决人力资源方面的问题，还能提供各式各样的服务，似乎只要建了政委体系，将HR变为政委就能够贴近业务了。但是，企业要明白目前阻碍战略实现的核心问题，怎样从人力资源角度来解决，若问题并不是出在人、干部和团队方面，那构建政委体系可能会把事情弄得更糟。现在有的企业就是连自身的需求都没有弄清楚就盲目跟风，手忙脚乱地开始构建政委体系，没有计划和重点，似乎是为了建政委体系而建，忽视了原来的出发点是为了解决企业的核心问题，反而让问题变得越来越多。因此，构建政委体系，首先就是要对企业问题进行诊断，权衡不同行动之间的利弊，用最少的人力资源解决企业最核心的问题，这才是正确的打开方式。二、明确政委定位很多民营企业的政委体系（或HRBP模式）落地失败的主要原因就是没有明确政委的角色定位，政委空有其名，缺乏实权。阿里巴巴的经验告诉我们，搭建政委体系的第一步就是要明确政委的定位，包括职能定位和角色定位。【职能定位】政委究竟是干什么的？关于这个问题，民营企业中的政委还会有些概念模糊，不能准确地说出政委的职责，大部分人对政委工作的认识具有较大的片面性和偏激性，这其实也说明了在当下，政委一职面临一定的尴尬。造成尴尬的原因就是自身的职责设定不明，导致政委工作不到位。明确政委的职责需要对政委的日常工作进行梳理，整理出工作的大方向。从阿里政委的发展可以看出，高层重视，政委定位为二号人物，政委的工作方向有三个：组织战略、企业文化和人才发展。从HR到政委转变前，必须与业务主管确定政委职能和扮演的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。【角色定位】遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。阿里巴巴政委是要站在相对独立于1号人物的客观立场，形成这个组织最大的契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委在很多时候扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多维度思考管理问题，弥补管该中国HR登场了理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。三、理清汇报路线搭建政委体系的第三个重要环节就是理清政委的工作汇报路线，一般来说，政委的汇报路线和政委的隶属关系具有很大的关系。目前，政委体系有两种隶属关系：一种是隶属于人力资源部门，另一种则是隶属于业务部门。相应地，政委的工作汇报也由相应的部门主管负责。这只是其中的一种汇报路线，即单线汇报，还有一种是双线汇报，双线汇报可以理解为既向业务部门汇报，又向人力资源部门汇报。还有另一种理解方式，政委团队发展到一定规模的时候，需要做很多横向协调和垂直沟通。这就需要政委既要向同级政委汇报，又向上级汇报。这么多的汇报方式，企业应该选择哪种呢？其实，不同的汇报方式对应的是不同的政委体系发展阶段，刚开始推行政委体系时，最好采用单线汇报中的业务汇报路线。政委体系推行之初，政委在业务部门的工作展开还有一定的难度，可以暂时用这种方式“拉拢”业务主管，确保业务主管将政委看作自己人，政委可以利用着这种关系充分发挥应有的作用。这种做法实质上就是用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，所谓“舍不得孩子套不了狼”，HR转型首先就该中国HR登场了是要革自己的命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。政委体系可以正常运行，政委对业务进行了深入钻研之后，可以考虑将强化政委的角色定位，政委的业务汇报线可以正式转变为HR汇报线了，这样可以进一步强化政委的作用。但是当企业发展到一定规模，政委团队壮大，管理层级增多，政委在工作过程中可能要进行矩阵式沟通，纵横交错，原来简单的单线汇报方式需要做些调整。政委既向区域业务负责人汇报工作，同时还要向上级HR部门汇报工作，接受来自双方的KPI考核，形成矩阵式汇报。同时赋予区域业务负责人和HR部门对下属HR绩效考核的权限，来确保政委为业务部门服务的主动性、配合性。四、优化搭建步骤阿里巴巴的政委、人力资源专家中心和人力资源共享服务中心构成了现代人力资源管理的“三驾马车”。政委（HRG）：是HR部门和业务部门的纽带，协助业务经理管理好团队，包括员工关系维护、员工规范管理、制定个性化的人力资源解决方案、设计合理的人力资源工作流程等；人力资源专家中心（HRCOE）：主要解决员工的薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的问题，由这方面的专家组成，会针对性地给出专业性建议并设计出有效的解决方案；人力资源共享服务中4（HRSSC）：在招聘薪酬福利、差旅费报销、工资发放、档案管理等事务性工作方面，为企业提供全方位的统一服务，若是企业人力不足，可以将这部分工作外包给符合要求的第三方机构，提高管理效率。这种职能分工和HR+三支柱模型有很大相似之处，可以将这视作政委体系下的三支柱模型，建立适合企业的三支柱模型。在三支柱中的政委、人力资源共享服务中心、人力资源专家中心建设进程中，企业规模会影响到三支柱的搭建顺序。中小企业结合业务急需程度和资源能力，通常推进次序是：政委、人力资源共享服务中心、人力资源专家中心。因为从业务视角来看，最需要政委，然后是人力资源共享中心，最后才是人力资源专家中心。而大型企业的搭建顺序可以是人力资源共享服务中心、政委、人力资源专家中心。大型企业员工众多，传统HR需要处理的行政事务量比较多，首先需要将HR从这部分工作中解放出来，才能让HR做好转型准备。中小企业的三支柱搭建顺序关于各支柱的人员配置，政委团队可以根据企业的业务线和产品线配置，而人力资源共享中心在企业发展到一定规模之后可以考虑外包或者自助化，人力资源专家中心则可以根据企业内部需求增加更多模块，解决更多问题。阿里巴巴的政委体系搭建主要有三个步骤：第一步是强化HR职能，搭建一套赖以发展的人力资源框架，主要包括薪酬体系、绩效考核体系和人员培养体系等；第二步是重点打造政委体系，明确政委在组织中的定位，明确组织的核心价值观，要弄明白搭建政委体系的目的与意义；第三步就是完善政委体系，协调好政委与业务部门之间的关系，政委和业务之间是一种作用力与反作用力的关系，在组织中起到承上启下的作用。第一步：强化HR职能搭建人力资源管理框架 完善薪酬、绩效及人才培养体系第二步：搭建政委体系明确政委定位及核心价值观 垂直管理的组织保证第三步：完善政委体系作用力与反作用力 承上启下阿里巴巴政委体系的搭建步骤五、精选政委人才框架搭建完成之后就需要组建政委团队，这是很关键的一步。在挑选政委时，要做到一个“精”字，要真正符合条件，宁缺毋滥，否则只会搅乱大局。虽说政委是HR的转型，但是并非所有的HR都适合做政委的工作。政委最基本的要求就是人力资源专业能力和人际关系能力要够格。若在企业中，最大的BP都不能理清业务逻辑，梳理出完整的业务链，然后还提倡要进行人力资源转型，设置人力资源三支柱，搭建政委体系，这样可行吗？企业可以选择内、外两种渠道来获取政委人才，内部渠道主要就是由业务线的主管或者HR部门的员工转岗，外部渠道主要就是通过社会招聘的方式，找到符合任职要求的有相关经验的政委。在适当的时候，军队退伍转业人员经过政委（HRBP）特训，部分人员也许适合做企业政委。内部员工的话，通常是业务线的主管是最好的。他们懂业务，有一定的团队基础和天生的业务敏感度，展开工作时会比较顺畅。传统的HR的专业能力较强，但是业务敏感度是难以在短时间内培训起来。传统的HR中也有适合做政委的人才，比如说从事招聘和培训这两大块工作的HR，这两块工作需要有较强的人际沟通能力，这正好也是政委所需要的。保留纯正的HR血统保留纯正的HR血统结合优良的业务基因具备丰富的行业视野政委团队构成外部招聘的话，在刚开