IT软件项目人力资源管理课件

IT軟體專案人力資源管理

12.1.1專案人力資源管理

主要過程包括：組織計畫編制、人員獲取、團隊建設3個階段9項基本活動。人力資源規劃招聘解聘篩選定向培訓績效考核職業發展滿意的勞資關係圖12.1專案人力資源管理的9項基本活動確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能幹員工能長期保持高效的能幹、傑出員工12.1.2專案人力資源管理的關鍵

首先，是對問題的理解；其次，集成所掌握的知識和資訊，並且進行分析獲得全面的解決方案；最後提煉整個解決方案形成可執行程式。關鍵點：12.1.2專案人力資源管理的關鍵

解決方案問題局部解決方案新知識現存知識經驗和專業知識圖12.2問題解決過程12.1.3軟體專案中人員的工作方式一個專案的成功，首先必須是每個專案組成員的成功，其次是專案組成員協作的成功。多數軟體工程師都在一個小組或團隊裏工作，小組的規模有大有小。對團隊動態的理解能幫助軟體專案經理和軟體工程師在一個團隊裏工作。12.2專案團隊建設12.2.1專案團隊基本概念12.2.2專案團隊個性因素12.2.3團隊領導12.2.4團隊忠誠度12.2.5專案團隊交流12.2.6專案團隊建設12.2.7影響團隊有效工作的因素12.2.8解決問題的步驟12.2.1專案團隊基本概念定義：專案團隊是一組為實現一個共同目標而協同工作的個體成員，團隊工作就是團隊成員為實現這一共同目標而共同努力。

12.2.2專案團隊個性因素面向任務型。這種類型的人員被工作本身所激勵，在軟體專案裏，他們是那些被挑戰軟體開發智能所激勵的技術人員。面向自我型。這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟體開發看成是實現自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟體技術開發上升到管理崗位的機會。面向合作型。這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。直到現在在軟體專案開發中還沒有很多這種類型的人員，因為在這個過程中明顯缺乏人員之間的交互活動。但是，如果軟體工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟體開發更有好處。可以分成以下3類：

12.2.3團隊領導權力——發命令的正當等級權力。任務——感知到的專案經理影響員工後來工作分配的能力。預算——感知到的專案經理授權他人使用自由支配資金的能力。提升——提拔員工的權力。資金——給員工漲工資和增加福利的權力。處罰——感知到的專案經理實施處罰的能力。工作挑戰——根據員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這是一個內在的刺激因素。專門技術——感知到的專案經理所具有的其他人覺得重要的一些專業技術知識。友誼——專案經理和其他人之間建立良好人際關係的能力。專案經理可以使用的9條基本影響因素：

12.2.3團隊領導強制力——是指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情。合法權力——指在正式授權的基礎上讓團隊成員進行工作的權力。這種權力與基於權威的影響力相似。專家權力——指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為。獎勵權力——指使用一些激勵活動來誘導團隊成員去工作。獎勵包括現金、地位、物資、認可度、特殊工作任務等使團隊成員滿意的手段。感召權力——指建立在個人感召力基礎上的影響力。專案經理可以使用的5種主要的權力是：

12.2.4團隊忠誠度一個好的團隊，成員應該是很忠誠的。團隊忠誠的另外一個結果就是“集體思維”。注意：可能存在對團隊領導變化的抵制。

12.2.5專案團隊交流團隊規模的大小。團隊組織的結構。團隊成員的地位和個性。團隊的工作環境。影響團隊裏成員之間交流的主要因素有：

12.2.5專案團隊交流

團隊的交流方式

:(a)星型結構(b)網狀結構圖12.3團隊的交流方式12.2.6專案團隊建設1.形成期。形成階段是團隊發展進程中的起始階段，它促使個體成員轉變為團隊成員。2.震盪期。在這一階段，專案目標更加明確。成員們開始運用各自技能著手執行分配到的任務，開始緩慢推進工作。3.正規期。團隊成員之間、團隊與專案經理之間的關係已經確立，絕大部分個人矛盾得到解決，專案團隊接受了特定的工作環境，專案規程得以改進和規範化，控制及決策權從專案經理移交給了專案團隊，凝聚力開始形成，有了團隊的感覺，每個人都覺得自己是團隊的一員，他們也接受其他成員作為團隊的一部分。4.表現期。專案團隊積極工作，共同實現專案目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，個體成員會意識到為專案工作的結果是使他們獲得事業上的發展。團隊發展的4個階段：

12.2.7影響團隊有效工作的因素目標不明確角色和職責不明確專案的結構不健全缺乏工作投入缺乏溝通領導工作不力專案團隊成員的流動不良行為主要有：

12.2.8解決問題的步驟對問題做出說明找出問題的可能原因收集數據，確定最有可能的原因得出可能方案評估可行方案決定最佳方案修訂專案計畫實施方案判斷問題是否得以解決主要有：

12.3專案團隊的衝突管理12.3.1團隊衝突根源12.3.2團隊衝突處理12.3.3專案衝突管理結果12.3.1團隊衝突根源1.工作內容2.資源分配3.專案成本4.先後次序5.組織問題6.個體差異衝突一般來講主要有以下來源：12.3.2團隊衝突處理處理衝突的5種方法：回避、妥協、競爭、迎合和合作

確定的回避競爭妥協合作迎合企圖滿足他人關心之事不確定的不合作合作圖12.4處理衝突的5種方法12.3.3專案衝突管理結果5種可能結果：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協、雙贏

衝突一方的滿意程度僵局贏/輸妥協雙贏輸/贏衝突另一方的滿意程度圖12.5衝突管理的5種可能結果12.4團隊的激勵12.4.1激勵的概念12.4.2激勵因素12.4.1激勵的概念定義：激勵，簡單地說就是調動人的工作積極性，把潛力充分發揮出來。

激勵實質上就是根據人們未滿足的需求情況，為人們設置目標，通過目標導向形成有利於組織的動機，並按組織所需要的方式行動。

然而，激勵並不是一種簡單的刺激行為，而是一個複雜的過程，即從感覺到的需求出發，由此引起要實現的目標，隨即產生一種實現目標的動機和一系列的行動，最後滿足了自己的需求。

12.4.2激勵因素1.物質激勵2.精神激勵

(1) 參與感

(2) 發展機遇

(3) 工作樂趣

(4) 榮譽感主要有：12.5組織計劃12.5.1商業軟體組織12.5.2專案團隊組織12.5.3專案組織的發展12.5.1商業軟體組織組織結構：組織董事會軟體工程過程機構專案評價機構軟體工程環境機構基礎設施機構專案A經理專案B經理專案C經理專案N經理圖12.6軟體商業組織中的角色…12.5.2專案團隊組織1.軟體管理團隊2.軟體體系結構團隊3.軟體開發團隊4.軟體評價團隊主要有：12.5.3專案組織的發展初始階段的專案團隊：專案組織中心是計畫，其他團隊的支持足夠保證專案計畫代表大多數人的意見。詳細設計階段的專案團隊：一個以體系結構為中心的組織，專案的推動力量存在於體系結構團隊中，並且從開發團隊和評價團隊中取得必要支持以達到穩定的體系結構基線。建設階段的專案團隊：一個相當平穩的組織，其中大多數活動都存在於軟體開發和軟體評價團隊。轉換階段的專案團隊：一個以客戶為中心的組織，其中使用回饋驅動部署活動。專案組織代表著團隊的結構,每個階段強調不同的活動。12.5.3專案組織的發展軟體管理50%軟體體系結構20%軟體開發20%軟