【目标成本法在丰田公司的应用案例探析6100字（论文）】

目标成本法在丰田公司的应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u11044一、背景描述 13366（一）单位基本情况 125712（二）单位管理现状分析和存在的主要问题 111918（三）选择目标成本法的原因 218545二、总体设计 26534（一）应用目标成本法方法的目标 229628（二）应用目标成本法方法的总体思路 216300（三）相关目标成本法方法的内容 317232（四）应用目标成本法工具方法的创新 323674三、应用过程 421869（一）单位组织架构基本情况 419244（二）参与部门和人员 432343（三）应用的部署要求 417678（四）具体应用模式和应用流程 414326（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法 44869四、取得成效 72994五、经验总结 821645（一）相关目标成本法的基本应用条件 812289（二）相关目标成本法成功应用的关键因素 820361（三）对改进目标成本法应用效果的思考 88054（四）相关目标成本法在应用中的优缺点 86029（五）对发展和完善目标成本法的建议 923905（六）对推广应用目标成本法的建议 94239六、参考文献 9一、背景描述（一）单位基本情况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1款商用车。一汽和丰田各占_50%的股份，除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。（二）单位管理现状分析和存在的主要问题1.一汽丰田目标成本缺少前期环节目前一汽丰田的目标管理缺少目标成本前期的预测及成本的高层决策的环节。由于一汽丰田是日本丰田与一汽集团合资公司，双方的合资基础就是日本提供技术、产品支持、服务支援，中方出资、人员、厂房等。基于企业自身的独特性，一汽丰田内部没有自己的产品规划、研发等生产前期部门，导致在进行目标成本管理时公司缺少了产品研发前期的市场调研以及成本的高层决策这样的关键步骤。目前企业使用的目标成本是根据日本丰田提供的每年度产品规划销量、规划成本以及结合一汽丰田各个产品自身的销售、生产情况计算的。2.缺少考核环节在日本丰田本部会每月对各事业体本年度目标成本管理工作的完成情况进行跟踪分析，按完成结果好坏进行考核，并按照一定的打分机制，进行考核评价。而在一汽丰田除了每个月的各级别成本管理会议对目标成本的完成情况做出分析，并对问题点给出对策予以对应以外，不会对其完成结果进行评价。3.企业员工成本降低意识不够目标成本管理在国内的实施时间不长，而一汽丰田又是一个较新的合资公司，公司内部很多老员工都是来源于老的国有企业，很多员工头脑内有着根深蒂固的思想:成本管理是财务人员的工作，和生产制造、技术、品质、甚至人事、生管等完全没有关系。在口常除去本职工作外突然又要加入成本管理工作就会认为没有必要，配合性较差。4.变动成本与固定成本的区分不合理性一汽丰田目前的变动成本与固定成本的区分完全是与丰田保持一致，但是有些费用的界定仍然需要继续讨论其合理性。部分费用尚不能完全界定为固定费用或者变动费用，而是应该与国内成本管理中混合成本一样来管理。5.未实现全面的系统管理目前一汽丰田内部的管理实行的是人工操作与系统并行的方式。虽然内部已经配合生产管理、采购、财务运用系统管理核算，极大地节约了工时，提高了管理效率及能力，但与丰田的全面系统相比还是稍显简单。

（三）选择目标成本法的原因目标成本管理方法是一种将企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统，是一种适合市场经济环境的成本管理方法。

二、总体设计（一）应用目标成本法方法的目标第一，对企业的生产经营管理进行了分类，在目标管理和预算控制技术的基础之上。按照产品形成的不同流程和环节，建立不同结构的“成本责任中心”。第二，采用本量利分析法将目标成本划分为产品变动成本和期间固定费用，并根据不同的责任成本指标，建立全企业责任成本指标保证体系。第三，“成本责任中心”是通过合同合同约定的目标责任成本为依据，从而进行控制生产经营过程中的各项支出。第四，评价和考核责任中心业绩的标准也是根据目标责任成本来确定的，各“责任中心”成本管理控制业绩分别体现在数量差异、价格差异、效率差异、分配率差异、预算差异等指标，并与奖励制度直接挂钩，奖优罚劣。（二）应用目标成本法方法的总体思路对生产型企业而言，最大的成本源于制造成本，只有控制好制造成本才能实现整个公司成本管理的目的。制造成本中也包含两个部分:一个是零件、原材料成本，是通过采购、物流、订购等环节进行降低成本;另外就是现场可以控制的成本，在一汽丰田统称为内制成本，而对制造现场的成本(内制成本)管理，按纵向和横向两个维度进行。纵向是按照产品别进行成本管理，横向按照费用别进行管理。（三）相关目标成本法方法的内容有了目标成本就要进行相应的成本管理方法进行成本管控，确保目标的完成。整个成本管理的详细过程如图2.1:2.1成本管理整体图（四）应用目标成本法工具方法的创新企业不仅要核算包括人工成本、原材料和燃料成本等显性成本，还要包括市场开发、员工积极性和产品质量等部分的隐性成本。然而，在实际调查中发现，企业在计算目标成本时，通常只考虑项目的显性成本的作用，而一些隐含的成本项目往往被忽视。一些隐性成本，如产品的尺寸、规模和复杂性，也会对目标成本产生十分巨大的影响。所有，为了企业创新目标成本管理的形式，必须对隐性成本重视起来。三、应用过程（一）单位组织架构基本情况公司实行直线组织结构，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（人力资源部、业务部、生产部能部门参谋、指导相结合的方式。（二）参与部门和人员主要部门：人力资源部配合部门：业务部门、生产部、财务部配合人员：部门领导及部门成员（三）应用的部署要求公司应根据各部门与战略目标的匹配程度合理进行资源配置，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率与效果。每年国家都对环保上要求特别严格、不能有任何技术收不增利的怪圈。管理会计工具的运用要求企业要有信息化的支持，大量的数据运算及对比、配比等不能单靠手工去完成充分运用。（四）具体应用模式和应用流程用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法企业的预算和经营目标确定了目标成本管理的内容是进行成本决策的成本预测，基于目标成本分解和目标成本确定，对成本管理控制进行了一系列的分析、评价和评价目标成本管理是基于企业预算，根据企业的经营目标，进行成本决策的成本预测，在目标成本分解和目标成本确定的基础上，对成本管理控制进行了一系列的分析、研究和评价。它以成本管理为核心，以会计为手段用于日常控制和计量前的事后评估，使少数人从成本核算走向多数管理，从会计走向管理会计。成本管理和产品成本从传统的事后控制走向事前控制，为各部门的控制提出了明确的目标成本方案，形成一个完整的企业目标成本管理，可以达到全过程、多层次、多维度的成本控制体系。企业为了减少投资和产出，获得最佳的经济效益，最佳途径是降低成本、增加利润、提高企业管理水平。目前在丰田公司中实施目标成本法的主要问题有以下几个。1.全员参与积极性不高目标成本管理普遍的被认为只是财务和管理人员的职责。其他员工只注重实现成本控制目标，对参与企业目标成本管理并不不积极。而且在员工培训方面，企业对目标成本管理的传播不够重视。在实际的工作中，许多员工没有表达自己意见的机会，只能被动选择接受，导致工作热情度不高。这也是间接降低了企业的生产效率，进而导致各环节的生产成本大幅度的增加。2.成本竞争意识不强在当前局势下，随着企业之间竞争的剧烈，要想一直保持持续的优势，在竞争中占据有利地位，必须要重视对竞争对手成本变化的研究。简而言之，企业需要仔细核算竞争对手的成本管理。只有将竞争的方法对手与自身企业产品进行比较，才能做出正确判断双方的优缺点，真正的处于竞争中的强势地位。在目标成本管理过程中，弱竞争是一种非常普遍的现象，在丰田公司也是如此。然而，在市场竞争中，适者生存是永恒的规律。所以，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须积极加强成本竞争的意识。3.目标成本管理范围具有狭隘性在丰田公司的目标管理中，企业内部价值链分析只注意到许多企业，以及下游产品外部价值链的供应商和分销商分析都被忽视；只关注产品的目标成本，而对成本管理和销售分析较少，导致目标成本管理的外部环境降低了其适应外部市场变化的能力。尤其是近几年，成本管理在提高企业效率方面发挥了非常重要的作用，但是由于传统观念的制约，阻碍了企业的技术进步和发展。4.目标成本管理粗放一般的企业都是普遍的比较重视了显性成本，而对隐性成本的有效控制缺乏深入分析。另外，企业也是常常只注重财务方面的相关信息，忽视了非财务信息。在丰田公司目标成本体系和实施效果的调查发现，虽然丰田公司的目标成本管理体系健全，但在实施过程中存在的决策设计阶段的目标成本管理不严格，变更签证的批准是不够的，动态的成本报告不及时的现象。需要注意的是，成本不仅包括显性成本的劳动力成本和原材料成本，还包括管理不善造成的损失，即隐性成本，如果企业继续忽视了隐性成本，可能会导致成本核算出现一定程度的失真。针对目标成本法的应用出现的问题，然后提出以下的解决对策。（一）鼓励全员参与管理众所周知，企业的成本管理与员工的发展是密切相关的。无论目标成本控制措施如何使企业科学合理、降低成本以及提高经济效益，最终目标都是积极实现全体员工的收益最大化。所以，企业应该加强对成本管理的重视，从基层员工到高级管理人员，必须不断加强培训对目标成本管理的认识，明确目标成本管理过程中各组织和个人的职责。同时，企业应该制定对员工业务技能的培训，以便于更好地参与企业的成本管理。（二）正确树立成本竞争意识企业不仅仅要加强自身目标成本的管理和控制，还要对竞争企业的成本变化密切关注，探讨和分析变化的原因。如今，企业之间的竞争越来越激烈。产品之间的差异化程度不高，顾客购买产品时首要考虑产品的定价。如果一公司能以较低的价格销售产品，肯定会有更多的客户和市场地位。所以，分析竞争对手的成本管理，树立正确的成本竞争意识，是对企业促进产品有效改进以及逐步降低产品成本的重要渠道。（三）扩大企业目标成本管理的范围为了在激烈的市场竞争中保持优势，对于企业来说不断的扩大目标成本管理的范围的有效的措施。所有，除了分析生产成本管理之外，企业还应该对产品开发、销售和售后服务的过程进行管理研究，将生产和管理的整个价值链都纳入其中。此外，企业应将外部供应商和客户纳入企业目标成本管理的范围，即分析和整合整个行业价值链，综合分析和管理各种潜在的机遇和威胁。（四）创新目标成本管理方式企业不仅要核算包括人工成本、原材料和燃料成本等显性成本，还要包括市场开发、员工积极性和产品质量等部分的隐性成本。然而，在实际调查中发现，企业在计算目标成本时，通常只考虑项目的显性成本的作用，而一些隐含的成本项目往往被忽视。一些隐性成本，如产品的尺寸、规模和复杂性，也会对目标成本产生十分巨大的影响。所有，为了企业创新目标成本管理的形式，必须对隐性成本重视起来。四、取得成效成本管理部基于成本经验数据库，根据营销定位确定的产品线类别、技术类型和配比，计算出总成本562951元。如表4-1所示。表4-1项目总成本测算表成本项目合计成本(元)总成本562951采购成本222715管理费用115847其他费用6868前期费用13032生产费用30500基础设施费42796公共设施配套费19642间接费用5511维修费用1047人工费用35707销售费用17759财务费用7948税金43579根据营销部对该期产品预期售价，成本管理部测算出该项目的总成本利润率、税后利润率如表4-2所示。其中，总成本利润率=税后利润/税前成本，税后利润率=税后利润/销售总收入。表4-2利润测算结果总成本利润率税后利润率12.47%10.09%利润计算结果符合公司对项目的定位和要求，项目阶段以公司批准为成本控制目标。工作设计完成后，设计管理部门将设计成果移交给成本管理部门进行成本计算，结果为61956亿元，超过了预期设计阶段的成本控制目标。所以，需要对项目进行优化。由于在设计管理中，项目结构严格按照定额设计指标执行，所以项目的优化主要集中在设备、装饰等方面。通过以上项目优化措施，共计优化成本368950元，成本优化效果显著。优化后的项目成本为194001元，符合设计阶段的成本控制目标，经公司批准后作为结算的成本控制目标。降低产品成本，可以减少资金投入，加快资金流动，为企业开发新技术、引进新设备提供经济支持。实施目标成本管理后，企业可以用最少的资金实现经济效益的最大化。五、经验总结

（一）相关目标成本法的基本应用条件除了机器系统的协助，实现目标成本管理还要有各个部门人员的参与。目标成本管理要求不仅是管理人员参与还要现场人员、各个非财务部门要同心协力，例如为了更准确的了解每条生产线的能源使用情况，需要原动力部门配合在各个线安装电表等等，这样的需要其他部门配合的事情非常多。正是有了系统以及人员的这一系列配套条件的配合成形，才实现了一汽丰田目前的目标成本管理。（二）相关目标成本法成功应用的关键因素要想实现目标成本管理，以及对现场成本的控制，要有强大的系统支持。一汽丰田内部目前已有的系统是生产管理系统、采购系统、财务系统三大系统支持。（三）对改进目标成本法应用效果的思考目标成本管理毕竟是新型的成本管理方法，随着经济的不断发展和社会的不断进步，逐渐会显露出其自身或者经过衍变产生的问题，需要我们在实践中不断完善和发展。（四）相关目标成本法在应用中的优缺点目标成本法的优点：一汽丰田参与到了产品的企划过程，对成本的最初企划进行了参与，进行目标成本管理工作时，有了成本决策的步骤，可以更好的了解高层的战略目标，以及对未来成本规划的构想，而不仅仅是对短期目标的内部分解，目标成本管理工作更具战略意义。目标成本法在