【公立医院财务预算管理的应用实践探究4200字（论文）】

公立医院财务预算管理的应用实践研究目录TOC\o"1-2"\h\u19169公立医院财务预算管理的应用实践研究 115967摘要 12360一、Y医院财务预算管理现状 122945二、2018-2020年Y医院运营及预算执行情况分析 212983三、医院提升收入减少开支的具体措施 528917（一）提升收入的具体措施 58294（1）完善政策体系和资金扶持 516260（2）医疗服务价格的调整 5602（二）减少开支的具体措施 52943（1）树立战略导向，优化成本预算编制方法 527816（2）建立多维度的预算考评机制 67826参考文献 7摘要伴随分级诊疗、药品耗材零加成、医保支付制度改革、三级绩效考核等医改措施的深化，再加上新冠肺炎疫情的冲击，大型公立医院面临的压力日益严峻，这就促使公立医院不仅要保障医疗服务质量，还要提高经济运行的质量和效益。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与的预算管理模式，能够覆盖医院运营的方方面面，合理配置医疗资源，并通过对预算目标实施进度的监控实现对医院运营的有效控制，促进医院提升收入减少开支，实现医院战略目标。关键词：公立医院；财务预算管理；应用实践一、Y医院财务预算管理现状2011年，Y医院成立全面预算管理委员会作为医院预算的最终决策部门，办公室设在财务部，出台了全面预算管理办法，明确了预算管理的流程、步骤，以及各部门的分工。目前，Y预算分为三级：医院收支预算、职能科室预算、业务科室预算。按照职责分工，各归口职能部门汇总业务科室的三级预算后编制职责范围内的费用预算和资本性支出预算，上报财务部。财务部编制收入预算后，汇总全院的费用预算，形成医院收支预算，报经预算管理委员会，院领导会议审议，并由职工大会通过后执行。二、2018-2020年Y医院运营及预算执行情况分析2018-2020年Y医院运营情况分析，如下图所示，从运营情况看，Y医院2019年业务收入较2018年增长11%，受到新冠肺炎疫情影响，2020年业务收入较2019年下降20%，业务收支结余率由2018年的5.27%降至2020年的-8.57%，总体呈下降趋势，主要是卫材费用占医疗收入比重增长所致。图2-12018-2020年业务收支结余情况从业务支出中最重要的三项支出来看，2018-2020年卫生材料费用占医疗收入比重逐年增加，平均每年增加3%，应注意加强管控。药品费用占医疗收入比重稳重略降，维持在30%-31%左右。人员经费占业务支出比重稳中略升，维持在28%左右。表2-12018-2020年几项重要财务指标的变动情况项目名称2018年2019年2020年卫生材料费用占医疗收入比24.83%27.18%30.39%药品费用占医疗收入比31.19%30.06%30.96%人员经费占业务支出比28.42%27.88%28.56%其他费用作为业务支出中可控性最强的费用，在2018-2020年呈逐年增长的趋势，占业务收入比重也由9.62%提升至13.48%。2019年其他费用占业务收入比重较上年稳中略增，2020年其他费用的增长主要是课题申报及匹配费超支所致。图2-22018-2020年其他费用和业务收入对比图2018-2020年业务收支预算执行情况分析，如下表所示，2018-2020年业务收入执行情况均较好，业务支出中，2019-2020年卫生材料费和药品费的预算执行率超支较为严重；2020年人员经费超支12.36%，主要是补缴社保所致；2020年其他费用超支18.78%，主要是课题申报及匹配费超支所致。表2-22018-2020年业务收支预算表执行率预算项目2018年执行率2019年执行率2020年执行率业务收入100.00%107.82%105.59%一、医疗收入99.65%107.68%105.37%1、门诊收入101.04%112.63%98.89%2、住院收入98.99%105.49%108.70%二、其他业务收入102.43%124.04%124.92%业务支出100.00%107.01%119.81%人员经费103.50%101.09%112.36%卫生材料97.50%111.96%120.05%药品费107.46%122.03%130.77%其他费用88.29%83.88%118.78%固定资产折旧69.81%89.57%104.93%无形资产摊销87.38%62.37%125.49%业务结余100.00%134.02%-209.74%2018-2020年药品费执行率分别为107.46%、122.03%、130.77%，排除药品费受医疗收入变动导致预算执行差异的影响，2018-2020年药品费占医疗收入比重的预算数和实际执行数如下表所示，药品费占医疗收入比重的执行率均在100%以上，主要是预算编制科学性和执行力度不足所致。表2-32018-2020年药品费用占医疗收入比重执行情况项目名称2018年2019年2020年药品费用/医疗收入（预算）28.93%26.53%24.95%药品费用/医疗收入（实际）31.19%30.06%30.96%药品费用/医疗收入执行率107.83%113.32%124.11%从实际执行情况来看，三年来药品费占医疗收入的比重呈稳中略降趋势，维持在30%-31%之间。而2019年在2018年药品费占医疗收入比重为31.19%的前提下，预算2019年该比重为26.53%，最终实际执行数为30.06%；2020年在2019年控费未达到预计数的情况下，进一步调低该比重为24.95%，最终实际执行数为30.96%，说明2019-2020年预算编制与医疗实际脱节，控费力度仍有待提升。2018-2020年卫生材料费执行情况分析，2018-2020年卫生材料费执行率分别为97.5%、111.96%、120.05%，排除卫生材料费受医疗收入变动导致预算执行差异的影响，2018-2020年卫生材料费占医疗收入比重的预算数和实际执行数如下表所示，除2018年执行情况较好以外，卫生材料费占医疗收入比重的执行率均在100%以上，主要是预算执行不力所致。表2-42018-2020年药品费用占医疗收入比重执行情况项目名称2018年2019年2020年卫材费用/医疗收入（预算）25.38%26.14%26.67%卫材费用/医疗收入（实际）24.83%27.35%30.49%卫材费用/医疗收入执行率97.84%104.63%114.31%从实际执行情况来看，2018-2020年卫生材料费占医疗收入比重呈逐年增长趋势，平均每年增长3%，2020年在预算编制时考虑了控费因素，预算数由上年实际执行数27.35%略降至26.67%，但最终实际执行数为30.49%，说明卫生材料费在实际执行时的控制力度不足。临床科室并不编制三级预算，由归口的职能科室根据该科室以前年度数估算后纳入二级预算；部分归口的职能部门对临床科室在执行过程中常常因医疗业务需要而随意突破预算的问题，未及时反馈给预算管理委员会，以至于出现预算执行不严、监督无力等问题，最直接的例子就是百元医疗收入消耗的卫生材料费用居高不下、逐年增长；部分部门对预算执行分析结果不重视，认为超出预算是医疗业务发展需要，与自身管理控制水平无关。预算分析方面，作为负责预算监督检查工作的重要部门，财务部缺少针对业务开展和资金使用进行事前和事中控制的监管渠道和控制工具，例如和医疗业务管理系统相集成的预算管理信息系统，能够提取业务数据、实时监控预算执行情况并预警。另外预算执行情况的分析方法以差异法为主，即将主要经济技术指标的预算数和实际数对比，得出差异的绝对值，缺乏对差异原因的深入挖掘，这样容易使预算执行情况的总结分析不受业务部门重视，不能更好地为预算监控和改进提供服务和支持。三、医院提升收入减少开支的具体措施（一）提升收入的具体措施（1）完善政策体系和资金扶持2020年支援武汉行动中，Y医院也派出了5名精神科医师和12名护理人员分赴武汉和本地集中收治新冠疫情患者的医院参加支援。精神卫生在公共突发事件中的重要性进一步凸显。Y医院也编办了适当提高精神专科人员控制数与床位数的比例；将公立精神专科医院纳入全额拨款事业单位管理等。（2）医疗服务价格的调整医疗服务价格的调整机制也是影响医院收支结构的重要影响因素。在取消药品加成政策下，通过把药品加成收入的部分转化为政府财政补贴，这使医院的收入明显下降。再加上全民医保制度的建立和政府投入的增加，使医院的创收能力和动机加大，反而造成医疗费用不断攀升，部分抵消了政府投入给广大人民群众带来的利好。在政府财政补贴相对不足的情况下，Y医院为拓宽自身收入渠道，激发自身发展活力，引入了一批大型医疗设备等方面，但也加重了医院的运行负担。可见，目前，除执行药品零加成和医疗服务价格调整机制外，仍缺乏其它方面的综合配套政策。医院在取消药品加成和保证自身公益性的前提下，如何保障医院的收支结构稳定，使医务性收入占医疗收入的比重增加，体现医务人员的技术劳动价值，又能满足区域内居民的卫生服务需求，仍需更深入的研究和探讨。（二）减少开支的具体措施（1）树立战略导向，优化成本预算编制方法Y医院在进行预算编制之前，通过横向和纵向价值链分析，掌握了医疗行业环境的动态，制定更适合医院发展的战略目标，然后将战略目标量化分解为年度运营计划，采用“自上而下”与“自下而上”相结合的编制方式，将医疗指标及成本控制指标嵌入各部门的预算编制中，再将预算执行控制点由财务向业务前移，规范医疗业务活动开展，保障医院战略目标的实现。预算管理中应用价值链理论的基础是作业流程管理。针对传统预算方法存在的预算流于形式、与医疗业务实际脱节等问题，可以考虑采用基于医疗业务活动的弹性作业预算管理机制，建立弹性定额，制定资源消耗标准，促进临床诊疗活动的标准化和规范化，从而实现价值医疗要求下的优质、高效和低耗的医院精细化管理。通过将资源消耗分为医疗作业和非医疗作业，区分固定成本和变动成本，制定病种诊疗规范和操作标准，区分基本医疗项目和可选医疗项目等一系列措施，在促进医疗过程标准化的同时，形成定期更新的弹性定额标准（包括数量标准和价格标准）。接下来，完成病种、医疗服务项目业务量预测，进而实现人员经费预算、药品、耗材预算、设备投资购置预算等，经过财务收支及现金流量预算，完成从业务到财务的预算编制过程，实现业财融合。这一过程不仅提高了预算编制的科学性，同时完善了医院各业务流程的内部价值链分析，通过比对药品、卫材收入和药品、单独收费耗材的成本，检验收入和检验试剂成本，检查、医疗服务性收入和人员成本，明确了各病种和医疗服务项目的价值创造点。（2）建立多维度的预算考评机制Y医院根据各业务部门工作性质的不同，利用平衡计分卡，设计一套覆盖范围全面的预算考核指标体系。表3-1绩效评价指标分值一级指标二级指标调整后总权重对应计分值客户维度人均门诊人次8%8门诊人数增长率4%4政府满意度9%9员工收入增长率3%3患者满意度12%12财务维度医疗收入占比6%6收入支出比10%10资产收益率3%3药占比4%4每床日收费5%5内部流程维度人均住院床日2%2病床使用率5%5每病人平均住院天数3%3医疗事故发生率3%3学习与成长维度员工培训费占比7%7培训达标率4%4医护比2%2教授以上占比8%8人均科研数2%2上述体系从运营效率、医疗质量、学习与成长、患者满意度、供应商管理五个方面，按照各业务部门实际情况赋权，力争做到合理、公平、全面。运营效率、医疗质量、学习与成长主要考核内部价值链优化情况，患者满意度主要关注患者价值链增值情况，增加供应商管理维度是为了更好的分析供应商价值链，加强供应商管理。考核对象涵盖医院、归口部门、科室等所有层级。并将预算考核的成绩与各临床及职能科室的个人绩效相对应。参考文献[1]徐力新,郑阳晖.结合战略管理提高财务分析的实用性[J].中国卫生经济,2009,12:89-92.[2]刘波,楼阳,姜嫚黎,郭健英.新冠肺炎疫情后的公立医院预算调整策略研究——以武汉X医院为例[J].现代医院,2021,21(01):91-94.[3]盖亚会,李倩,任正旭,丁