中层管理技能提升

中层管理技能提升课程目的明确管理的基本概念了解管理技能模型清晰管理者的管理角色掌握沟通、激励、授权等管理技能

4/18/20242如果要给管理打个比方，你会把管理比作：如果要说管理难的话，主要难在什么地方？4/18/20243李经理的困惑4/18/20244

作为A部门的老大，李经理一直为“责任”这个话题困扰，就说前一阵子的X项目吧，需要自己这个部门和B、C两个业务部门一起通力合作完成，但总有些职责说不清楚，布置项目工作的张总也没给个交代，你说这，只能靠觉悟了，结果出了问题，大家互相推来推去，嘿，张总结果打了李经理“五十板子”，你说冤不冤……

4/18/202451.如果你是李经理，你接着会怎么做？2.有人说问题主要是张总在布置工作时没有把各部门具体的责任、分工交代清楚，你怎么看？也有人说，部门或个人职责这个事要绝对说个清清楚楚是不可能的，特别是有些项目，有些事就需要几个部门（人）一起配合，这中间一定有“灰色地带”（也就是说不明白究竟谁干），你怎么看？就以往的工作经历看，有这样的“灰色地带”吗？请列举。在这个案例中，如果你是张总，你在布置项目工作时和出现问题，下面几个部门相互推诿扯皮时会怎么做？3.在布置项目工作时,张总没有将职责、分工交代清楚，具体执行时磕磕碰碰的情况已经出现，但还没闹到张总那，如果你是李经理，此时你会怎么处理这种情况？4/18/20246

其实，这“责任”的困惑对李经理来说远不是业务部门之间合作这么简单，就说这手底下人干活吧，自己一再强调要有团队精神和奉献意识，可有时结果还是不理想，扯来扯去还是那句话：工作分工不明确，你说，这职位说明不都在那摆着吗？

请问：如果你是李经理，你会怎么破解这个难题？是不是现在讲团队精神和奉献意识已经不太管用了？如果要讲，又得怎么讲？

4/18/20247团队精神团队由有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

领导者承诺、信任和沟通差异性4/18/20248团队精神具体指什么

团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。劲往一处使心往一百用力要一起发4/18/20249

当然，“责任”的困惑还涉及李经理的A部门和职能部门在做事时扯来扯去扯不清，业务部门和职能部门分属不同条线，协作不好弄，说到具体的业务操作，职能部门又没相应的规范要求，遇到事了，都推说是对方的职责，哎，长此下去，也不是个事……

请问：如果你是李经理，你会怎么处理这种情况？在自己的实际工作，有类似的困惑吗？请举例。出现这种状况是业务部门的错？是职能部门的错？还是谁的错？你认为这个问题的症结究竟在哪？4/18/202410管理的1-2-3-4管理：通过他人的努力来达到组织的目标。管理的“1”：企业的经营目标4/18/202411管理的1-2-3-4为达到目标，必然派生出不同的工作项目“事”，并交给不同专长的“人”去执行。管理的“2”：“事”与“人”4/18/202412事人做到位有突破意愿能力13检讨：你是什么样的管理者？

保姆型发展型堕落型独裁型低关心事高高关心人低4/18/202414管理的1-2-3-4管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织的目标的过程。管理的“4”：计划、组织、领导、控制4/18/202415目标规划方案步骤组织结构部门职责人员配置组织变革利用权力指挥影响激励检查监督衡量业绩差异分析纠正偏差计划组织领导控制16管理的1-2-3-4管理者：在一个组织（企业）中指挥他人完成具体任务的人，并且是分层的。管理的“3”：高层、中层与基层管理者4/18/202417管理者上下左右4/18/202418三只眼看管理者—上看指令执行者4/18/202419“你怎么瞎猜”“为什么不弄清楚了再做”“不是你想的那样”“我以为”“我觉得”“以前都是”是建议?是指令？

指令清晰化

跟进沟通4/18/202420指令原话（文）1）具体做什么事2）目标3）程度4）完成时间5）汇（通）报人6）负责人7）承担责任8）权力9）资源、出处10）策略11）原则底线4/18/202421三只眼看管理者—上看指令执行者信息通报者建议者分担压力者4/18/202422指令执行者信息通报者建议者分担压力者准确领悟，有效执行及时通报，保障需要敢于提出，重在质量应需而动，努力分担4/18/202423三只眼看管理者—下看教练+引路人指令官4/18/202424WHO执行者WHATHOWWHENWHEREHOWMUCHWHY做什么怎么做时间地点工作量为什么4/18/202425三只眼看管理者—下看榜样教练+引路人指令官军需官啦啦队监控官朋友倾听者4/18/202426上下对应督促规矩自觉压力努力超越认可自尊自爱鼓励自信积极4/18/202427三只眼看管理者—左右看启动者督促者配合者支持帮助者4/18/202428沟通技能测试4/18/202429发送者接受者信息渠道噪音反馈环境被动等级利益距离个性对全快好4/18/202430黄红蓝绿工作关系快慢老虎孔雀无尾熊猫头鹰变色龙4/18/202431老虎型以权威为导向

强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和乐观主义者善于激励富有热忱无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向变色龙型极具可塑性擅长协调很好的团队润滑剂灵活性很强善于谈判优秀的外交家具有很强的求生能力4/18/202432个性测试4/18/202433勇于面对冲突ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText真心钦佩能力强的人才就事论事且速度快老虎4/18/202434喜欢提供各种新想法不仅只谈“正事”，也要关怀其感受ClicktoaddTextClicktoaddText不要给过多细节及与目标无关的限制ClicktoaddText孔雀4/18/202435主动引导慢慢推进ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText强调为何如此做很安全表达你对他的支持无尾熊4/18/202436明确的架构步骤/角色/标准对质疑要有心理准备，且耐心地回答ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText猫头鹰4/18/2024377%+38%+55%=100%视觉声音语言4/18/202438表达倾听反馈4/18/202439

信息问题沟通渠道错误时机选择问题表述存在歧义身体语言传达不当信息

表达障碍4/18/202440交流漏斗图你想说的100%你实际上说的80%他们听到的60%他们听懂的40%他们记住的20%4/18/202441倾听技能测试4/18/202442

环境干扰

个人情绪

不习惯倾听

急于表达

选择性倾听

缺乏信任

倾听障碍4/18/202443

倾听的五个层次听而不闻假装听，思路游离选择性听专注地听倾听123454/18/202444能说不如善听；善听才能说；管理沟通8字经01：少言多听4/18/202445勤问、善问才叫会听；管理沟通8字经02：少答多问4/18/202446问倡激发戒打击；问重过程——提问/解问而非标准答案。4/18/202447说的文化——命令、说教的文化，是惯用！问的文化——学习、分享、创新的文化，是责任心的体现，是用？扫除“答案依赖型”员工和“命令依赖型”领导。4/18/202448开放式问题（K）封闭式问题（F）澄清性问题（Q）询问细节的问题（X）激励性问题（J）查究性问题（C）总结性问题（Z）4/18/202449如果我没有听错的话，你是说……如果……会怎么样？我们今天主要讲了什么问题？能不能具体谈一谈你尝试过的一些办法？你当时为什么会相信这种结果？你今天上午是不是……KFQXJCZ4/18/202450

不反馈以反驳代替反馈消极反馈无效反馈

反馈障碍4/18/202451工作能力工作态度信任宽容提醒表扬个人空间指导培训对下沟通4/18/202452协作冲突是一个过程，始于一方认为已受到或即将受到另一方的负面影响，且这样的影响正是一方所关注的。平行沟通4/18/202453毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击4/18/202454冲突建设性破坏性对事不对人对人不对事4/18/202455合作性坚持性竞争妥协规避合作顺应4/18/202456冲突中人们，更多关注……自己的感受说服对方接受自己的标准彼此的观念或立场意见的对错4/18/202457尊重欣赏换位思考知己知彼4/18/202458

多了解其他部门的业务运作情况学习其他部门的业务知识整体利益考虑问题严于律己，宽以待人企业文化提倡“跨部门沟通”“跨部门沟通”制度化——有效会议轮岗4/18/202459指挥性行为支持性行为建立结构组织教监督问听鼓励解释对上沟通4/18/202460支持型授权型教练型命令型指挥性行为(事)支持性行为(人)4/18/202461我们谈我们决定你决定我们谈我决定我决定指挥性行为支持性行为4/18/202462军师将军谋士士兵指挥性行为支持性行为4/18/2024635条秒计

请求上司协助将个人成长及时通知上司清楚说出你的感谢不要避讳失败常同上司言语沟通4/18/2024645条军规

注意言辞简洁明了不失尊重沟通中心——工作把决策权还给上司遇事及时请示汇报少问为什么，多问怎么做4/18/2024654条规矩

少问怎么做，多问做什么

问清上司布置给你的工作把握上司的期望展示独立解决问题的能力4/18/2024663条对策

积极出谋划策通过会议展现自己适度扩展与上司的私人交往4/18/202467

运用各种有效手段(包括奖励和惩罚)激发人的热情、启动人的积极性、发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。激励的含义4/18/202468激励的1-2-31：目标2：正激励与负激励3：及时+适度+公平4/18/202469公平理论对自己报酬的感觉对别人所获报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所作投入的感觉对自己过去报酬的感觉对自己过去投入的感觉＝＝4/18/202470生理需要自我实现尊重需要社会需要（团队归属）安全需要（健康）4/18/202471激励5×5方格尊重赞美参与兴趣榜样宽容竞争地位环境荣誉培训授权情感危机愿景晋升娱乐目标责任末汰示范沟通后院清烂激将4/18/202472表扬-公开肯定-做法奖励-给予报酬-成果4/18/202473好行动动机、努力和能力感谢积极性反馈74批评员工的４个策略检查批评的意图及自身情绪选择批评的时机＼场合使用“夹层技术”（对事不对人）做好自卫的准备4/18/202475坏行动影响、结果期待变化发展性反馈76机会引线自激目标持久进步激励77授权测试4/18/20247820个问题的答案是“否”：已能做到授权的要求1-5个“是”：授权不足，但情况不严重6-8个“是”：授权不足程度严重9个以上“是”：授权不足程度很严重，或极可能是“事必躬亲者”4/18/202479为什么要授权管理：通过他人的努力来达到组织的目标。4/18/202480授权?授职?授责?布利斯原则：当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。（美国管理学家艾德·布利斯）

4/18/202481授权本职工作授权：管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。4/18/202482授权80%的工作企业战略决策重要目标下达人事的奖惩权发展和