路桥公司发展战略规划课件

路桥公司发展战略规划

22024年4月18日第页路桥建设发展战略规划第一章总体战略方针、愿景和目标第二章业务单元战略第三章股份公司总部的职能战略第四章附件

32024年4月18日第页一、总论二、5年总体战略方针与愿景规划三、5年总体愿景规划设置的必然性四、5年总体愿景规划设置的可行性五、5年总体战略目标的财务分解第一章总体战略方针、愿景和目标42024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标实施以培育公司的核心竞争力为宗旨，以基础设施产业相关多元化为方向的股份公司发展战略。逐步形成以基础设施施工、基础设施运营、机械设备制造、智能交通为支柱的公司产业结构，逐步拓展成为综合一体化的能够为客户提供全方位、高质量服务的，具有相当实力的基础设施服务商通过资产置换来优化资源配置通过引进相关项目来增加利润来源通过业务在产业链当中的延伸来提高协同效应通过收购兼并来涉足高利润的行业通过入股、参股的方式涉足其他的领域……一、总论52024年4月18日第页股份公司未来的发展保持传统施工业务作为支柱之一提高机械制造业的规模效益，加大产品开发力度大力发展新兴的相关业务传统施工业务纵向延伸：发展公路的运营、维护横向扩展：向产业内相关领域扩张发展新业务的方向基础建设投资智能交通其他投资领域第一章总体战略方针、愿景和目标为此我们做了公司５年的战略愿景规划一、总论62024年4月18日第页5年的规划5年的总体战略方针：调整培育创新发展5年的总体愿景规划：调整投资组合，以培育增长动力;转变经营理念，哺育特有的公司文化;进一步规范管理机制，提高整体运营效率，使公司在5年内成为一个集基础设施的设计、施工、运营和智能化管理等业务于一体的相关多元化、富有一定科技含量、在中国具相当实力的基础设施服务商2年的规划2年的总体战略方针：整合规范转型2年的总体愿景规划：建立健全公司治理结构，使运作向市场化转型；调整构建健康的投资组合，使业务向科技型、服务型转型；在两年内，公司初步建立起以业绩为主导的企业文化，初步形成自己的核心竞争力，初具控股公司的雏形，成为一个稳健增长的上市公司海问分析二、5年总体战略方针与愿景规划第一章总体战略方针、愿景和目标72024年4月18日第页愿景规划示意图高5年后投资组合的理想状态相对市场占有率高工程施工西筑新项目A新项目B新项目C新项目新项目新项目市场增长率2年后投资组合理想状态相对市场占有率高高工程施工西筑新项目A新项目B新项目C新项目新项目新项目市场增长率高目前投资组合状况工程施工（国内）西筑高科技、证券相对市场占有率市场增长率高工程施工（海外）海问分析第一章总体战略方针、愿景和目标二、5年总体战略方针与愿景规划82024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标三、5年总体愿景规划设置的必然性调整投资组合，以培育增长动力投资组合比较单一，经营风险高目前作为绝对利润大户的国内施工业务由于受行业特点影响，竞争日趋激烈海外施工业务即将形成公司出血点，成为公司发展的障碍西筑公司未来前景广阔，目前没有形成最佳的规模效益证券和高科技公司运作目前并无能力（人力资源、相关政府许可等）完全进入，不能确立为公司未来的主要业务转变业务组合远没有形成良性循环海问分析92024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标转换机制,改变观念,哺育符合市场竞争要求的企业文化，使公司尽快摆脱僵化的管理和机制惯性作为由国有资产重组而成的上市公司，企业还没有形成统一的包括企业使命、核心价值观等在内的企业文化作为公司核心的品牌优势没有建立起来，不具有市场号召力一部分管理人员中存在官本位思想,对职能部门的服务职能认识不足一部分管理人员对于风险的认识不够，不足以参与市场激烈竞争公司的薪酬体系和绩效考核体系没有市场性,起不到公平、公开、公正地考核与激励员工的作用资本市场的成熟发展使上市公司面临越来越规范的监管访谈分析三、5年总体愿景规划设置的必然性102024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标基础设施产业链条中，有很多科技含量高，利润率相对高的环节，可以与公司目前劳动密集型业务互补。出现了新兴的市场且发展势头良好。公司的多元化从公司熟悉的产业开始，投资风险较易控制设计研发投入大技术含量高进入壁垒高利润相对高地域范围广人员素质高单位人员生产率高施工设备投入大技术含量低进入壁垒低利润相对低地域性强人员素质低人员单位生产率低运营资本投入大技术含量低垄断性强利润率稳定地域性极强人员素质一般单位人员生产率高维护设备投入大有一定技术进入壁垒较高利润相对高地域范围广人员要求较高单位人员生产率高海问分析三、5年总体愿景规划设置的必然性112024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标资本资源公司的成功上市，募集了一定数量的资本金公司的资信潜力并没有充分挖掘大股东所拥有的资源大股东旗下拥有众多的资产可以作为并购目标大股东的孵化器作用，可以为股分公司提供比较成熟的项目大股东对上市公司全力支持大股东拥有为数众多的上市公司发展所需要的技术人才和市场开发人才四、5年总体愿景规划设置的可行性122024年4月18日第页基本假设净资产回报率2001、2002年为6%，以后3年为10%国内工程部利润增长率为2%海外业务在2001年内成功置换出股份公司西筑公司的利润增长率为15%基础设施运营的回报率以投资效益预测为准路桥大厦的投资总额为3.4亿元。投资年收益2001年为4%，以后为6%瑞拓电子的平均利润率为20%，利润年增长率为年30%，2001年的收益为半年的收益增发时股价为20元以上，增发5000万股，募集资金10亿元人民币公司的股利政策：每年的现金股利为公司盈利的40%且保持不变第一章总体战略方针、愿景和目标五、5年总体战略目标的财务分解基本假设根据要争取公司的稳定融资资格和减低资本成本，公司必须满足相关规定工程部的成本有1~2%的压缩空间西筑公司最近5年的利润增长记录目标基础设施项目运营状况预测分析目标房产项目的市场前景预测分析智能交通市场预测分析公司对未来融资金额的设想股份公司公司2000年年报的分红预案上市公司2000年现金分红状况的分析访谈记录财务分解的基本假设和依据132024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标单位：千元人民币÷各年度公司总体财务状况五、5年总体战略目标的财务分解142024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标单位：千元人民币各年度各业务单元应达到的利润指标五、5年总体战略目标的财务分解152024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标各年度各业务单元的利润分布五、5年总体战略目标的财务分解162024年4月18日第页注：其他指路桥建设参股南方证券、清华紫光等其他投资基础建设和智能电子两项业务共占公司净资产46%-50%，为预计比例工业和工程施工两项传统业务将维持原有规模第一章总体战略方针、愿景和目标实施多元化后的净资产结构五、5年总体战略目标的财务分解172024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标股份公司财务模型单位：千元人民币公司财务数据五、5年总体战略目标的财务分解182024年4月18日第页第一章总体战略方针、愿景和目标利润预测及差异单位：千元人民币五、5年总体战略目标的财务分解192024年4月18日第页路桥建设发展战略规划第一章总体战略方针、愿景和目标第二章业务单元战略规划第三章股份公司总部的职能战略第四章附件202024年4月18日第页第二章业务单元战略规划一、施工业务单元的战略规划二、西筑公司的战略规划三、新兴业务单元的战略规划四、新业务——智能交通项目的战略规划五、阶段性实施方案计划在以培养核心竞争力为宗旨，以利润为中心的公司整体战略目标指导下，制定实施各业务单元战略规划212024年4月18日第页愿景规划和财务目标战略规划说明实施步骤与措施实施当中的障碍与瓶颈第二章业务单元战略规划一、施工业务单元的战略规划222024年4月18日第页第二章业务单元战略规划愿景规划处置不良资产，探索改制途径；树立路桥建设品牌，加大开发力度，保持市场占有率；严格控制成本与质量，提高经营效率；建立激励机制，吸引业内优秀人才，力争用两年的时间，使工程施工业务资产健康、管理规范、机制灵活，为在今后相当长的一段时期内施工业务随着国家对基础设施的投入增长而稳定增长奠定基础战略目标在2000年业绩的基础上，施工业务的利润在5年内以2%的速度增长愿景规划与财务目标单位：千元人民币一、施工业务单元的战略规划232024年4月18日第页施工业务的愿景规划和目标设置是公司总体战略规划的有机组成部分受股份公司战略方针的指导是股份公司总体愿景规划的组成部分是股份公司战略目标的进一步细化战略规划说明第二章业务单元战略规划一、施工业务单元的战略规划242024年4月18日第页施工业务在产业链当中处于技术含量少，进入壁垒低的部分，利润率比较低国内路桥施工行业市场不规范，竞争激烈国家对公路等基础设施建设的投入在相当长的时间内将保持稳定施工业务目前是股份公司利润的最大提供者施工业务目前是股份公司进行经营运作的出发点施工业务在未来仍然是股份公司四大支柱业务之一施工业务在未来仍然是容纳现有国企职工的基地施工业务是股份公司未来业务当中发挥协同作用的重要组成部分海外施工业务的盈利能力和市场前景不明，风险可控性弱国内市场开发能力不强，市场知名度和品牌认知度低托管状态的持续使得施工业务管理没有得到实质性的改善，项目管理存在一定的失控现象，成本控制有提升的空间目前的激励机制相对落后，没有达到应有的作用工程部之间缺乏有效的沟通，没有形成资源协同效应施工业务的战略目标设置充分考虑了行业状况、在股份公司中的战略地位以及目前经营状况等因素行业状况战略地位经营现状战略规划说明第二章业务单元战略规划一、施工业务单元的战略规划252024年4月18日第页第二章业务单元战略规划施工业务的战略目标设置充分考虑了包括市场机会、经营潜力、人力资源等因素基础建设施工市场随着国家的有关政策出台，将会日益规范股份公司的技术、设备、人员实力比较雄厚，具有施工业务的全面资质，可以跨地区参与市场竞争公司当中的多数人员从业多年，具有丰富的施工经验和广泛的客户关系股份公司成功上市，各级管理层强烈的改革意愿是能够实现战略目标的原动力即将实施的以业绩为基础的薪酬制度将对提升经营效率起到有力的推动根据访谈调查和工程部的实践经验，施工业务整体成本控制有提升的空间战略规划说明一、施工业务单元的战略规划262024年4月18日第页第二章业务单元战略规划完成对工程部的设备投资，设备到位设备投资以实现工程部的战略目标为前提设备选型侧重于高端、大型、非通用高等级公路设备对通用设备的使用应逐步实行市场化的运作方式预期效果加强工程部工程竞标的实力提高工程部运作急、难、险、重项目的能力改善工程部设备陈旧的现状提高工程部施工作业的效率降低工程部设备维护的成本提高设备的使用效率，加强协同效应实施步骤与措施一、施工业务单元的战略规划272024年4月18日第页第二章业务单元战略规划对海外施工业务进行处置的可能方法出售置换预期效果

保证施工业务资产的整体健康降低施工业务的经营风险（政治、管理、财务等）消除出血点，稳定施工业务的现金流实施步骤与措施一、施工业务单元的战略规划282024年4月18日第页第二章业务单元战略规划资产组合，捆绑置换是可行的方法组合灵活，可大可小，可多可少形式多样，满足双方的多种要求匹配相对容易，成功概率高……海外资产+现金可行项目可行项目海外资产进行集团内置换实施步骤与措施外部置换、出售的可能性小，成功率低集团内部置换是股份公司的最优选择单一的置换困难大，不易完成一、施工业务单元的战略规划292024年4月18日第页第二章业务单元战略规划提升国内工程部的管理能力充分利用托管的有利方面，广泛建立自己的营销网络，为今后结束托管进行积极的准备在公司自有品牌没有完全建立的情况下，由使用原有品牌逐步向同时使用两个品牌过渡，直至自有品牌得到市场的认可积极实施股份公司的薪酬体制改革，对工程部关键岗位加强激励与监管的力度加强工程部本部集中管理的职能和权利，使工程部成为成本控制中心和市场开发中心在有条件的地区和部门实行集中采购，内部招标等措施来降低采购成本规范工程管理，制定指标体系，对项目实行实时监督与控制实施步骤与措施一、施工业务单元的战略规划302024年4月18日第页第二章业务单元战略规划选择工程部，进行股份制改造试点可能性探索广东工程部北京工程部河北工程部预期效果改变目前单一的资本结构，引进战略投资者建立、健全法人治理结构，构建完善的监管体系积极进行市场开拓，逐步树立公司的自有品牌实施步骤与措施一、施工业务单元的战略规划312024年4月18日第页第二章业务单元战略规划全面进行工程部的股份制改造自主经营，自负盈亏管理健全，独立运作项目充足，业绩稳定目的投资主体多元化明晰产权结构建立公司自有品牌实施步骤与措施一、施工业务单元的战略规划322024年4月18日第页第二章业务单元战略规划国营企业长期形成的思想意识与经营体系的惯性集团公司、股份公司、工程部的复杂关系国内施工业务股份制改造前后产生的历史遗留问题（例如托管状态），影响市场化薪酬制度的有效推行目前股份公司和工程部管理人员的知识结构和经营思想有待进一步与市场接轨施工业务开发人才的缺乏工程部实施股份制改造将失去股份公司目前在财务税收上的优惠政策推进改革需要股份公司和工程部高层管理人员强有力的意志和手腕实施当中的障碍与瓶颈一、施工业务单元的战略规划332024年4月18日第页愿景规划和财务目标战略规划说明实施步骤与措施实施当中的障碍与瓶颈第二章业务单元战略规划二、西筑公司的战略规划342024年4月18日第页第二章业务单元战略规划愿景规划

与世界公路建筑设备技术同步，为客户和企业创造双重价值增加设备与研发投资，加强对外合作，构建国内营销网络,加大产品的开发力度，提高产品的更新换代速度，力争在5年内拥有自主知识产权的核心技术，并成功地分拆上市，在稳保国内市场占有率的同时参与国际市场竞争财务目标在今后五年内，西筑公司的利润额需要保持15%速度增长单位：千元人民币愿景规划和财务目标二、西筑公司的战略规划352024年4月18日第页第二章业务单元战略规划筑路机械的国内市场容量大，增长快西筑公司的产品在国内市场占有率高，达到25%西筑公司的结构调整基本完成，剥离了其他业务，遗留的历史问题基本解决，负担小，运作良性发展西筑公司改革起步时间早，取得成绩大西筑公司管理层市场观念新，改革意识强，执行力度大西筑公司的品牌在国内具有一定的知名度西筑公司的研发投入大，技术力量强产品更新换代快，每年都推出新产品国际合作广泛，集约化运作，零部件全球化采购达50%以上战略规划说明市场机会历史沿革经营现状西筑公司战略目标设置充分考虑了市场机会、公司的历史沿革以及经营状况等因素

二、西筑公司的战略规划362024年4月18日第页第二章业务单元战略规划单位：千元人民币战略规划说明西筑公司运营状况良好二、西筑公司的战略规划372024年4月18日第页第二章业务单元战略规划五年平均值=70.54%西筑公司持续保持较高的利润增长率四年的利润年增长率超过30%战略规划说明二、西筑公司的战略规划382024年4月18日第页第二章业务单元战略规划进行股份制改造，提升公司的管理水平进行产权体制改革，为未来成为公众公司积极准备通过产权改革进一步加强公司的管理能力，提高管理水平利用有效的管理来深入挖掘公司的潜力大力提升公司的销售收入从而提高西筑公司的盈利水平通过扩大公司的品牌知名度全力开拓市场加强售前、售后服务，提高销售的成功率通过对新、老客户的持续开发提高公司的销售开发适销对路的新产品，增强西筑公司的发展后劲通过加强研发的针对性、前瞻性，提高研发的效率广泛地进行国际合作以掌握最新的信息和技术环保，维护市场将成为未来的发展方向西筑公司分拆上市，成为公众公司实现公司发展的质的飞跃，成为能够自我循环的有机整体实施步骤与措施二、西筑公司的战略规划392024年4月18日第页第二章业务单元战略规划国家对基础设施产业政策的变化产品市场状况的变化中国资本市场发展的变化自身产品生命周期的状况公司研发的力度和效果进入WTO以后的竞争状况

实施当中的障碍与瓶颈二、西筑公司的战略规划402024年4月18日第页第二章业务单元战略规划新兴业务选择原则愿景规划财务目标实施步骤与措施实施当中的障碍与瓶颈三、新兴业务单元的战略规划412024年4月18日第页做公司熟悉的事与主营业务有相关性与现有资源有共享性能够相对以低成本进入新兴业务选择原则第二章业务单元战略规划三、新兴业务单元的战略规划422024年4月18日第页愿景规划财务目标第二章业务单元战略规划并购基础建设行业链条上回报相对稳定的成熟项目，以对冲目前施工业务的经营风险，奠定公司成长的基础；培育同行业内附加值高，市场增长快，科技含量高的项目，获得公司增长的权利；在五年内，初步构建起健康的投资组合架构，既有提供稳定收入的现金牛业务群，又有深具增长潜力的明星业务群，同时又有众多可供选择的远期业务各项业务利润构成单位：千元人民币三、新兴业务单元的战略规划432024年4月18日第页第二章业务单元战略规划财务目标根据公司的总体战略目标，新兴业务所带来的利润占公司总利润的份额将不断增长三、新兴业务单元的战略规划442024年4月18日第页第二章业务单元战略规划现阶段新兴业务的利润要求再度融资后新兴业务的利润要求单位：千元人民币不断地投资新业务，是公司在相当长时期内的一项重要工作财务目标三、新兴业务单元的战略规划452024年4月18日第页第二章业务单元战略规划由浅入深，循序渐进，以培养公司的核心管理能力为目的通过参股的方式了解相关行业的特点和风险通过参股的方式获得管理新兴业务的方法和手段通过参股的方式锻炼公司的管理队伍，选拔相应的人才通过控股的方式实施对新兴业务的自主管理通过控股的方式自主培育未来业务的希望之星资本市场获得资金稳定利润项目培育潜力项目参股控股实施步骤与措施图示三、新兴业务单元的战略规划462024年4月18日第页第二章业务单元战略规划以点带面，从目前收购能获得稳定利润的项目向自己培育潜力项目过渡通过收购能获得稳定利润的项目增加公司自身的实力通过收益稳定的项目降低公司面临的风险通过收益稳定的项目调整公司的管理结构，适应控股公司管理方式通过培育潜力项目提升公司的管理水平通过培育潜力项目增加公司未来的市场占有率和盈利水平通过培育潜力项目为未来向不相关多元化发展做积极准备通过以上方式打造公司的核心竞争力实施步骤与措施三、新兴业务单元的战略规划472024年4月18日第页第二章业务单元战略规划战略规划与财务目标进入智能交通领域的必然性智能交通领域的市场分析进入智能交通领域的可行性实施步骤和措施实施当中的障碍与瓶颈四、新业务——智能交通项目的战略规划482024年4月18日第页愿景规划通过资本运作进入智能交通领域，用两年的时间，建立研究开发队伍，初步树立品牌形象，形成资质全面，内容完整的业务组合，在国内市场上初步获得比较竞争优势，成长为明星型业务；五年内，成为拥有独立自主开发符合中国国情产品能力的国内最大的产品和服务提供商，并开始涉足国际市场的竞争战略目标智能交通业务在未来的5年中，利润的年增长率要达到30%，5年后要成为市场领先者第二章业务单元战略规划愿景规划与财务目标海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划492024年4月18日第页进入智能交通领域的必然性行业趋势路桥特点进入智能交通领域是由智能交通的行业特点、发展趋势和路桥建设的现状决定的第二章业务单元战略规划智能交通近年来越来越受到世界各国的重视作为解决车与路问题的途径，当前已成为新兴的朝阳产业是交通运输领域里的IT产业，附加值高，科技含量高当前发展速度迅猛，市场前景广阔实现业务构成相关多元化战略的措施巩固在行业中的领先地位的突破口增强市场综合竞争实力发挥上市公司的优势，突出其形象海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划502024年4月18日第页市场、利润增长潜力大，能缓解传统业务压力由传统行业向以IT为特点的高新技术转型的突破口知识密集型业务，可以作为建立新机制的示范田和原有业务单元在市场推广、人力资源方面有协同效应题材好，能获投资者青睐，减轻公司再次直接融资成本进入智能交通领域符合路桥建设的总体战略规划，是路桥建设发展、转型的需要第二章业务单元战略规划进入智能交通领域的必然性海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划512024年4月18日第页智能运输系统是在较完善的道路设施基础上，将先进的电子技术、信息技术、传感器技术和系统工程技术集成运用于整个交通运输管理体系而建立起的大范围内、全方位、实时准确、高效的地面运输系统，实质上就是利用高新技术对传统的运输系统进行改造而形成的一种信息化、智能化、社会化的新型运输市场据国内外研究、开发和利用，ITS系统包括的范围大致如下先进的交通信息服务系统（ATIS）先进的交通管理系统（ATMS）先进的公共交通系统（APTS）先进的车辆控制系统（AVCS）货运管理系统电子收费系统（ETC）紧急救援系统（EMS）ITS简介第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析《关于智能交通》四、新业务——智能交通项目的战略规划522024年4月18日第页从20世纪六、七十年代，世界许多国家已经为解决交通资源问题开始研究开发智能交通系统建设目前，世界上已形成了美国、日本、欧盟三大ITS研究开发基地，除此之外，亚洲的韩国、新加坡和我国的香港特区的发展水平也比较高，其他国家基本上都处在跟随发展的状态发达国家发展智能交通的基础是先进的信息技术和相对完善成熟的基础建设网络看到智能交通领域未来广阔的市场前景，发达国家每年都投入大量的资金进行智能交通的研究，其资金来源主要是政府引导，由国家和民间两方面投资为主目前发达国家的研究已经涉及了智能交通的各个领域，在GPS、ETC、ATIS等方面取得了长足的发展ITS在世界的发展历史和现状第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析鲁忠武.《支撑21世纪公路交通的智能运输系统ITS》四、新业务——智能交通项目的战略规划532024年4月18日第页智能交通系统的研究和推进在我国70年代就已经提出，但是发展速度缓慢，至今仍处于起步阶段目前只在两个方面有比较大的发展：城市智能交通管理和高速公路收费系统高速公路不停车电子收费系统已经实施，但各地区间差异大，缺乏统一标准，没有形成网络化城市公交智能交通系统开始试点运营其他领域虽然开始涉及，但很大程度上还停留在概念状态由过去软硬件几乎全部进口到现在只进口关键部件国内的智能交通发展总体处在系统集成的水平上ITS作为跨世纪的经济增长点和交通系统建设的必然选择，其重要性已经得到国家相关部门的高度重视1995年批准成立ISO/TC204中国委员会1997年在北京召开智能交通系统发展趋势的国际学术研讨会1998年1月成立交通智能运输系统工程研究中心（ITSC）1999年8月在北京召开“99中国国际智能运输技术与设备博览会”国家开始着手制定智能交通某些领域的统一标准，如电子收费系统ITS在我国的发展第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析王笑京.《ITS在中国的发展》四、新业务——智能交通项目的战略规划542024年4月18日第页由单一以基础设施建设扩张的粗放型增长向以高新技术进步，提高效率为核心的集约型方式转变在政府统一协调的指导下，采取必要的行政管理和技术政策等手段，运用市场机制的原则来运行ITS发展的市场化运作不仅需要国家投资，更大程度上要依赖于各地政府，通过政策法规给予支持和优惠，逐渐建立统一的标准来引导、规范ITS的发展高速公路电子收费系统由分散状态向网络化、标准化发展由单一收费功能向综合服务性功能转变发展城市公交智能交通系统，提高城市交通设施的利用率向智能化物流运输领域发展总体趋势是跟随发达国家的发展，同时结合我国自身特征我国智能交通未来的发展趋势第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析海问访谈分析四、新业务——智能交通项目的战略规划552024年4月18日第页制定我国ITS发展标准改造和完善城市的交通管理系统发展公共交通系统汽车安全和事故预防系统快速货运系统监控、通信、收费是高速公路ITS应用的主要方面交通信息服务我国智能交通“十五”发展规划第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析《智能运输系统》.摘自《吉林公路科技》四、新业务——智能交通项目的战略规划562024年4月18日第页市场容量巨大交通管理和不停车收费系统的市场首当其冲ITS将成为通信和信息设备的一个大用户中国ITS与基础设施建设同行中国ITS近期内将以投资类产品为主中国ITS应用将是追赶型的中外市场的异同相同之处不同之处第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析王笑京。《多种途径做决断》四、新业务——智能交通项目的战略规划572024年4月18日第页智能交通与传统施工业务完全分开设计、施工、监理在一个项目中要由不同企业来完成行业风险低，但必须获得国家认可资质的企业才能进入市场目前没有非常严格的国家标准，完全按照行业长期以来形成的准则运作地方割据也在形成智能交通是一个滚动的市场随着技术发展，软件系统要升级硬件系统多数暴露在户外，设备容易老化或破损，更新换代比较频繁行业特征市场特点行业特征与市场特点第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析访谈分析四、新业务——智能交通项目的战略规划582024年4月18日第页我国在未来30年的发展规划中指出：高速公路里程将达到7万公里，而目前只有1.7万公里以新建高速公路为例，近年来国家每年在高速公路建设的总投资大约1000亿左右，预计这种投入力度在今后几年还会保持下去，这其中智能交通占总体投资比例为3～4%过去建设的1.6万公里高速公路和一些一级公路在今后的运营维护中也要增设智能交通系统随着科技发展，智能交通未来占总体投资的比例将会逐渐增长市场将随设备更新和软硬件升级呈滚动性增长市场潜力第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析访谈分析四、新业务——智能交通项目的战略规划592024年4月18日第页全国有交通工程设计资质的企业共五家：泰克所、公路所、中资、上海船舶、湖南，其中中资和公路所占据市场的绝大部分份额目前有国家认可的施工资质的企业共34家，真正具有实力的只有15家，其中路桥集团有3家，各自的规模相差无几预计3-5年会形成一个稳定的市场划分，届时能够生存下来的可能只有10-15家左右竞争者第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析访谈分析四、新业务——智能交通项目的战略规划602024年4月18日第页收费系统的工程全额可达18．2～21.2亿元通信系统可达13亿元监控系统可达9．75亿元一般国道干线收费系统12亿元不停车收费系统（主要用于高速路，按400万辆车计）将达4～8亿元城市指挥调度中心2～3亿元全球定位系统（GPS）接收机20～30亿元GPS应用系统3～5亿元据预测：2000年，我国智能交通系统所需的电子产品可达近百亿元，市场空间很大第二章业务单元战略规划智能交通领域的市场分析陈萃.《我国智能交通概述》四、新业务——智能交通项目的战略规划612024年4月18日第页蜕身于国内传统施工业务领域最大、历史悠久、经验丰富的企业作为上市公司，具有资金优势集团内具有覆盖设计、施工、监理等全部职能的下属公司集团下属的瑞拓、泰克、中咨三家公司拥有国家认可的资质瑞拓拥有施工方面的综合资质，泰克所和中资拥有交通工程设计资质，且中资和另外一家（公路所）占据交通工程设计市场的绝大部分份额进入智能交通领域的可行性第二章业务单元战略规划访谈分析四、新业务——智能交通项目的战略规划622024年4月18日第页2001年内，全面进入智能交通业务，完成集团内部相关业务的收购，整合资源，使智能交通业务成为公司的重要内容收购瑞拓公司，并以此作为契机，收购、兼并或控股泰克、中咨及一勘、二勘当中的某些企业，进而达到进入这些相关业务的目的实施步骤与措施产生的结果对于集团优质、有潜力的资产剥离，实现了资源优化配置，避免了内部竞争，便于协调管理集团公司可以获得一定的现金收益，以进行后续项目的研究开发对于股份公司直接以高起点进入，逐步确立行业领先地位保证了股份公司的良性发展，确保后续融资能力进入措施分析第二章业务单元战略规划海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划632024年4月18日第页2002年，建立和实施有别于其它业务单元的激励机制，吸引优秀的技术和市场营销人才，参与国家在行业产品标准制定；在某些单项产品上拥有独立开发能力，开始在全国范围内搭建营销网络设置合理的组织结构，按照业务性质设立业务单元建立分工明晰，权责明确的内部管理制度和激励机制制定市场化的人才引进机制，吸引国内优秀技术人才、市场人才及管理人才开始筹划在资本市场拆分上市事宜第二章业务单元战略规划实施步骤与措施海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划642024年4月18日第页2003年内，继续追加投资，加强品牌投入，营销网络基本搭建完成，市场分额应远远超过竞争对手投入资金，加大技术、产品的研究开发力度，开展与国际（特别是发达国家）同行在相关领域的合作树立统一的品牌，通过行业媒体进行适度的品牌宣传迎合国家的产业政策，结合本国的实际情况，开发适合市场需求的标准化产品结合传统施工业务，培养市场开拓队伍2004~2005年，成功挂牌上市，利用资金优势进行资本运作，根据当时的竞争态势进行并购，使公司在政府支持、资本规模、产品核心技术、营销网络方面在中国市场上占有绝对优势，并开始参与国际市场竞争并购使综合业务进一步加强成为国家制定产业政策和有关技术标准的权威以最富有竞争力的产品进入国际市场成为股分公司的投资组合中最具有赢利能力和发展潜力的业务单元第二章业务单元战略规划实施步骤与措施海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划652024年4月18日第页是否能够得到集团公司的有力支持收购工作的有效性，以及收购工作完成后的组织协调效果与公司原有业务可能存在的冲突（必然会减少对原有业务的投资）对新业务的投资力度、关注力度以及市场开拓力度组织的变革是否能够被员工所理解和接受良好的市场前景吸引各方投资，导致公司今后将面对激烈的市场竞争国家宏观产业政策导向及地方政府的配合……第二章业务单元战略规划实施当中的障碍与瓶颈海问分析四、新业务——智能交通项目的战略规划662024年4月18日第页第二章业务单元战略规划效果和作用投资：基本完成募集资金的投资活动经营：完成公司利润的增长目标投资组合：建立涉及产业结构当中不同环节的成本中心和利润中心制度：建立适合股份公司发展，符合市场机制要求的业绩评价体系和薪酬体系财务：积极协助投资决策，完善预算体系和上市公司财务制度的各个环节管理：初步具备控股公司的基本职能完成对瑞拓公司的收购完成对海外资产的置换完成中基公司的股权授让建立、健全相关制度公司管理体制的调整组织结构薪酬体系业绩评价体系主要工作五、阶段性实施方案计划2001年计划672024年4月18日第页控股泰克所对工程部进行改制树立路桥建设的品牌形象对下属公司进行全面的整合融合、建立公司的企业文化西筑公司股份制改造大力推进智能交通业务积极寻找新业务主要工作作用与效果第二章业务单元战略规划投资：完成公司整体的结构性投资经营：完成利润目标，寻求项目间的协同效应组合：建立四个支柱业务的雏形，涵盖基础建设行业的各个环节业务：寻求新业务为保持增长速度储备好项目财务：协调各子公司的财务状况，行使财务中心的职责与作用管理：业务、管理的融合，协同效应的建立2002年计划五、阶段性实施方案计划682024年4月18日第页第二章业务单元战略规划提升新业务的盈利水平再度融资（配股或增发）加强公司新业务管理与监控调整业务组合，优化资源配置西筑公司进入上市辅导期对智能交通追加投资寻找新兴业务主要工作作用与效果融资：获得公司新兴项目所需的资本金经营：充分发挥协同效应，通过管理增加效益投资：完成新项目的资金投入，形成一定规模业务：业务组合配置合理，公司整体达到规模经济人才：通过各种方式吸引、培养人才，形成控股公司强有力的中高级管理团队管理：重点加强培育公司的核心竞争力组合：扩大投资组合，增加新的利润增长点2003年计划五、阶段性实施方案计划692024年4月18日第页第二章业务单元战略规划西筑公司分拆上市大力发展智能交通业务评估投资组合的价值与风险投资的项目产生预期盈利积极尝试进入不相关行业主要工作作用与效果投资：通过分拆西筑公司，进一步加强西筑公司的实力，扩大市场影响力经营：建立完善的风险控制体系，应对市场变化业务：智能交通业务成熟，考虑其上市人才：运用公司的人才优势，拓展业务领域管理：加强新兴业务的管理，使之健康发展结构：调整公司组织结构，完善控股公司体系2004年计划五、阶段性实施方案计划702024年4月18日第页投资：智能交通的成功上市，成为公司发展壮大的又一动力经营：公司向某些不相关的行业转型或原有业务国际化以降低系统风险业务：科技产业，金融服务有机融入公司业务人才：通过人才输出达到管理优化目的管理：公司的管理优势成为核心竞争力之一结构：成为资本运作和自我积累并行发展模式第二章业务单元战略规划智能交通在创业板上市加强资本运作能力积极尝试进入不相关行业或原有业务国际化在不相关行业培育新业务出售部分权益，再度融资主要工作作用与效果2005年计划五、阶段性实施方案计划712024年4月18日第页第二章业务单元战略规划管理的有效资产管理的有效项目管理的有效人员管理的有效财务管理的有效控股公司的核心优势风险的控制系统风险国家政策风险经济水平风险行业发展风险集团发展的风险非系统风险用人风险财务风险投资风险经营当中的其他风险经营战略的实施是为了降低非系统风险，至少将其保持在可控制的范围内产业内相关多元化会显著增加企业面对的系统风险，不相关多元化可以降低此风险独特的企业文化融合力和强大的管理团队是控股公司的核心优势建立公司的核心竞争能力五、阶段性实施方案计划722024年4月18日第页路桥建设发展战略规划第一章总体战略方针、愿景和目标第二章业务单元战略第三章股份公司总部的职能战略第四章附件

732024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略一、人力资源战略二、决策体系战略742024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略2年人力资源战略与措施组织与治理结构调整信息部设置一、人力资源战略752024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略第一年行动计划公司的使命和核心价值观是公司一切决策和行动的指南，总结、确立公司的使命和核心价值观，并制定一系列推广计划，让公司全体员工达成共识并真正指导自身行为制定以业绩为导向的薪酬制度和绩效考核体系进行必要的组织结构调整制定公司关键岗位培训计划制定年度招聘计划，完成招聘关键岗位缺编人才（施工业务开发、战略与人力资源管理、资本运作、财务管理）工作第二年行动计划开始实施新的薪酬制度和绩效考核管理开始对中层以上的管理人员进行有计划的有关领导能力、管理技能和专业技能的培训开始对一般员工进行标准化的企业文化和岗位技能进行短期培训开始按照绩效考核制度，对不符合公司要求员工和管理人员进行解聘和辞退2年人力资源战略与措施确立公司的使命和核心价值观，建立市场化的薪酬体系和绩效考核体系，吸引并培养公司目前紧缺技术和管理人才，迈好构建业绩至上的企业文化的第一步海问分析一、人力资源战略762024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略目前的组织结构图组织与治理结构调整公司提供资料一、人力资源战略772024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略组织机构需要调整的原因现有组织结构设置在上市之初因为业务单元不多，比较合理，但根据公司中短期发展战略，随着投资组合进一步优化，现有组织结构不再适应发展的需要总部的现有职能部门层级没有分开，（例如工程部与企划部）对薪酬制度和绩效评估管理有一定的影响随着公司业务单元的增多，应有专门部门来负责制定战略决策和年度决策总部目前还不能对工程施工业务的总体经营策略有效地进行全面的管理新进入的业务有一定的科技含量，现有职能部门设置可能不满足服务于新业务的需要公司以后的资本运作需要公司有一定的投资研究能力投资组合的增加，总部对所有业务单元的决策、管理与控制需要及时的信息支持海问分析组织与治理结构调整一、人力资源战略782024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略组织机构调整建议海问分析组织与治理结构调整一、人力资源战略792024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略调整前后区别由职能型的组织结构向事业部制的结构转变，总部只负责战略决策、投资决策、年度预算、关键人事安排，只对事业部关键领导人进行绩效考核，不参加具体生产管理，对经营及时跟踪监控形成“小而精”的总部结构管理层次简化总部的职能部门权责更清晰把原隶属于企划部的计算机管理部门提升为单独的职能部门业务单元增多，总部高层需要用信息手段对其进行实时管控，以确保公司的战略目标和年度目标实现在保持原有职能的情况下，加大了企划部的战略规划研究和投资研究功能资本运作的力度不断加大，重组并购不断增多，客观上需要对公司战略和目标公司的研究，为高层决策提供支持原有工程部、物装部、开发部降为工程事业部的职能部门分开公共职能部门和利润中心职能部门，权责更清楚有利于绩效管理在工程事业部下增设预算决算处相当于总部财务部的派出部门，对工程部的财务进行管理与控制调整的原因组织与治理结构调整组织结构调整前后比较海问分析一、人力资源战略802024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略组织结构调整步骤第一年行动尽快设置信息部，开始搭建公司的管理信息系统设立工程事业部，遴选人才全面负责施工业务第一年行动的考虑因素工程施工业务目前还是公司核心主营业务，急需加强挖潜工作，合理的机制与授权，能吸引人才随着公司初步资本运作，业务单元增加，急需要信息支持以加强实时管理管理信息系统的建设需要时间较长，故应加紧建设第二年行动加大企划部投资研究和战略规划功能，战略决策规范化设立新兴事业部第二年行动的考虑因素业务单元增多，绩效考核管理开始实施，公司的预算能力是实施绩效考核的前提，而公司的预算是基于公司的年度战略规划的，因此公司战略规划能力应开始加强公司在两年以后可以考虑增发或配股，第二次在股市融资，因此公司内部应加强投资分析能力和与中介机构共同研究的能力，以为公司高管提供决策支持组织与治理结构调整海问分析一、人力资源战略812024年4月18日第页信息部设置第三章股份公司总部的职能战略部门使命为整个公司提供信息系统，为公司的各个部门、各级管理人员的各项决策提供支持和服务具体工作制定公司的信息系统战略并使之服务于公司的长期战略目标保证信息系统的日常运行经济地提升系统以满足公司更高的要求和技术进步培训整个公司的经理和有关人员，帮助他们充分利用信息系统培训各个事业部的信心技术人员参与公司战略规划，制定5年的财务和经营目标和资源需求为公司和一线管理人员提供决策辅助为公司高中级管理人员对各个下属部门的工作状况提供实时监督和管理提供支持建立和提升公司的信息系统并建立强有力的公司信息技术人员力量海问分析一、人力资源战略822024年4月18日第页工作交流信息经理财务部人力资源部企划部事业部公司财务、会计结算系统的建立、升级提供公司人事管理、考核方面的信息系统支持；提供信息部门人事福利方面政策建议信息系统特别是数据库建立与维护方面的培训；信息技术部门5年财务计划和资源计划各个事业部信息系统的维护；技术支持；各个事业部信息系统的建立、升级、维护培训第三章股份公司总部的职能战略信息部设置海问分析一、人力资源战略832024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略二、公司战略决策体系建设董事会建设战略委员会建设战略决策程序842024年4月18日第页确定公司的重大决策监督公司管理层董事会自身建设

监督和评估战略规划和年度预算审核公司的重大投资计划审批公司利润分配方案和红利方案审批公司增加或减少注册资本方案以及发行公司债务方案决定公司合并，分立和解散的方案决定公司内部组织结构和高层的管理机构设置

负责公司总裁的继任计划聘任和解聘公司总裁根据总裁提名聘任或解聘公司副总裁、财务总监等公司高级管理人员评估最高管理层的业绩决定高层管理人员的薪酬计划（应由独立董事们完成）建立和维持程序来保证公司的运作符合法律和道德规范

董事人员的推荐董事会会议的设定、日程和议题与股东的沟通

制订和修改公司章程负责召集股东大会，并向股东大会报告工作负责执行或协调股东大会的决议负责与外部股东的沟通计划董事会的职责——监督而非负责公司的日常管理第三章股份公司总部的职能战略董事会建设海问分析二、公司战略决策体系建设852024年4月18日第页增强董事会的独立性建立董事会的自我评价体系

强化董事会的战略管理功能与责任实现方法董事会成员中独立董事占有相当比例独立董事应定期会面，总裁和其他非独立董事不应参加应避免总裁兼任董事长某些董事会下属委员会应全部由独立董事组成董事不可以担任公司顾问董事的薪酬视情况而定董事会对其治理机制原则应形成书面文件，并定期重新评价根据提名推荐，董事会综合考虑、选择最适合公司的董事董事会为自己制定业绩标准，并定期评价独立董事制定有关总裁的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总裁的工作实现投资决策及决策程序的合理化推动和监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设使这些环节运作程序化、透明化、合理化推动内部控制机制的制度化、合理化第三章股份公司总部的职能战略董事会建设完善董事会功能海问分析二、公司战略决策体系建设862024年4月18日第页董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化

股东监事会董事会与管理层的关系代表股东的权益监督管理层并检查错误行为，但避免干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家第三章股份公司总部的职能战略董事会建设海问分析二、公司战略决策体系建设872024年4月18日第页根据市场和公司自身的发展，以及公司目前的投资决策和决策程序，我们建议第三章股份公司总部的职能战略战略委员会建设公司需要建立以董事会为主导的战略决策管理体系董事会应负责为管理层提供方向性建议和指导，为了更好地发挥董事会在这方面的作用，公司应成立战略委员会成立专门的战略决策委员会是建立战略管理决策体系的重要举措

战略委员会为董事会服务，在董事会指导下，对战略问题做客观公正的研究，其目的是有效发挥董事会的监督和制衡作用，提高其战略决策的科学性海问分析二、公司战略决策体系建设882024年4月18日第页战略委员会的价值定位董事会会议战略委员会战略委员会的设立意义——可提高董事会工作效率和效果外部专家学者公司高层董事会成员提高战略决策的科学性重点处理因受董事会限制，需要投入大量精力和时间研究的重大战略性问题有效利用外部专家的作用在管理层和董事会在重大战略方向发生分歧时，起到客观评价的作用提请战略委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交建议结果作出最终决策就专项议题进行提案负责就专项议题对公司管理层进行审核和质询提交建议供董事会决策第三章股份公司总部的职能战略战略委员会建设海问分析二、公司战略决策体系建设892024年4月18日第页战略委员会设计应遵循以下基本原则原因实现方法战略委员会保持公正性战略委员会保持科学性战略委员会的规模适当以独立身份向董事会提供意见战略委员会负责为管理层和董事会提供方向性建议战略委员会成员应对行业和公司具有一定的了解委员会的有效运作适当的规模易于同高管团队和董事间的沟通增加外部委员以保证真正的中立性和监督性战略委员会成员应包括相关行业外部专家、权威借鉴国内外公司的经验，适当加以调整第三章股份公司总部的职能战略战略委员会建设海问分析二、公司战略决策体系建设902024年4月18日第页根据公司现阶段自身特点，建议公司的战略委员会组成如下：董事长副董事长董事2名外部专家（行业、法律等）总经理副总经理（人力资源和战略规划）财务总监第三章股份公司总部的职能战略战略委员会建设海问分析二、公司战略决策体系建设912024年4月18日第页战略决策程序总经理召开总经理会议商议，初步形成或调整公司的发展愿景和战略措施，包括：第三章股份公司总部的职能战略与公司各个职能部门和业务部门管理人员合作，对公司各个部门进行调研并进行相关资料收集对公司现有业务单元及所在行业进行分析：客户资料、竞争者概览、政府的相关政策、供应商概览、基本宏观数据对公司可以进入的业务、所在行业、并购目标进行分析：市场前景、竞争形式、进入壁垒、退出壁垒、风险因素对公司内部运营管理状况进行调研分析：市场营销、人力资源、组织结构、财务状况等，对上年度战略实施过程收集反馈意见新业务的进入原有业务的重组或追加投资公司文化的建设等讨论和审议总经理会议上提出的公司发展愿景、经营策略和年度预算等相关内容对分歧部分做相关的调研、论证，最终对公司愿景达到共识制定切实可行、清晰明了的年度业绩总体目标根据总体业绩目标量化年度资源（人力、物力、投资）需求，确定战略措施组织制定在战略目标和年度财务目标指导下的人力资源招聘、培训、薪酬与绩效考核计划，上报总经理会议并通过战略委员会审核批准实施按照战略目标组织业务单元的制定经营竞争战略，上报总经理会议并通过战略委员会审核批准实施组织制定在战略目标指导下的年度损益预算，将战略目标转化为财务目标，上报总经理会议并通过战略委员会审核批准实施企划部总经理会议战略委员会财务总监副总（人力资源）业务单元经理决策支持系统决策系统决策执行系统决策系统与决策机构责任二、公司战略决策体系建设922024年4月18日第页第三章股份公司总部的职能战略决策支持系统决策系统决策执行系统企划部总经理会议董事会财务总监副总（人力资源）业务单元经理（1）（2）（6）（4）（3）（5）（8）（7）（9）（10）（11）（11）（13）（12）战略决策程序示意图二、公司战略决策体系建设战略委员会辅助决策932024年4月18日第页战略决策程序基本资料分析阶段初步决策制定阶段决策论证确定阶段战略分解审核阶段6月1日7月15日7月31日9月1日下年度1月1日下年度6月1日本年度1月1日（1）根据宏观经济发展形式和上年度公司战略执行的反馈情况，董事会提出下年度战略规划重点研究的课题（2）总经理召开高管会议，责成企划部开始对重点研究课题进行资料收集和初步分析（3）企划部通过对日常收集和专门收集的有关公司内部管理状况、外部机会、宏观经济等方面的资料进行初步分析，并将分析结果上报总经理（4）召开总经理会议，商讨或修改公司的中短期愿景及下年度战略目标和实施措施，制定具体方案，送呈董事会（5）董事会对送呈的方案进行论证、审核和修改，最后确定公司中短期战略愿景和下年度总体目标（6）召开总经理会议，通报董事会决议，并责成相关部门制定战略目标指导下的年度损益预算（7）年度预算方案制定后上呈总经理会议讨论，分析方案并确定具体实施措施（8）总经理将预算方案和经营策略上呈董事会（9）董事会召开会议，对预算方案进行论证、修改并最终确定（10）召开总经理会议，按照董事会确认的方案部署年度各项经营任务，开始分解执行（11）在经营过程中，企划部承担起对决策实施的具体情况跟踪调查，收集反馈意见，上报总经理会议（12）执行部门将经营中出现的问题定期在总经理会议中提出讨论，确定解决策略（13）总经理定期将反馈意见和执行情况汇总上呈董事会，作为董事会对本年度战略进行调整和制定下一年度战略规划的依据决策程序和时间表第三章股份公司总部的职能战略二、公司战略决策体系建设942024年4月18日第页路桥建设发展战略规划第一章总体战略方针、愿景和目标第二章业务单元战略第三章股份公司总部的职能战略第四章附件

952024年4月18日第页一、战略规划的基本术语释义

二、产品生命周期理论

三、BCG模型

四、多元化战略

五、股份公司在路桥集团的地位和作用第四章附件962024年4月18日第页一、战略规划的基本术语释义愿景规划术语定义

对企业今后发展前景的远见卓识公司内部情况分析对企业内部的状况如：市场营销、经营运作、组织结构、财务状况、人力资源所从事的分析工作战略方针在某一时期指导公司进行战略规划的总则和指导思想长期目标一个会计年度以上的目标短期目标可执行性、一年以内的目标，供管理者实现长期目标之用战略措施公司为完成其长远目标所采取的具有战略意义的行动举措，这些举措对公司的经营方式有着深远的影响第四章附件972024年4月18日第页二、产品生命周期理论引入期利润时间资本收益销售量成长期成熟期衰退期第四章附件图示菲利普.科特勒，《营销管理》，2000982024年4月18日第页生命周期中各阶段特点退出壁垒降低上升上升低业务风险高高上升低竞争者垂直整合度很小降低数量非常高；产量大大量早期赢利经验曲线效应高高增加；资本投入增加小；通常不重要规模经济性下降高上升一般比较低固定成本/可变成本非常具有弹性；消费者谈判能力强仅在细分市场无弹性增加的价格弹性无弹性；少数客户需求价格弹性下降；后期阶段对于大公司高低；但开始加大低；少量投资退出壁垒高资本投入低回报随资本投入增加而增大降低；高进入壁垒随竞争者退出而下降高；市场细分增加上升；模仿与多样化低产品差别高；仅存的几个收获者轻微衰退后开始上升随更多竞争者进入开始下降高；少数开拓者竞争集中度衰退期成熟期成长期引入期特征第四章附件菲利普.科特勒，《营销管理》，2000二、产品生命周期理论992024年4月18日第页第四章附件三、BCG模型菲利普.科特勒，行销学要义，1999明星型业务瘦狗型业务现金牛业务相对市场占有率市场增长率高高低低问题型业务10%图示1002024年4月18日第页充分考虑是否还要保留，否则采取收获或放弃战略业绩及前景好的采取维持战略，前景暗淡的采取收获战略投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者认真考虑，项目前景好，采取发展战略，不好采取放弃或收获战略战略特征瘦狗类金牛类明星类问题类分类市场成长率高相对市场份额低需求投入大量现金有一个市场领导者，要赶超市场领导者经营成功会变成明星类高速成长市场中的领导者是现金的消耗者而非现金产生者常常盈利可观并成为公司未来的金牛类能够为公司带来大量的现金收入市场成长率低，不需要大量投资是市场的领导者，享有规模经济和较高利润率市场成长率低缓市场份额低一般利润很低第四章附件BCG模型说明各类业务特征与战略菲利普.科特勒，行销学要义，1999三、BCG模型1012024年4月18日第页菲利普.科特勒，行销学要义，1999该模型认为，一个公司理想的产品（投资）组合应是一个非常“平衡”的投资组合，作为一个健康的投资组合应有如下特点现金牛型业务的数量和大小应能支持其他业务当现金牛失去获取现金能力或能力减弱时，明星型的业务数量和大小应能及时替代现金牛问题型的业务需要有成为明星型业务的前景最好不要有瘦狗型的业务，如果有的话，除非有特殊原因，要尽快处理在进行战略规划时，除了要考虑投资组合外，还要充分考虑其他原因：产品/市场的内在特征新业务的风险新业务与原有业务是否能形成合力…...第四章附件BCG模型说明三、BCG模型1022024年4月18日第页第四章附件四、多元化战略概念多元化的前提多元化的目的与可能产生的问题多元化战略的措施选择1032024年4月18日第页多元化经营指企业在一定生产技术组织条件下，同时生产或提供两种以上具有内在协同效应的产品或劳务，以求达到最佳经济效益的一种经营方式协同效应指一个企业和该企业准备进入的产品市场组合新策略之间所期望达成的“配合性”。即产生“2+2=5”的效应概念协同效应主要体现以下几个方面销售协同效应生产协同效应原材料协同效应投资协同效应技术协同效应管理协同效应

第四章附件汤姆森.斯迪克兰德《战略管理》四、多元化战略1042024年4月18日第页在当前经营中增长乏力拥有转向其他经营领域的能力扩展到其他行业领域所需要的资源扩展到其他行业领域所需要的管理水平全面分析多元化经营的优劣利弊充分考虑各种障碍因素慎重研究选择策略多元化的前提第四章附件汤姆森.斯迪克兰德《战略管理》四、多元化战略1052024年4月18日第页目的提高效益扩大规模降低成本规避风险问题点多、线长、面广、人员流动大，难于统一调控和管理资源分散，形不成合力，难于形成规模效应核心竞争力将会被分散对传统业务的关注和投入将减少不一定能够降低经营风险多元化的目的与可能产生的问题第四章附件汤姆森.斯迪克兰德《战略管理》四、多元化战略1062024年4月18日第页多元化战略的措施选择进行新的购并（或寻求兼并合伙人）在新的相关/不相关行业中建立地位加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元的地位剥离一些业务单元从组合中去除运营不佳的业务去除不再适合业务如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务组合有选择地销售某些业务单元运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进行新的购并第四章附件汤姆森.斯迪克兰德《战略管理》四、多元化战略1072024年4月18日第页第四章附件多元化战略的措施选择紧缩/变窄多元化的基础范围去除衰弱的业务摆脱所有非核心业务剥离一个或多个核心业务

成为一个跨国、跨行业的企业在全球的竞争性核心业务上成功地超越国际上的对手通过跨国多元化获取战略匹配利益，赢得一种竞争优势

清算/关闭那些不能出售的亏损业务汤姆森.斯迪克兰德《战略管理》四、多元化战略1082024年4月18日第页第四章附件五、股份公司在路桥集团的地位和作用中国资本市场的现实状况如何看待上市公司股份公司在路桥集团的地位和作用1092024年4月18日第页中国资本市场的现实状况资本市场的概况中国资本市场的发展时间有限，市场容量有限目前上市公司数量有限，不足全国国营企业的4‰上市公司的数量短期内不会大量增加多种非经济因素对股份公司能否上市影响重大上市公司的资产质量有待提高上市公司整体市盈率高企的现状一部分反映的是公司的赢利能力和管理状况另一部分反映的是上市公司这种资源的市场价格第四章附件五、股份公司在路桥集团的地位和作用1102024年4月18日第页进入资本市场的门槛很高企业的规模必须达到一定水平企业的创立和管理形式符合监管部门的严格要求企业的经营历史当中赢利能力要强企业未来的发展前景具有相当的吸引力企业所处的行业符合国家整体利益的要求中国资本市场上壳资源的稀缺成为壳资源的上市公司数量很少有限的上市公司壳资源转让价格高昂第四章附件中国资本市场的现实状况五、股份公司在路桥集团的地位和作用1112024年4月18日第页三个问题稀缺资源第四章附件如何看待上市公司

如何理解与定位上市公司上市公司对路桥集团到底意味着什麽上市公司的特殊意义五、股份公司在路桥集团的地位和作用1122024年4月18日第页获得和保有这种资源的成本高昂经营上：投入大量的时间，人力，财力运作上：运作的透明度高，难度加大业绩上：不同时期都要提供相应的业绩支持管理上：严格按照相关法律、法规行事监管上：要符合监管部门的各种要求只有满足各方面的要求，才能在资本市场上获得进一步发展的权利第四章附件上市公司这种资源的特点如何看待上市公司五、股份公司在路桥集团的地位