绩效及绩效管理培训课件

目标管理与绩效管理实践

可编辑课件PPT本课程框架：●绩效计划指标的获取指标的分解目标值的落实●绩效管理：绩效诊断绩效辅导●绩效评价：评价方法可编辑课件PPT（一）什么是绩效？一、基本理论可编辑课件PPT绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：公司部门（事业部、部门或团队）个人（二）什么是绩效管理？可编辑课件PPT（三）绩效管理的主要步骤公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划绩效管理绩效评估绩效反馈与结果运用绩效计划管理绩效绩效评估结果应用管理员工的绩效是一个持续循环的过程可编辑课件PPT目标、指标、目标值、任务

（一）绩效计划可编辑课件PPT什么是目标？什么是指标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？可编辑课件PPT什么是目标？什么是指标？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？可编辑课件PPT什么是目标？什么是指标？目标：想要达到的目的和境界想要得到的结果指标：对结果，也就是对目标的描述

可编辑课件PPT什么是目标值？◆目标是……？目标——发财◆什么是发财呢？指标——有房、有车、有钱、有……◆什么时候有……？有多少呢？目标值-----可编辑课件PPT什么是目标值？指标目标值有房多少面积，什么时间拥有有车多少价值什么时候买车有钱多少存款/现金目标——发财可编辑课件PPT什么是目标值？目标值是用来具体表示各项指标应达到的时间、水平或程度的。可编辑课件PPT建立法治社会享有政治权利让人民生活得更加幸福、更有尊严享有平等的公共服务住有所居增加收入从事经济活动的自由人均居住面积收入翻番最低工资标准所得税改革教育反垄断法社会福利分配政府官员选举产生司法公正透明宏观目标一级指标---微观目标—成功因素房价增长可编辑课件PPT目标=指标族+目标值编号目标（成功因素）指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％3实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2006年7月底前4实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2006年实现可编辑课件PPT目标与任务任务：通常指交派的工作，担负的责任。是：“保证完成任务”还是：“保证完成目标”可编辑课件PPT目标与任务的区别比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到可编辑课件PPT如何寻找关键绩效指标？4种方法：1.职位说明书；2.价值树法；3.鱼骨图与头脑风暴；4.平衡计分卡。可编辑课件PPT1.职位说明书找指标可编辑课件PPT某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；可编辑课件PPT职位说明书找指标的工具职能职责指标质量成本时间数量公司信息化规划和推广实施工作信息化推广计划达成率公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率已实施信息系统的二次开发

完成时间电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、维护与更新公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数可编辑课件PPT职位说明书找指标可编辑课件PPT

2.价值树法可编辑课件PPT什么是价值树？价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，

价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。可编辑课件PPT价值树案例可编辑课件PPT价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标值影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02可编辑课件PPT第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率可编辑课件PPT第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定可编辑课件PPT第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理

总裁资本投资回报销售收入增长利润……...经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产……...经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数……...工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度\季度1年度报告频率每日可编辑课件PPT第四步：确立“关键业绩指标”目标值在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2010

2011

201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标可编辑课件PPT

3.鱼骨图与头脑风暴

可编辑课件PPT鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法

是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图

是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。

鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。可编辑课件PPT头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；可编辑课件PPT车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂可编辑课件PPT治病的行动策略控制烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作可编辑课件PPT治病的策略鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二晚上不吃饱的次数可编辑课件PPT鱼骨图运用方法首先明确鱼头——把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”

1、关键结果领域法——KRA要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了可编辑课件PPT电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”

2、短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。可编辑课件PPT案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”

3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。可编辑课件PPT大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率增长率贫富比例盟友的支持情况伊拉克战争伤亡数安全恐怖袭击的次数可编辑课件PPT大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向可编辑课件PPT布什大选获胜的KPI策略KPI获胜选票数民意调查数影响中间选民的倾向拉拢平民有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数堕胎问题单身女性与共和党的认可程度瓦解对手民主党的分裂情况纳德的支持率不让本党内部的分裂共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济失业率增长率外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全恐怖袭击的发生次数安全信心指数可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”

4.工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。可编辑课件PPT如何找到“鱼刺”

3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。可编辑课件PPT工作板块（任务罗列）型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制网络招聘同行业薪酬信息收集可编辑课件PPT鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？可编辑课件PPT鱼骨图所用的表格——指标寻找表主要因素指标可编辑课件PPT练习：用鱼骨图的方法找出公司各主要部门的KPI可编辑课件PPT

4.平衡计分卡

可编辑课件PPT平衡计分卡介绍哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。可编辑课件PPT平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环可编辑课件PPTBSC的本质------

绩效发展循环上升系统可编辑课件PPT企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。可编辑课件PPTBSC与发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和如何达到目标（采取什么行动）战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍可编辑课件PPT战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度可编辑课件PPT什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！可编辑课件PPT2012年***战略定位1、持续成为****集团有竞争力的全球制造中心;2、努力成为*****集团有创造力的全球研发中心

可编辑课件PPT****的战略实施线路战略定位战略重点策略主题策略解释全球研发中心产品开发战略（产品领先策略）科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造中心卓越运营战略（成本领先策略）质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障团队与企业文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实现战略的财务目标成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长可编辑课件PPT战略地图财务顾客内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转可编辑课件PPT板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率:>22%（年销售额30,761,+/-2%内）成本降低（1）人均产值：

>USD40K（年平均人数790）（2）采购差异：>+USD350K（平均原材料价格变动+/-2%内）（3）销售费用：<USD727,153（5）管理费用：<USD1,517,711（含研发费用）营运资产周转存货周转率4 可编辑课件PPT顾客顾客满意内部科技创新（1）目标成本达成率100%（2）项目准时交付率100%（3）产品/工艺/材料优化金额：>USD340K（2%外购总成本）物流高效-准时交货率100%（当月准时完成生产件数/当月承诺完成生产件数）质量卓越客户投诉件数： <3件（损失超过USD10,000/件）外部质量成本：<USD100K学习与创新团队与企业文化建设（1）人均培训小时数：20小时（2）培训满意度：>85%（3）关键员工流失率：5-10%可编辑课件PPT某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度可编辑课件PPT第一板块，财务为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是什么？可编辑课件PPT第二版块，顾客满意怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？可编辑课件PPT第三版块，内部流程最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？请不要考虑难以衡量的因素可编辑课件PPT第四版块，学习创新我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？可编辑课件PPT案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。可编辑课件PPT案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。可编辑课件PPT战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革可编辑课件PPT战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。可编辑课件PPT战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。可编辑课件PPT案例昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。可编辑课件PPT案例竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？可编辑课件PPT练习：为该案例建立平衡计分卡，可分几个板块，它们的支撑关系如何？有哪几种支撑关系模式？可编辑课件PPT部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评可编辑课件PPT四种寻找KPI方法的操作应用可编辑课件PPT适用范围找KPI的方式高层管理中层干部基层员工行政事务类员工平衡计分卡√√√×鱼骨图√√√√价值树√⊙⊙×责任会计√⊙√×职位说明书找指标××⊙√√适合，×不适合，⊙某些情况适合可编辑课件PPT操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类员工绩效效率路径一公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）个人建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）职位说明书找指标低；路径二公司建立平衡计分卡部门分解公司战略主题部门补充从部门职能找指标；分解指标到员工；补充从职位说明找指标；职位说明书找指标较快；路径三公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨图；职位说明书找指标快；路径四公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；同时补充部门职能指标；分解部门指标；职责补充；职位说明书找指标较快；可编辑课件PPTKPI指标体系的建立与管理可编辑课件PPT关键绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

可编辑课件PPT关键绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则；

绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。可编辑课件PPT指标的类型可编辑课件PPT指标的类型1.财务指标与非财务指标；2.定量指标与定性指标；3.内部指标与外部指标；4.总量指标与相对指标；5.短周期指标与长周期指标；6.结果指标与过程策略指标；7.工作计划类指标；可编辑课件PPT1.财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；主营收额；利润；服务满意度；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；可编辑课件PPT2.定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全员工人均培训的小时数内部交流的顺畅内部交流的频率12可编辑课件PPT3.内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率可编辑课件PPT4.总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；可编辑课件PPT5.短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标招聘及时性人才流失率可编辑课件PPT6.工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况95/100分状况信息提供者备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。±0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办

培训中心工程项目30%未达61分状况开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。完成基础土方回填及±0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。可编辑课件PPT指标的选择?可编辑课件PPT指标选择的纬度:1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。4、周期：绩效结果显现的时间可编辑课件PPT效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高

短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新数目低低低短可编辑课件PPT建立KPI词典可编辑课件PPTKPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明可编辑课件PPTKPI词典项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。可编辑课件PPTKPI词典KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。可编辑课件PPTKPI词典KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

可编辑课件PPT按照以上格式定义几个指标人均劳动生产率；招聘及时有效；质量事故再次发生的次数；物流配送成本降低；

可编辑课件PPT该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；某公司的KPI词典可编辑课件PPT数据的检查中的注意点统计口径要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性避免：多个部门来的数据各不相同；可编辑课件PPT定量指标与定性指标1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分指标举例说明销售收入按计划及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度可编辑课件PPT

设备管理规章的完善： 1、完善制度的各项工作 5分 2、制度执行、检查督促 5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作（5）4

制度建设计划安排4

制度建设准备和工作建议4

制度、条例、××工作方法制订

113

2制度执行、检查督促4

对不遵守制度的处理建议4

对不遵守制度的投诉4

对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见

122

给分案例1：

结果与过程分开，按工作要求的点位给分可编辑课件PPT

考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后3天内，作好采购计划（5）计划拖期计划不仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2

-3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料供应情况（设权重为30）给分案例2：

结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分返回可编辑课件PPT序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格3与客户谈判价格，有目标、措施准备4对部分物品了解和新建了采购渠道5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本6推动相关部门试验新样品7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告采购成本控制情况：

给分案例3：

结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大返回可编辑课件PPT评价要素

评分

108641、内容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，节约我的时间较全面，满足正常需求还可以，能顺其章节，理解其含义一般，我还要再次查询才行；一般，需要多次翻阅计算才清楚意义不大，只是按惯例报信息；表述不行，前后混乱2、问题反映、、解决办法及建议积极，揭示了我没预见的问题；进行深入分析，提出了正确解决问题的方法，涉及多方资源合作的有效建议，无需我作指导提出了生产过程中存在的问题；只有常规解决方法，对问题未深入分析，工作建议较浅显未或只是简单分析对问题进行分析未努力寻求解决方案或一味寻求上级帮助报喜不报忧，隐瞒或忽视问题；未提出解决方法和工作建议3、信息提供方式积极改进创新，向国外先进企业学习征求使用意见《生产计划实施情况总结》满意度调查表信息、分析报告满意度

给分案例4：

满意度类统计，按工作要求离散给分可编辑课件PPT指标如何分解？可编辑课件PPT指标的分解与落实到底谁应该签字？可编辑课件PPT指标的分解步骤：

寻找评价成功因素的衡量指标

寻找下一层支持因素的衡量指标

判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件

寻找衡量指标的责任人

可编辑课件PPT指标分解的注意点1、策略策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，分别设置目标值；可编辑课件PPT指标分解的注意点2、责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责；可编辑课件PPT指标分解的注意点2、责任人问题当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；可编辑课件PPT练习下列部门对库存周转率负什么样的责任？市场部、生产计划部、采购部、生产制造部；下列部门对按时交货负什么样的责任？制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部；将客户满意度分解到各个部门；可编辑课件PPT1、目标（值）设置可编辑课件PPT为什么不愿意设置更高的目标？领导定目标的为难；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的问题；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；可编辑课件PPT目标的制订SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measurable：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成可编辑课件PPT目标的制订历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法可编辑课件PPT1）“联合基数确定法”定义“联合确定基数法”是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时在信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。

目标制定的方法：联合基数确定法可编辑课件PPT1）“联合基数确定法”释义在销售目标制定时---根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80％）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9％）对下级进行罚款。

目标制定的方法：联合基数确定法可编辑课件PPT2）“联合确定基数法”模型

“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数：超额奖励系数P、（10％）少报受罚系数Q（9％）代理人自报数的权数W。（80％）三者之间必须满足以下关系:P>Q>WP（10％>9％>80％×10％）即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数

目标制定的方法：联合确定基数法可编辑课件PPT代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.121.160.60.30.181.240.60.40.241.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80.40.320.360.80.50.40.450.80.60.480.540.80.70.560.630.80.80.640.720.80.90.720.813）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法可编辑课件PPT3）奖励和惩罚金额计算表格

自报数的五种情况（1）行业经理自报数S（2）大客户部要求数D（3）行业经理承担的收入指标数C（自报数打八折）（4）年终行业经理预计完成的收入能力A（5）超指标奖励＝[（4）-（3）]*10%（6）年初与年终数的差额（7）少报罚款=（5）*9%(8)净奖励=超额奖励+少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法可编辑课件PPT4）联合基数确定法达到的目的1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。

2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-----这一条是激励机制的最基本原则；

3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

任务指标自报指标目标制定的方法：联合基数确定法可编辑课件PPT2、指标的计分方式即：考核计分方式（事前约定）可编辑课件PPT常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；可编辑课件PPT比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数*100%如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20可编辑课件PPT层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，20——25日之内；C0分，25日以上；可编辑课件PPT非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；可编辑课件PPT说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级；如果该指标在季度中所占有的分数为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分可编辑课件PPT插值法根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域【G1，G2]，如果指标值大于G2，得满分；如果指标值小于G1，得0分；介于标杆值区域内，则按插值法计算，计算公式：指标得分=（指标值-G1）／（G2-G1）*指标分值可编辑课件PPT反思只有关键业绩指标就可以了吗？可编辑课件PPT什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；可编辑课件PPT个人成长与主基二元法第7集

员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展现状维持可编辑课件PPT物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展营业额新接项目利润率拓展计划达标情况顾客满意顾客满意度销售增长利润率新接管家服务项目体系建设管家服务体系建设情况费用营业额中所占有的比例管家服务使用比例重大投诉次数管家服务知名度有效解决与业主矛盾纠纷的情况客户关系可编辑课件PPT管家部基础绩效指标工作要求指标

工作事实

加减分的事实说明例出：时间、地点

红区

黄区

绿区

服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较好；服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；制度实施执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；项目参与因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；能够积极参与能提出合理化建议且被采纳；业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；了解每一位业主的基本情况；对每一位业主的基本情况非常了解；资源协调公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源得到合理、充分使用；可编辑课件PPT指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）可编辑课件PPT（二）如何管理绩效？可编辑课件PPT1.考核周期的管理问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？可编辑课件PPT考核的周期问题——不同的职务层次年考季考月考高层以年考为主中层半年考结合季考基层季考月考可编辑课件PPT考核的周期问题——不同的职能内容业务类型考核周期销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；生产类与辅助类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；管理类型结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核；可编辑课件PPT2.绩效沟通可编辑课件PPT1、书面报告类型存在的不足改进建议信息单向流动“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”耗费时间，流于形式“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性2、会议沟通会议目的不明确，准备不充分“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”会议太多“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”开会耗费时间太长会议没有结果，没有解决问题常用的四种绩效沟通方式

会议前的规划明确会议目标制定清晰的议程安排筛选参会者并明确各自角色和职责高效开会四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员会后及时跟进会议纪要可编辑课件PPT3、面谈沟通类型存在的不足改进建议频率和对象太少“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”面谈沟通程度不深，效果不佳“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案4、非正式沟通工作太忙，没有时间“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”沟通主动性不够“我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”没有掌握沟通技巧“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”掌握以下几种非正式沟通方式走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题常用的四种绩效沟通方式可编辑课件PPT案例一：小王的辞职信小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道：去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知道有些困难我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一点知道解决的办法，而不是事后才知道。现在，您每次把任务分配下来，就很难见到您，您总共和我们见过几次面我都记得很清楚。那天我发了一个邮件给您，给您讲了一些目前工作上的事情，以及遇到的困难，但很长时间都没有得到您的回复。我知道您工作也很忙，经常要与公司老总开会，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空过问一下我们的工作进展情况如何？遇到哪些困难和障碍？需要哪些资源支持？。。。。。。“绩效执行中沟通”案例思考：上述案例说明了什么问题？回顾一下您平时是如何做的？可编辑课件PPT大客户主任上级部门下属

直线经理在绩效执行中的双重职责对上的职责对下的职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈……有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导……可编辑课件PPT绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何项目目前处于何种状况有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识可编辑课件PPT绩效执行阶段的沟通的主体内容阶段注意点上级应该做的下级应该做的绩效的执行阶段资源配置关注资源是否充分，有问题及时弥补；资源的配置是否能完成目标，有问题及时向上级提出；环境的变化环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级提出，重新设计工计划；计划的状况看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计划；与上级探讨计划的可操作性与充分性；下属的情绪关注下属的情绪，注意激励；绩效辅导反馈个人的情况绩效记录做好平时的绩效记录可编辑课件PPT绩效执行阶段沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？”可编辑课件PPT这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+–++++++––––转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、7–2FEDCBA654178–转去3绩效诊断分析树可编辑课件PPT这绩效差不是因为下级的能力不足造成的吗是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、任务这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14绩效辅导分析树可编辑课件PPT绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？可编辑课件PPT绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目