【k公司绩效管理体系优化探究4000字（论文）】

PAGE4k公司绩效管理体系优化研究目录TOC\o"1-2"\h\u26034k公司绩效管理体系优化研究 14542摘要 123583第一章引言 120579第二章k公司员工绩效管理现状分析 2318882.1公司概况 250032.2k公司员工绩效管理的实施情况 26347第三章k公司员工绩效管理体系存在的问题 352203.1粗放的绩效计划阻碍企业战略发展目标的实现 34413.2绩效考核指标体系中可量化的客观指标数量较少 321196第四章k公司员工绩效管理体系改进方案 4102564.1系统性规划基层员工的绩效计划 4214374.2细化经营业绩考核指标 432631结束语 67287参考文献 7摘要伴随着全球经济一体化及信息的普及，企业间竞争愈发激烈，我国企业在高速发展的同时，也逐渐将先进理念引入。结合先进理念的引入，企业也逐渐深化绩效管理相关内容，运用成熟的绩效管理理论建立一定的体系，进而提升企业的管理能力。事实证明，合理有效的企业绩效管理能够帮助企业有效地提高其运营能力，对于其竞争力提高也有一定助推作用。故而绩效考核在企业管理过程中具有十分重要的地位，本文也基于此，结合k人力资源有限公司（以下简称k公司）绩效管理现状，在对于k公司绩效管理相关问题分析的同时，有针对性地对其绩效管理体系进行优化与改善。关键词：k公司；绩效管理体系；改进方案第一章引言k公司是一家国资背景的综合性人力资源企业，在其多年经营过程中分别被评为“优质人力资源企业”“守法诚信企业”等称号。结合近十余年经营历史，在C市享有一定的声誉。目前k公司在C市范围内设有多个服务网店，为C市企业提供派遣用工、人事咨询等综合性业务。作为一家专业提供人力资源服务的企业，更需要结合企业情况进行绩效管理，将企业发展与绩效加以关联，使之能够成为企业发展的动力之一。结合本文研究主题为绩效管理，相关分析过程能够对绩效管理相关研究提供一定的参考。并且本文结合实际案例展开分析，也能够给予众多企业借鉴与参考，进而能够帮助k公司增强绩效管理能力，建立完善的绩效管理体系，此为本文实践意义所在。第二章k公司员工绩效管理现状分析2.1公司概况k公司是一家具有国资背景的人力资源企业，公司已连续数届获得“优秀人力资源服务机构”“诚信示范单位”等称号。k公司的主要服务范围有：招聘与猎头、人事代理、劳务派遣、劳务外包、薪酬社保代理、档案整理与托管、专业培训、职称评审、人才评测、职业技能鉴定和管理咨询等，具备专业的人力资源服务产业链。目前k公司拥有员工123人，结合对于其员工职位分布，员工与管理人员比例约为85:15，职级分布较为合理。从性别角度进行分析，男女员工比例约为35:65，其原因在于人力资源服务行业特殊性，且k公司以提供人力资源服务为主，故而女性员工居多。公司员工平均年龄为33.5岁，是一支充满活力且有巨大发展潜力的队伍。k公司87.75%的员工拥有大专以上学历，但拥有硕士学历高水平人才较为欠缺，若企业想要在竞争激烈的人力资源行业获得更多市场份额，还需要更多的高水平人才提供支撑。2.2k公司员工绩效管理的实施情况2.2.1绩效考核工作的流程k公司每月绩效考评主要由员工填写月度工作报告，并经部门负责人考评后进行评价，交由人力资源管理部门进行汇总，公司管理层进行汇总考评后，以月度绩效考评表的形式体现最终月度考评结果，结合不同层级员工、不同层级绩效经由人力资源管理部门确定当月绩效工资，同时结合绩效工资与相关考评结果一同发放给员工。年度考核则是通过绩效考核评价表形式进行，经由员工本人自行对于年度内工作进行考评，并通过同部门同事互评，将相关评价结果交由部门管理人员，部门管理人员结合员工年度工作表现进行评分，通过人力资源部门结合考评结果与月度相关考评数据进行汇总，计算出员工年度考评得分。在通过公司管理层考评会议进行复核后，得出员工最终年度考评结果，由人力资源管理部门结合评分结果对于员工年度绩效工资进行计算，工资与相关考评结果一同发放给员工。2.2.2绩效考核结果的运用在对于绩效考核相关结果运用上，结合每月绩效考核结果，以5-10%比例上下浮动进行绩效薪酬发放，同时结合月度绩效考核结果的运用。k公司基层员工的月度绩效考核结果主要是在员工当月的绩效工资中予以体现，员工的月度绩效增减总量，原则上是在其基准绩效的正负10%区间内进行浮动。年度考评结果基于考评等级，A等级给予绩效工资+额外1月工资奖励，B等级维持100%绩效工资，C等级绩效工资总额减少一月工资。第三章k公司员工绩效管理体系存在的问题3.1粗放的绩效计划阻碍企业战略发展目标的实现从绩效管理体系中的目标制定分析，目前k公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于k公司部门中级管理人员访谈相关回答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仅仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在k公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅停留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。3.2绩效考核指标体系中可量化的客观指标数量较少结合对于绩效评价系统评分者——k公司中级管理人员访谈结果可以获知，绝大部分中级管理人员认为公司开展的绩效考评较多的是基于定性角度，而缺乏合理的数据评价指标，部分部门管理人员在评分的过程中较多地基于主观进行评价，无法做到公平地对于员工绩效进行评估。从较大比例访谈对象对于目前k公司绩效评价管理公平性持有不同意见访谈结果来看，基于人为因素开展考评的问题较为严重，从侧面也能够证明评分人无法通过量化指标进一步对于员工开展绩效考评的问题所在。k公司中较多的员工认为绩效考评仅仅是通过考勤相关数据进行汇总，对于其它绩效考评指标并无了解，且在对于目前绩效管理考核中的相关指标也认为设置不合理。评分过程中也存在主观意识较为强烈现象，部分评分较为主观，并未真实地反应员工绩效考核情况。以上种种，也从侧面反应了目前k公司在绩效管理体系中缺乏一定量化指标的现状。第四章k公司员工绩效管理体系改进方案4.1系统性规划基层员工的绩效计划建立可行性高，且科学有效的绩效计划是绩效管理成功的标志。在对于k公司绩效计划制定的同时，需要结合员工、部门、企业三个层面相关绩效进行统一规划。结合公司层面，出于对企业战略的理解与贯彻，有目的地制定企业层面目标，并结合不同部门进行分解，从而形成符合不同部门特点的部门目标。在对于个人目标进行细化的过程中，需要连同企业、部门、员工三方力量，结合员工所处岗位的工作职责，融入员工岗位的工作特点，并结合其岗位中所涉及的相关指标，充分考虑其岗位可能遇到的问题，将所有要素进行汇总，进而形成符合企业员工特点的绩效考评目标。作为员工日常工作行为的指引，绩效计划可以在一定期间之内结合企业、部门的目标明确自身目标，从而能够有效地提高自身工作效率。故而结合k公司企业特点，结合目前对于绩效管理优化需求，需要为员工制定一份可行的计划书，如表4.1所示：表4.1k公司基层员工绩效计划书员工姓名所在部门职位绩效计划周期一、工作岗位职责二、绩效计划目标三、岗位考核指标四、个人预期分析五、考核周期六、考核评定等级七、需要提供的帮助或支持员工签字员工签字人力资源部签字人力资源部签字4.2细化经营业绩考核指标在k公司未开展计划中，针对其经营业绩也提出了相应的要求，在充分结合其战略角度，将营业指标作为绩效考核指标体系的一部分。为了能够更好地实现企业在五年战略中提出的相应经营业绩，需要整合企业全体员工力量，集中全员进行客户开发。目前k公司后端部门主要从事事务性支持工作，对于前端部门提供保障。在新的绩效考核体系中，也需要后端部门兼顾相关客户开发工作。而以客户开发为主要工作的前端部门，结合企业逐步开展的一体化服务模式，其工作也不仅仅局限于客户开发，对于客户的维护也将成为其工作的一部分。对此在原有的绩效考核指标中加入对于经营业绩相关指标，采用引导的方式帮助企业全体员工开展客户开发工作，同时对于部门以及员工提出具有挑战性目标时加以鼓励，从而确保企业年度目标能够顺利实现。对于此部分指标主要通过年度考核加以实现，而在月度考核中不予以体现。结束语对于k公司而言，决定一个企业核心的竞争优势是其员工。故而通过有效的绩效管理能够激发员工积极性，使其能够在提高工作效率的同时，也能够更好地为客户展开服务。为了能够更好地实现k公司未来五年发展计划，为了能够帮助k公司获得更多的市场份额，结合相关绩效管理理论，运用科学的方法，对于k公司绩效展开相关优化，从而在解决原有绩效管理问题的同时，也能够进一步提升k公司绩效管理能力。

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