1PDCA管理培训课件

16四月20241PDCA管理培训轻松开篇——故事小，哲理大哲理故事:小故事——汉斯＆比尔的故事首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔：富有学识，机智灵敏，善于思考但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三个月后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后汉斯：身强力壮，吃苦耐劳，人缘好他的方法是——比尔：比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80％以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30％的经营者利润汉斯马上做出反应：1、降价－0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20％的用户价格战、服务战、口水战·····竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱......比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯：半年后哲理启示：思路决定出路目标决定高度态度决定深度。。。。。。彼得．杜鲁克(PeterDrucker)：【做对的事比把事情做对更重要】培训大纲：一、PDCA的来源二、PDCA的含义三、PDCA的特点四、PDCA使用领域五、PDCA解决问题的十大步骤一、PDCA的来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明生于一九○○年十月十四日，和本世纪同年,他于一九九三年十二月二十日病逝，第一次世界大战那年，他才十六岁；日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民生凋疲、百废待举，决定延请一位外国专家前来协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八十岁，也就是美国国家广播公司(NBC,NationalBroadcastingCompany）报导出他的新闻专辑「日本能，我们为什么不能？」（IfJapanCan...WhyCan'tWe?）之后，他的祖国──美国，才终于发现了这位旷世奇才。著名企业改造专家约翰·惠特尼(JohnO.Whitney)说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。二、PDCA的含义PDCA的含义如下：P（Plan）---计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)------执行，实施计划；C（Check)---检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)—反馈、处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PlanDoCheckAction三、PDCA的特点APCDPDACPADCPACD1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD三、PDCA的特点三、PDCA的特点3、周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，持续改善。三、PDCA的特点4、统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“十个步骤"和"七种工具"。三、PDCA的特点10.总结与今后打算PDCA1.选择课题2.调查现状3.设定目标4.分析原因5.分析确定主要原因6.制定对策7.实施对策8.检查效果是否达到目标？9.标准化是否四个阶段十个步骤查检表分层法柏拉图因果图散布图直方图控制图QC七大工具四、PDCA的使用领域PDCA循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。3、check确认效果1、Plan掌握现状,设定计划2、Do采取行动4、Action标准执行DCAP生活例子:五、PDCA解决问题的十大步骤10.总结与今后打算PDCA1.选择课题2.调查现状3.设定目标4.分析原因5.分析确定主要原因6.制定对策7.实施对策8.检查效果是否达到目标？9.标准化是否1.课题选择的方法：（1）自上而下课题（从公司战略、目标延伸出的课题）（2）自下而上课题（现场管理者经常头痛的课题）（3）客户声音(VOC)（客户投诉、客户抱怨等）（4）标杆对比法（与同行业的标杆企业水平对比）步骤一:课题选择步骤一:课题选择2.如何寻找具体的课题：从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点出发来寻找课题；从加强班组管理方面来寻找课题；长期困绕班组工作的课题；从现场文明生产方面寻找课题；从用户、顾客投诉和反映的问题中寻找意见成本降低﹑交货期缩短、品质改善﹑安全﹑效率等3.课题名称定义：名称应当简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。按三段模式确定课题名称：第一段：目的，如提高或降低、增大或缩小、改善或消除第二段：对象，产品、工序（过程）名称第三段：特性，质量、成本、效率、消耗如：降低卡托平面度不良率降低XX产品反离型不良率步骤一:课题选择4.课题选择注意点：(1).初始选择课题不要太简单，没有挑战性；也不易太难，容易丧失信心；(2).已经知道原因和对策的项目，不要作为改善项目，以免浪费资源；(3).项目要可管理，有实际意义，不要与公司战略和客户要求相违背；步骤一:课题选择步骤二:现状调查基本任务/目的：一、要把握当前问题的现状(良率/过程能力/过程的稳定性)二、要找出问题的症结所在，并为目标设定提供依据工序不合格数（个）百分比（%）累计百分比（%）第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100总计315100例：某产品2000年1~4月不合格情况调查表日期2000年2000年2000年2000年总计项目1月2月3月4月加工数量（件）450040004500450017500不合格品数（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8平均1.8考核指标0.8步骤二:现状调查第9工序不合格项目统计表所以，我们首要解决的问题：A孔直径超差不良步骤二:现状调查注意：1.现状调查经常用到的图表：调查表、排列图、直方图、控制图、分层法。2.PDCA十个步骤中的每个步骤都要用到QC七大手法的相关工具，所以学会QC七大手法是非常有用的（后续课程会讲到）现状调查常见的问题1、没有对问题进行深入分层，找不出关键问题；2、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足步骤二:现状调查步骤三:设

定

目标1、目的（1）明确问题解决到什么程度；（2）为检验活动效果提供依据2、设定目标的要求（1）设定目标必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也不要小课题大目标。 （2）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是经过努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数据作为设定目标的依据。为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的是证明设定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。（3）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定量目标，或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量目标。步骤三:设

定

目标1、分析原因应注意的五个问题（1）要针对所存在的质量问题进行分析。

不能再把课题拿来分析一次，这样就犯了逻辑性的错误。

（2）要正确恰当地应用统计方法选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正确表达，解决问题便可以，如QC七大手法。步骤四:分

析

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因（3）分析原因要全面通常是按“5M1E”六大因素去寻找原因，但也不要生搬硬套。要从各个方面，各种角度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。人：Man机器：Machine 材料：Material方法：Method 测量：Measure环境：Environment（4）分析原因要彻底要通过头脑风暴，反复思考，一层一层分析下去，分析到可直接采取措施，能有效解决存在的质量问题为止。（5）要充分发挥QC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。步骤四:分

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因指形片圆角人方法材料环境测量机器测量仪器不统一测量方法不准确毛轮打工件时间过长毛轮的切削粒子不均匀毛轮的硬度及磨损塞钢定位工装的角度判断标准不正确链条运动的速度毛轮的种类(粗,中,细三类)毛轮运转的速度毛轮是否光滑夹具定位不稳定不受环境影响没有定期清洁工件的硬度调机人员主观意识多CNC来料已有圆角没有标准化调机程序来料毛刺大又硬测量员方法不一致情绪不稳定毛轮的使用寿命不一致操作手势不正确毛轮与工件接触的距离毛轮放置的角度毛轮旋转的方向(顺时针或逆时针)因果图例子步骤五:确定主要原因1、目的：抓住主要矛盾，把那些确实影响质量很重要原因找出来，以便有针对性地制订对策，采取具体措施，将其产生的影响消除掉

2、确定主要原因的基本准则：

识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实，而能够准确反映客观事实的就是数据，因此要到现场收集数据，并逐条进行确认；如果影响程度大，就是主要因，反之则不是主要原因。3、要因确认的步骤

（1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的方法进行确认，找出原因；（2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小组乃至企业都无法采取对策的因素，如“突然停电”“地震”等。（3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选，要以客观事实为依据，用数据说话。末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据（客观事实）与标准比较符合标准不符合标准不是要因是要因步骤五:确定主要原因4、要因确认的方法

（1）现场测量、测试有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准（要求）进行比较：在标准的范围内，不是主要原因；如果与标准要求有明显的差距，就可判定是主要原因（2）现场验证

不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。（3）现场人的原因，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认（更换操作员）。步骤五:确定主要原因5、编制要因确认表对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表序号末端因素确认内容确认方法标准负责人完成时间结论

要量化步骤五:确定主要原因6.确认要因的不正确方法：以“少数服从多数”的方法确认；采用“0、1打分法”进行确认；以经验（拍脑袋）的方法进行确认，易受主观影响；以“是否容易解决”为原则确认。步骤五:确定主要原因步骤六:制订对策1、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划2、对策的提出与确定（1）提出对策：运用头脑风暴法展开思维，小组成员根据要因，根据各自

掌握的知识、实践经验以及有关信息，从各个角度提出各种对策方案，提出对策时应把握两个原则：a）与主要原因相对应的原则：有针对性地对要因提出相应对策。b）从多角度提出对策的原则：理清对策思路，从多角度提出各种对策方案（可以采用PDPC方法）（2）评价和选择对策

对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价，从而确定选用有效的对策。

分析评价的内容包括：a、有效性：分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生问题的主要原因。b、可行性：对策必须是可行的。例如，难度很大，自身不能实施的，就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的问题，违犯国家法律、法规的，也不能采用。c、经济性：要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多资金，则要权衡后再确定。d、时间性：对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。步骤六:制订对策序号主要原因（项目）对策What目标Why措施How地点Where时间When负责人Who4个位置不要随意改变（3）制定对策表按5W1H的原则来制定对策表，对策表的格式如下表所示5W1H的含义是：1）What（对策）-----做什么，针对主要原因制订的对策，是一个方案；2）Why（目标）-----采取对策后要达到的目标；3）Where（地点）-----在哪里做，明确具体的实施地点；4）When（时间）-----明确时间要求，规定具体的完成时间；5）Who（负责人）-----谁负责做，责任落实到人；6）How（措施）----怎样做，即实现对策的具体做法；步骤六:制订对策3、制订对策计划（1）策划实现对策（方案）的措施（2）设定对策的目标

A、制订对策计划必须要设定对策的目标；B、设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。步骤六:制订对策对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行怎样实施对策，应注意些什么问题？1、按“对策表”的要求逐一实施，必须做到一个对策、一个对策地实施，以显示其针对性和逻辑性。2、在实施过程中，措施是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依据。3、每条对策在实施完成后要立即确认结果；4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。5、每条对策实施完成后，除确认对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。步骤七:实施对策步骤八:效

果检

查

1.目的：为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。效果检查的方法：对比的方法：（1）与对策实施前的状况进行对比，以明确改进措施的有效性。（2）与小组设定的目标进行对比a、用柱状图进行效果对比；b、用直方图和过程能力指数进行对比。（3）效果检查结果的处理a、检查结果效果显著，小组活动可进入A阶段。b、结果未达到目标要求，则应再检查和分析原因和措施，这就是C阶段的一个小的PDCA循环。

达不到目标要求，通常是由下列原因造成的：A、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题；B、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的末端因素；C、要因确认不客观、不准确。步骤八:效

果检

查

2、计算经济效益（1）改善小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益，建筑企业的巩固期一般在3-6个月左右。（2）计算经济效益要计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为：实际效益=产生的效益-投入的费用3、社会效益的确认有的改善小组，其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客